Kävinpä kerran kylässä. Oli yritys, jolla oli ongelmia. He olivat satsanneet satoja tuhansia euroja 'ollakseen agile'. He olivat kouluttaneet tiiminsä. Ja kaikki koulutus ja treeni luonnollisesti aitoa ja 100%:n sertifioitua koulutusta. Ja nyt he olivat matkalla kohti Spotifyn mallia (sillä termit 'squad', 'tribe' ja 'chapter' kuulostivat johdon ketteriin korviin niin kovasti kiihottavilta). Mutta edelleen oli ongelmia. Palvelut sakkasivat. Ihmiset olivat turhautuneita. Ja he korjasivat ongelmiaan satsaamalla yhä enemmän tiimitason 'coachaukseen' ja tiimien sisäisten fasilitointimetodien kehittämiseen. Mutta yrityksen suorituskyky ei vain parantunut. Ja kun pyynnöstä hieman raavin yrityksen pintaa, ei tämä suoristukyvyn parantumisen puutostila ei ollut mitenkään valtaisa yllätys. Siihen oli kaksi syytä: 1. Keskittyessään tiimitason tekemiseen, he johdon toimesta kertoivat ongelmien olevan tiimeissä, yksilöissä ja osaamisessa. He olivat kokonaan unohtaneet, että ei se tee organisaatiosta 'ketterää', että käyttää 'scrumia' ja muita 'agilen työkaluja' ja että siinä ei ole mitään erityistä 'agilea', että tiimien työ palastellaan sprinteissä ja että hölistään tyhjiä joissain heimoissa ja 'jaetaan kokemuksia'. 2. Asiakastarve oli kadoksissa. Tämä oli ehdottomasti merkittävin syy tämän organisaation suorituskyvyn sakkaamiseen: kun suuntaa ei ole, jäljelle jää hortoilu ja tiimit jäävät heitteille (jota epähuomiossa kutsutaan 'itseohjautuvuudeksi' ja 'ketteryydeksi'). Avainjutut: yrityksen asiakkaat 'omisti' liiketoiminta. Ja liiketoiminnan sisällä asui tuoteomistajuus. Ja tuotteiden omistajuus oli palasteltu siten, että tuotteet omisti liiketoiminnan vetäjä (VP) ja tämän alta löytyi monta tuotepäällikköä tiimeineen ja sitten tuotepäälliköt olivat tuoteomistajien (PO) esimiehiä. Ja sitten PO teki tiimien kanssa duunia. Tiimit eivät olleet missään tekemisissä asiakkaiden kanssa ja tiimien suoriutumista mitattiin perinteisin agilen mittarein, joista suurin fokus oli ollut nopeudessa toteuttaa tehtävät. Ja kun tiimit oli vielä luotu substanssien mukaan, oli kaaoksen soppa valmis: oli valtaisa määrä koordinaatiota ja substanssien välistä tikettihelvettiä. Yritys pyysi minut kylään, sillä he kaipasivat apua tiimien työn nopeuttamiseen. Mun oli pakko olla rehellinen ja sanoa: -"Ongelmanne eivät ole tiimitasolla. Ongelmanne eivät korjaannu ensi SAFe:lla ja sitten matkimalla Spotifyä. Ongelmanne eivät korjaannu sillä, että tiimit ajavat entistä nopeammin seinään. Olette itse juuri todistaneet tämän itsellenne. Jos ette opi itsestänne, ette sitä oppia voi ulkoakaan tuoda. Kun juttelin tiimien kanssa, jokaisella oli sama ongelma: keskeneräistä työtä oli paljon ja työt odottivat jotain toista tiimiä tai jotain päätöstä tai jotain tietoa. Tekemisenne ei ole nykyään millään tavalla 'ketterää' saati 'agilea'. Ja avainmuutos kohti asiakaskeskeistä, agilea kulttuuria, lähtee liikkeelle ihan muualta kuin toteuttavalta tiimitasolta."- Vastaus oli masentava: -"Mutta emmehän me nyt toimivia rakenteita lähde muuttamaan! Kyllähän ne ongelmat ovat siellä tiimeissä, sillä siellähän ne ongelmat näkyvät."- Sanoin: -"Sitten minä en voi auttaa."- Ja poistuin ja toivotin heille onnea. Yritys oli aloittanut tekemään ’agile transformaatiota’ ja heidän viitekehyksensä oli SAFe ja sitten sen epäonnistuttua, keksittiin Spotify. Ja tästä jo heti tietää, että organisaatio on vain harrastamassa teatteria, ulkoista, päälle liimattua pseudomuutosta, jossa elehdintä, sertifikaatti ja ulkoiset tunnusmerkit tulevat lopputulosta ennen. Uskokaa, kun sanon tämän: SAFe ei tee sinun tekemisestäsi yhtään parempaa (eikä sitä tee myöskään Spotify, jolloin vain nimeät taas tiimisi ja prosessisi uusilla nimillä). Mieluummin: päinvastoin, sillä esimerkiksi tuo mainittu SAFe itsessään vain jo junttaa wanhan taylorismin ideat yhä syvemmin toimintakulttuurisi ytimeen, sillä noudattamalla SAFe:n rakenteita ja periaatteita, et muuta mitään, vaan nimeät vain vanhat roolit ja rakenteet vain uudella tavalla, uusilla nimillä, joista luit netissä ja joista konsultti kuiski korviisi (eikä samaan ongelmaan kannata kokeilla samaa lääkettä ja kutsua uutta lääkettä Spotifyksi). Yhtälailla: scrum ei tee yhtäkään tuotettasi erinomaiseksi. Lean ei tee prosessistasi yhtään nykyistä nopeampaa. Kaizen ei korjaa yhtäkään ongelmaa prosessistasi. Agile ei tee kulttuuristasi iloista, nättiä ja kiiltävää. Kanban ei tee tuotoksestasi hyvää ja asiakkaalle maistuvaa. Tieto ei muutu kyvykkyydeksi, jos sen vain laittaa graafeihin ja puhuu niistä. Palvelumuotoilu ei tee yhdestäkään tuotteesta, saati palvelusta toimivaa, mahdollista ja asiakasta ilostuttavaa. Ja tätä listaa voi jatkaa, sillä työkaluja, standardeja, sertifikaatteja, villasukkia ja pizzaperjantaita ja tyhjiä hokemia ihmisen kunnioituksesta lähtien on maailma täynnä. Puhdasta hukkaa, eipä juuri muuta. Sillä mikään työkalu ei ratkaise yhtäkään ongelmaa tai haastetta, jonka organisaatiosi kohtaa. Ei yksikään. Ei mikään. Ne ovat ihmiset, jotka ratkaisevat organisaatiosi onnistumisen. Ne ovat ihmiset, jotka kasvavat niin ihmisinä kuin ammattilaisina. Ne ovat ihmiset, jotka ovat uuden keksimisen, upeiden tuotteiden tai fantastisien palveluiden lähteitä. Työkalut, metodit, opit, pelkkiä renkejä. Ja villasukat: ois ehkä aika jo pestä ne.
Lainaan itseäni viisaampaa tässä kohtaa. Ao. teksti on herran nimeltä Maarten Dalmijn ja se kannattaa lukea rauhassa ja hartaasti:
"We're doing an Agile transformation." An abstract sentence that sounds impressive. Such a transformation often means they are changing very little but pretending to change a lot. That's why scaling frameworks are popular in Agile transformations. They offer a lot of bang for the buck in the game of pretend. You gain many new buzzwords you can drop in conversations to create the illusion of change. The more structure, process, planning, layers, hierarchy and top-down control structures that you have, the more you will have to remove. Bringing the empowered teams to the surface necessary for an Agile way of working means peeling away large parts of how you currently do things. It's about the teams and bringing those to the forefront. And a key thing to remember is the following: you can't fix poor collaboration through better coordination. Imagine the following situation: a surprise happens in one team and they need help from many other teams to succeed. What this team is doing is more valuable than any of the other teams. Helping this team is in the best interest of the company. How likely is this team to get help? Without a lot of fuss? Or will teams fight for their turf to prevent helping each other? Will it require management intervention, or are teams trusted to make such calls? Is everybody happy we did the most valuable thing, or do they punish the other teams for not delivering everything exactly as promised? If teams can't be flexible, collaborate and make decisions in the moment, you can't be agile. Spend less time in meeting rooms. Spend more time creating an environment where teams can instantly respond to changes."- Maarten Dalmijn
Tämä on timanttia. Ja tässä lyhyessä kirjoituksessa ollaan Agile- teatterin ytimessä, sillä tuosta siinä on kyse ja siinä SAFe:ssa on kyse: luoda illuusio jostain uudesta, mutta oikeasti vesiputous ja
taylorimi vain puetaan uuteen asuun, nimetään uusilla termeillä ja jatketaan juuri samalla vallan ja kontrollin idealla kuin ollaan toimittu aina ennenkin. Ja konsultit nauravat matkalla pankkiin. Agile- teatteri' on samaan aikaan ihanan naurettavaa ja surullista. Tätähän se 'Agile Transformaatio' niin monessa paikassa on: nimetään uusiksi ja toimitaan ihan samoilla periaatteilla kuin aikaisemminkin.
Minun suosikit 'Agile- teatterin' listalta: 1. 'Milestone' = 'Sprint Goal'. 2. 'Gant Chart Task' = 'JIRA Ticket'. 3. 'Gate Keeping' = 'Agile Reviews'.
4. 'Deadline' = 'Commitment'. Minä lisäisin vielä: 1. 'Taylorism' = 'Scaled Agile Framework'. 2. 'Spot Optimization' = 'Kaizen'. 3. 'Lack of Imagination' = 'Agile Transformation'. 4. 'Post-It- show' = 'Fasilitation'. 5. 'Decoration' = 'Digital Dashboards'.
Lean-Agilen nimissä eri muodoissaan toteutettu teatteri on selkeästi globaali ilmiö. Ja miten koko agilen idea meneekin hukkaan ja syvälle sinne pimeään metsään, jossa vain pelot elävät ja voivat hyvin, luokitellessaan agilen työkalumaiseksi prosessoinnin valmismalliksi ja muodoksi, jolla asiakas saadaan hymyilemään ja saamaan sen, mitä asiakas haluaa. Täysin epäagilea. Masentavaa, mutta surullisen yleistä.
Mitä enemmän pakotat vuorovaikutusta muiden määrittelemiin ja muiden keksimiin kaupasta ostettaviin, sertifioituihin valmismalleihin ja niiden dogmien määrittelemään elehdintään, sitä vähemmän saat sitä pelotonta vuorovaikutusta, joka tapahtuu turvallisessa tilassa, juuri organisaation sopimalla tavalla ja muodolla, omia arvojaan kunnioittaen ja niitä heijastaen. Valmiit rakenteet, valmiit mallit: ne ovat vain kontrollin välineitä, joita pomot haluavat ostaa (sillä heidän on kontrolli, heidän on valta, iankaikkisesti, aamen - ainakin organisaatioissa, joissa hierarkkinen ihmiskuva elää edelleen vahvana ja joissa siilot on rakennettu suojaamaan just omia hiekkalaatikoita).
Ensisijaisia ovat aina ihmiset, heidän kunnioittamisensa, heihin luottaminen, heidän vuorovaikutuksensa, vuorovaikutuksen laatu ja sen vuorovaikutuksen vapaus. Ihminen. Vuorovaikutus. Luottamus. Turvallisuus. Pelottomuus.
Asiakas. Unohda valmismallit ja sertifioidun agilen tympeä teatteri. Keskity ihmisiin, keskity asiakkaisiin, keskity jatkuvaan oppimiseen ja kas, olet löytänyt sisäisen agilesi. Täydellistä ei ole se, että kaikki mahdollinen on kuvattu ja vakiinnutettu, vaan se, että organisaatiosta löytyy vain se, mitä oikeasti tarvitaan. Ollaan kaikkien oppien, ismien ja rakenteiden ytimessä.
Mahdollista vuorovaikutus ja uskalla uudistua, anna tila ja aika, ja kaikki muu tulee tuon kaiken seurauksena. Ota suunta, katse eteenpäin ja ota se askel. Ja muista vanha klisee, että ensimmäinen askel on aina vaikein. Sillä ensimmäinen askel vaatii näkemystä, rohkeutta ja luottamusta myös siihen, että maailma ei kaadu, vaikka se askel menisi harhaan, sillä juuri liike on se, joka mahdollistaa oppimisen.
Siitä se sitten lähtee.
