Jo kauan aikaa sitten mietin yhtä asiaa, joka on kaihertanut mieltäni tähän päivään asti.
En ole oikein koskaan oivaltanut syytä sille, miksi niin monessa yrityksessä ja organisaatiossa on uskoteltu ja edelleenkin uskotellaan, miten teknologia ja teknologiset ratkaisut luovat sen eron, jolla asiakkaat valitsevat juuri kunkin organisaation tuotoksen tai palvelun. Tämä on jokseenkin hämmentävää. Aika harvassa ovat ne yritykset, jotka pelkällä teknologisella ylivertaisuudella löytävät sen viisasten kiven, jolla syntyy onni, autuus ja menestys.Sillä on ala mikä tahansa, miltei kaikilla on tarjolla samat teknologiat, samat koneet ja laitteet, samat järjestelmät, samat ohjelmistot, samat komponentit ja samat opit, samat metodit, samat sertifikaatit ja samat standardit.
Kun on kiertänyt ympäri maailmaa ja nähnyt satoja yrityksiä, niin samoja laitteita sieltä löytyy, samat plakaatit ovat seinillä, samat oppien mantrat ja samat ajattelun valmismallit ne kaikkialta löytyvät. Ei, ei se ero löydy teknologiasta, ei opeista, ei sertifikaateista.Mikä oikeasti erottaa jyvät akanoista? Mikä erottaa erinomaisen organisaation heikommin menestyvästä organisaatiosta?Jos kaikilla on käytössä samat teknologiat ja samat opit ja samat ajattelun valmismallit, miksi niin monessa organisaatiossa keskitytään kuitenkin juuri näihin asioihin?
Vastaus on hieman surullinen: sillä meillä Suomessa elää edelleen hyvin vahvana vanha voiman ja vallan heeros johtamisessa, jossa keskiössä asuu tayloristisen tarinan ihmiskuva: on ne, jotka osaavat ajatella (=johtajat) ja sitten ne, jotka toteuttavat (=tottelevat alamaiset). On siten helppoa ymmärtää syy sille, miksi mekaaniset ratkaisut teknologiasta ajattelun valmismalleihin ovat edelleen niin suosittuja: ostamalla uusia laitteita, uutta teknologiaa ja tuoreimpia ajattelun zombiesertifikaatteja, kyetään luomaan ja ylläpitämään tunnelmaa siitä, miten asiat ovat johdon kontrollissa ja esimiesten omassa vallassa.
Tällä mekaanisella toimintamallilla kyetään ylläpitämään illuusiota, että ostamalla tuoreinta glitteriä, ollaan edelläkävijöitä. Tämä ajattelutapa on hyvin luontaista tayloristisen mielenmallin omaavissa organisaatioille, sillä tayloristisen narratiivin ytimessä on edelleen ajatus siitä, miten esimiehet ja johto ovat ainoat ihmiset organisaatiossa, jotka osaavat ajatella ja joiden tehtävä siten on tehdä kaikki päätökset. Voi sanoa, että on ihan inhimillisesti ymmärrettävää, miksi johto ja esimiehet tyytyvät niin usein ostamaan valmiita ajattelun malleja: se on samalla keino alleviivata ja uusintaa ajatusta, miten se viisaus asuu siellä johdossa, siellä esimiesten aivoissa ja että he tietävät parhaiten, millä ajattelun valmisertifikaatilla saadaan juuri oikeaa ajattelua tuotua omaan organisaatioon (ilman, että mikään oikeasti muuttuu, sillä sen ajattelun tulee olla sopivaa, ei kriittistä, ei itseohjautuvaa, ei yhdessäoppivaa, sillä kaikki kriittisyys ja avoin rationaalisuus ovat ihan varmasti jotain kaaosta aiheuttavaa, vähintään puoliksi kommunismia ja anarkiaa, jossa valvontaa, kontrollia ja päätöksiä ei enää turvallisesti olekaan keskitetty ja eihän sellainen voi toimia, eihän voi?).
On tässä työkalujen ja ajattelun valmismallien kontekstissa jokseenkin helppoa oivaltaa, miten valta ja vallan tematiikka elävät vahvana tässä mekaanisen ajattelun taustalla. Sillä teknologian ja sertifikaattien lähikaupassa on helppoa käydä ja sieltä kaupan hyllyiltä on helppo tehdä valintoja muille ja päättää muiden puolesta, mitä heidän kurkustaan lähitulevaisuudessa alas tungetaan. Ja sieltä kaupan alelaarista voi vaikka valita päivän tarjouksessa olevan sertifikaatin, jossa 'parasta ennen- päivämäärä' meni jo! Näenkin siellä alelaarin pohjalta ainakin SAFe:n, Spotifyn, tiedolla johtamisen, Six Sigman ja aivan kuin DevOpsinkin olisin nähnyt sieltä pohjalta pilkistävän!
Mutta tämä vanha viisaus pätee edelleen: "A Fool with a Tool is Still a Fool".
Ja sama käänteisesti: vain tuomalla työkaluja organisaation käyttöön, teet ihmisistäsi ääliöitä. On kyse ihmisen typerryttämisen oravanpyörästä, jossa organisaatio tyhmentää ihmisensä.
Rautalankaa: teknologia ei tee ratkaisevaa eroa. Työkalu ei ole menestyksen tae. Eikä mikään valmisoppi luo perustaa kilpailussa pärjäämiselle. Ei edes substanssiosaaminen ei tuo automaationa onnea ja autuutta yhteenkään organisaatioon. Organisaation menestymisen kannalta se oleellinen rajanveto ei tapahdukaan teknologisten ja mekaanisten valintojen alueella, vaan sillä alueella, jossa asuu organisaation ihminen, kulttuuri ja arvot. Sillä ero menestyksen ja menestymättömyyden välillä tapahtuu alueella, jossa tapahtuu ja/tai syntyy...
oppiminen
kyky mukautua muuttuvaan maailmaan
asiakkaan tarpeiden ymmärtäminen
mahdollisuus olla hauras
epävarmuuden sieto
merkityksellisyys
vuorovaikutus
ymmärrys
empatia
luottamus
kunnioitus
...ja nämä kaikki teemat palautuvat ihmiseen ja inhimilliseen viitekehykseen, eikä näistä yhtäkään voi ostaa teknisenä ratkaisuna, ei kaupan hyllyltä, ei sertifikaattikauppiaalta.
Nämä kaikki ovat teemoja, joita kunnioittamalla ja todeksi eläen syntyy juuri se kulttuuri, joka määrittää kaiken sen, mitä ympärilläsi näet ja tunnet. Se merkittävin ero ei siis synny mekaanisilla ratkaisuilla, vaan sillä, miten pidät huolta ihmisistäsi. Ihmiset luovat sen eron. Siksi: anna ihmisillesi tila, vapaus, luottamus - ja anna heidän tehdä se ero. Ja tuon eron luonnin keskiössä on yksinkertainen idea: idea jatkuvasta oppimisesta.
Jatkuvan oppimisen tematiikka on oleellinen koko organisaation menestyksen kannalta, sillä sen täysimääräinen mahdollistaminen edellyttää psykologista turvallisuutta. Ja psykologinen turvallisuus edellyttää kokonaisuutta, jossa (perus)arvot, kunnioitus, luottamus, avoimuus, rohkeus ja mahdollisuus olla oma itsensä, nivoutuvat yhtenäiseksi kokemukseksi merkityksellisyydestä, yhdessätekemisestä, vaikuttavuudesta ja kuulluksi tulemisesta. Ilman tätä turvallisuutta ei ole optimaalista yhdessäoppimisen kulttuuria, vaan silkkaa osittaisoptimointia, jolloin loppujen lopuksi organisaation täyttää apaattinen takertuminen status quohon ja sinne sovitettaviin valmiisiin työkaluihin lähtien sertifikaateista, erilaisista johtamisen opeista lähtien ja tämä kaikki vain siksi, että omaa ajattelun mallia ei uskalleta itse luoda ja rakentaa. Siihen on siten syynsä, että markkinat ja organisaatiot täyttyvät valmiista opeista ja käärmeöljystä: on tiedolla johtamisen koulutusta, on valmentavaa johtamista, on ajattelun valmentajia, on SAFe, on DevOps, on Lean ja sitten on esimerkiksi SM, POPM, LPM, SASM, APM, SPM, SDP, CSPO, PSM, KMP, CAL, ICP-ACC, IPMA, CASM, SA ja vielä RTE. Näitä - anteeksi ruma sana - jumalauta riittää.
Ja kun päiväys umpeutuu (eli heti), on jo uutta sertifikaattia ja oppia ja mallia ja ulkoistettua ajattelua tarjolla. Kun rohkeutta ei ole ja naapurin tekemiset kiinnostavat enemmän kuin oma ajattelu, niin lopputulos on tämä: oma identiteetti jää luomatta ja rakentumatta. Miltei masentavaa, mutta totta.
Jatkuva oppiminen on kykyä mukautua ja muuttua, kun maailma muuttuu. Jatkuva oppiminen on kykyä ymmärtää oleellinen ja kyvykkyyttä tuottaa juuri se arvo, jonka asiakas haluaa, juuri sellaisella tavalla kuin on optimaalista ja järkevää. Tämän vuoksi mikään valmisoppi ei luo onnea ja autuutta, mikään valmis viitekehys ei tuo ymmärrystä mukanaan, eikä sellaista valmisoppia ole olemassa, joka sopii jokaiseen organisaatioon, jokaisen ainutlaatuisen arvontuoton modus operandiksi. Tämä on juuri se syy, miksi kannattaa unohtaa kaikki valmisopit ja kaikki sertifikaatit ja kaikki ajattelun valmisrakenteet, sillä ne eivät mekaanisesti ikinä vastaa yhdenkään organisaation tarpeisiin. Toistan: eivät yhdenkään.
Ei esimerkiksi ole mitään itsetarkoitusta palastella työ ja tekeminen kahden viikon sprintteihin. Tähän ei ole mitään luonnonlain kaltaista sääntöä olemassa.
Ei ole myöskään mitään syytä käyttää backlogia.
Ei ole sellaista luonnonlakia, että tiimillä pitää olla joka päivä jokin daily scrum- sessio.
Maapallo pyörii edelleen, vaikka ette ikinä pitäisi 'retrospektiivi'- sessioita jollakin muiden keksimällä valmisagendalla.
Mikään valmismalli, saati valmisseremonia ei tee organisaatiosta ketterää tai agilea tai mukautuvaa. Ei, ei todellakaan, sillä matkimalla muita, organisaatiosta ja sen ihmisistä tulee vain muita apinoivia mukavuudenhaluisia zombeja, jotka kaipaavat aina ulkopuolista apua kertomaan, mitä heidän pitäisi tänään ajatella ja mitä työkalua tulisi käyttää ja miten ne asiat tulikaan sinne JIRA:an kirjata. Kun organisaatiossa uskalletaan oppia yhdessä ajattelemaan ja yhdessä oppimaan, niin juuri se on se hetki, kun uskalletaan olla keskittymättä työkaluihin, muiden keksimiin raameihin ja muiden kehittelemiin johtamisen rakenteisiin.
Uskokaa, kun sanon tämän: merkittävin oppiminen tapahtuu itse tekemisen ulkopuolella. Tämä on erinomaisen tärkeää oivaltaa. Sillä merkittävimmät haasteet ja ongelmat ovat aina systeemisiä ja syntyvät usean asian yhteisvaikutuksesta, jolloin 'työstä' saatava kokemus ja tunne ovat juuri niitä asioita, joita pitää suhteuttaa aina aika ajoin kontekstiinsa ja yhdessä pohtia ja esittää kysymys: "Miten meillä oikeasti menee juuri nyt?".
Ja mitkä olivatkaan ne organisaation menestymisen ja oppimisen perusedellytykset? Aivan, ne olivat nämä:
oppiminen
kyky mukautua muuttuvaan maailmaan
asiakkaan tarpeiden ymmärtäminen
mahdollisuus olla hauras
epävarmuuden sieto
merkityksellisyys
vuorovaikutus
ymmärrys
empatia
luottamus
kunnioitus
Nämä kaikki perusedellytykset eivät ole itse työn tekemisen ominaisuuksia, vaan sitä mahdollistavaa kulttuurista kudelmaa, joka luo juuri sen kullekin organisaatiolle ominaisen kontekstin, jossa se työ tehdään ja jossa se arvo tuotetaan asiakkaalle. Yhtäkään näistä perusedellytyksistä ei voi tuoda, yhtäkään näistä ei voi ostaa kaupasta, eikä näistä yhtäkään voi irrottaa kokonaisuudesta, vaan nämä kaikki ovat toinen toistensa mahdollistajia.
Tämä on myös se syy, miksi organisaation jatkuvan oppimisen kulttuuri on vaikeaa luoda pysyväksi kulttuuriksi ja miksi niin usein tyydytään vain siihen, että asioita havaitaan ja sitten reagoidaan ja korjataan (tämä ei ole mitään jatkuvaa oppimista, vaan silkkaa reaktiivista hukkaa). Aito (yhdessä)oppimisen kulttuuri kun vaatii ajattelun muutosta ja fokuksen siirtämistä oireista ja oireiden korjaamisesta luottamuksen, kunnioituksen ja perusedellytysten kokonaisuuteen, jota voinee kutsua vanhanaikaisesti nimellä 'kulttuuri'. Mutta keskittymällä tuon turvallisen kokonaiskulttuurin luontiin, luot juuri sellaisen ympäristön ihmisille, jossa tapahtuu kuin automaationa sitä oleellista ja turvallista oppimista, joka jatkuvasti kasvattaa organisaation osaamista ja luo jatkuvan kyvyn uudistumiselle ja joka kasvattaa ihmisiään niin asiantuntijoina kuin inhimillisinä olentoina ja siten siinä ohessa luodaan edellytykset iloisille, onnellisille asiakkaille.
Ja jos tälle aidolle oppimiselle ei ole koskaan aikaa, ei organisaatiolla ole silloin aikaa asiakaskeskeiseen uudistumiseen ja silloin kuvitellaan tai toivotaan, että maailma ympärillä ei muutu. Absurdia on, että silti aikaa löytyy aina esimerkiksi seuraaviin asioihin:
1. Odottamiseen.
2. Jahkailuun.
3. Rajapintojen väliseen koordinaatioon.
4. Päätösten odottamiseen.
5. Etsimiseen.
6. Korjaamiseen.
7. Tiedon ja materiaalin siirtelyyn.
8. Vastuiden määrittelyyn ja vastuullisten etsintään.
Oireisiin on aina helppo reagoida, hukkaa on lapsellisen helppo metsästää, jälkiviisaus on aina yksinkertaista.
Muistakaa, miten talo ilman elämää on vain rakennus. Talo, jossa on elämää, on koti. Samoin organisaatio ilman kulttuuria on vain prosessikuvaus ja organisaatiokaavio. Organisaatio, jossa on elämää ja jatkuvan oppimisen kulttuuri, on organismi, joka löytää aina niin itsensä kuin ne oikeat ratkaisutkin.
Antakaa siis yhdessäoppimiselle aikaa.
Antakaa sille tilaa.
Ja kun annatte yhdessäoppimiselle tilaa, te annatte tilaa kulttuurillenne. Te olette kulttuurinne, eikä sitä voi tuoda.
Observoikaa systeemiänne, kokonaisuutta, ihmisiänne, arvojanne, luokaa uusia ratkaisuja, katsokaa eteenpäin, tutkikaa maailmaa, joka muuttuu, oppikaa yhdessä ja luokaa juuri niitä ratkaisuja, joihin asiakkaanne rakastuvat.
Tehkää tätä joka päivä.
Ihan joka päivä.
Arvot, kulttuuri, jatkuva oppiminen ja avainrakenteet:
