Kerronpa teille tarinan.
Kerron teille tarinan yrityksessä, joka eli syvissä vesissä ja tunnelma siellä satojen ihmisten joukossa oli apaattinen, väsynyt ja kohtaloonsa tyytynyt. Yritys teki tappiota ja asiakkaat alkoivat turhautumaan. Tilat olivat likaiset, sekaiset ja siellä haisi ja lemusi kaatopaikalle.
Kukaan ei hymyillyt.
Vitsit olivat kyynisiä.
Ihmiset haukkuivat toisiaan.
Yleisin keskustelun muoto oli huutaminen, johtoryhmästä työntekijöihin.
Sairaspoissaolot olivat 15%.
Alle vuoden töissä olleiden vaihtuvuus oli yli 50%.
Tappiomieliala näkyi myös ns. viivan alla.
Kun kävelin tuotannossa ja kun juttelin johtoryhmän kanssa ja kun keskustelin keskijohdon kanssa, heillä kaikilla oli samanlainen taustatarina: vain rahalla tästä selviää, vain investoinneilla tästä noustaan ja vain uusilla ja moderneilla tietojärjestelmillä saadaan tieto kulkemaan ja työ selkeäksi. Ja kun rahaa ei ole, niin mitään ei voida tehdä, vain lillua ja valittaa ja joka päivä kietoa itsensä niiden asioiden ympärille, joille ei voi tehdä mitään.
Tämä organisaatio on koko työurani aikana kohtaamistani organisaatioista edelleen selkeästi apaattisin, väsynein ja kykenemättömin toimimaan.
Mietin hetken, että mitä h*lvettiä tuon jengin kanssa tekisi.
Mutta toisaalta: minulle oli heti ensi askeleesta alkaen selvää, että yrityksen ongelmat eivät liittyneet järjestelmiin, rahaan, investointeihin, saati asiakkaiden muuttuviin vaatimuksiin. He eivät vain osanneet mukautua ja se johtui kulttuurista, joka helli status quota ja jossa viisaus asui aina seuraavassa organisaatiotasossa.
Mutta me aloitimme, yhdessä, lattialta eli sieltä, missä kaikki muu tekeminen kulminoitui.
Ensin opettelimme puhumaan.
Joidenkin kanssa piti opetella puhumaan ilman solvaamista ja kirosanoja.
Sitten opettelimme tekemään yhteistyötä yli tiimi- ja yli siilojen rajojen.
Teimme kaiken näkyväksi: prosessin, mittarit, itse lay-outin, sovitut asiat, standardin työn (joka tehtiin yhdessä tiimien kanssa), ongelmat, onnistumiset, projektit ja tuotannon statuksen.
Järjestelmän ongelmat väistettiin pahvilapuilla. Kyllä: pahvilapuilla.
Ja tämä pahvilappujen käyttö koko tuotannon ohjaamisen työkaluna oli loppujen lopuksi se avainasia, joka avasi myös johdon silmät. Sillä se hetki, kun eräs johtaja sanoi, miten 'tuotantoa ei voi johtaa pahvilapuilla, kyllä siihen vaaditaan järjestelmä', ja kun näytimme, miten juuri se tuotannon ohjaaminen ja tiimien välisen työn ohjaaminen juuri niillä pahvilapuilla ja niiden ympärillä käytävässä, läsnäolevassa vuorovaikutuksessa päivittäin, jokaisessa vuorossa, oli luonut sen uskalluksen kulttuurin, jossa kokeiltiin, opittiin yhdessä ja tehtiin, niin se oli juuri se hetki, kun koko johto tajusi kolme asiaa:
1. he olivat jääneet lillumaan ongelmiin,
2. he olivat lopettaneet sen pohtimisen, mihin voidaan vaikuttaa,
3. he olivat unohtaneet, mitä tarkoittaa aito yhteistyö ja mikä pahinta: he olivat lopettaan luottamasta ihmisiinsä.
Absurdeinta oli, että kyseinen johtoryhmä tuli vierailulle juuri siksi, että yrityksen suorituskyky oli parantunut huikeasti:
1. Toimitusvarmuus 75% --> 100%.
2. Kapasiteetti +70%.
3. Kustannukset per tuote -50%.
4. Sairaspoissaolot 15% --> 4%.
5. Työtapaturmat -75%.
6. Virheiden määrä -95%.
7. Viivan alle alkoi jäämään rahaa, päästiin plussalle noin 7%:n tasolle (kun aiemmin tulos oli yli 10% tappiolla).
Lähtökohtaisesti he epäilivät noita lukemia ja he epäilivät, että mittareita on viilattu ja siksi heidän piti tulla kylään: kontrolli oli heidän moottorinsa ja epäilys heidän polttoaineensa. Ja juuri siksi johtoryhmä pohti ääneen, että tuotannon ohjaaminen ei voi toimia pahvilapuilla, vaikka siinä he juuri seisoivat, keskellä todistusaineistoa. Heidän oli vaikea uskoa, että heidän kontrollinsa ulottumattomissa olivat noin suuret parannukset. Heidän oli vaikeaa uskoa ja sietää, että hyviä asioita voi tapahtua heidän ennakko-oletustensa ja uskomustensa ulkopuolella, sillä olivathan he julistaneet, miten digitalisaatio ja uusi tuotantoteknologia ovat ainoat vaihtoehdot, joilla suosta ja apatiasta noustaan ylös.
Ja siinä he seisoivat, keskellä tuotantoa, vanhojen laitteiden, vanhojen työkalujen, saman vanhan tehtaan lattialla, pahvitaulujen ääressä, epäuskoisina, hölmistyneinä. Koko muutos oli tehty ilman investointeja, ilman uusia tietojärjestelmiä, ilman uusia työkaluja, ilman uusia laitteita - ja jopa yksi koneellinen työvaihe oli kokonaan saatu purettua ja laitettua pois käytöstä.
Mutta kyllä he sitten uskoivat. Minä miltei kuulin, miten heidän päissään rattaat liikkuivat ja vaihtoivat asentojaan.
Ja he todella oivalsivat sen ajattelun voiman, että ei kannata jäädä lillumaan ongelmiin ja keksiä tekosyitä, miten mitään ei voi tehdä. Sillä kun opettelee uskomaan siihen, että tekee aina sen, mihin pystyy, niin siitä seuraa lähes väistämättä myös se, että niihin asioihin, joihin ei juuri nyt pysty vaikuttamaan, löytyy kuin vahingossa myös ratkaisu.
Tarinan opetus: 100%lla varmuudella niihin asioihin ei löydy ratkaisua, joita ei edes yritä ratkaista ja että organisaatioiden ongelmat miltei aina liittyvät organisaation kykyyn ajatella yhdessä ja olla aidosti avoimia, oppivia, mukautuvia ja kykyyn olla psykologisesti turvallinen.
Pitäkää huoli ihmisistänne, sillä ihmisissä on kaikki. Ja kaikki muu on seurausta tästä. Ja juuri tämä tapahtui tässä yrityksessä ja avainmittari oli hymy, joka löysi tiensä ihmisten kasvoille.
Klassiko. Antaa ihmistenne ajatella, ei enempää, ei vähempää:
