Hetki hengittämistä ja funktiohitauden idea
Kun menet seuraavan kerran töihin, hengitä hetki. Hengitä syvään ja katso ympärillesi. Ja katso tarkkaan. Ja siinä katsellessasi, kysy samalla: miten meillä hoidetaan rekrytoinnit, miten meillä toteutetaan strategia, miten meillä opitaan yhdessä, miten meillä luodaan uutta asiakasarvoa, miten meillä luodaan uusia konsepteja, miten meillä tunnetaan asiakastarpeet, miten meillä hankitaan uudet tietokoneet, miten meillä ohjataan työtä. Kysy. Kysele. Katso. Katsele.
Mieti samalla ilmiötä, jota kutsun nimellä 'funktiohitaus'.
Funktio on mikä tahansa toiminto ja/tai osaamisen tai tiedon keskittymä, jolta arvoa tuottavan työn toteuttajan tarvitsee erikseen kysyä/pyytää:
päätöstä
informaatiota
resurssia
materiaalia
raaka-ainetta
tai mitä tahansa itse työhön oleellisesti kuuluvaa tekijää, jota tarvittaisiin työn tai muun suoritteen toteuttamiseen heti, tässä ja nyt ja jonka puute tai puutteellisuus aiheuttaa työn pysähtymisen,
odottamisen ja/tai toisen tehtävän aloittamisen ja siten keskeneräisen työn määrän kasvattamisen tai uudelleen tekemisen tai asiakkaan palvelun / halutun ratkaisun saamisen siirtymiseen tulevaisuuteen.
Kuvassa näkyvä WIP on lyhenne sanoista 'Work In Progress' ja tarkoittaa tässä tarinassa kaikkea mahdollista pysähtyneen, estyneen tai ei-edenneen työn määrä johtuen esim.
odottamisesta (päätös / tieto / materiaali / raaka-aine/resurssi),
työ jää keskeneräiseksi ja pysähtyy odottamaan,
uudelleen tekeminen,
halutun ratkaisun siirtyminen tulevaisuuteen,
asiakas joutuu palaamaan,
osittaistoimitukset.
laiterikko,
osaamisen puute,
työn määrän arviointi vajaa / ohjauksen mallin virheellinen.
Eli funktiohitaus on ilmiö, jossa prosessit ja asiakasarvon tuottaminen hidastuvat, kun pitää odottaa päätöksiä, vuorovaikutusta, aktiviteettiä, tietoa tai lupaa toimia juuri siellä, juuri sinä hetkenä, jolloin arvoa asiakkaalle pitäisi tuottaa jostain muualta / funktiosta / toiminnosta.
Kun etsii, löytää funktiohitauden
Helpottaakseni funktiohitauden löytymistä, jonka monipuolista ilmenevää jokaisessa organisaatiossa kannattaa etsiä avoimin mielin ja vinoutumattomin silmin, olen päivittänyt 14 kohdan funktiohitauden kyselytestin. Funktiohitauden testaamisen 14 kohdan kysely:
Ketteryys tarkoittaa toteutuksen tasolla tapahtuvia sprinttejä ja kanban boardia ja tiimien fasilitointiin keskittyvää optimointia?
Itse tekemisen yhteydessä pitää pyytää päätöksiä esimerkiksi ulkopuoliselta taholta, kuten tukifunktiolta?
Strategian toteuttamista varten on luotu oma toiminto?
Organisaatiosta löytyy esim. 'Chapter', 'Heimo' ja 'toimitusjuna’?
Organisaation 'ketteryyden' tasoa mitataan erityisesti nopeutena?
Löytyykö organisaatiostasi ohjeet rajoista ja hyväksynnöistä esimerkiksi työkalujen, kuten tietokone ja puhelin, hankintaan?
Toimintatapojen kehityksestä vastaa erillinen kehitysfunktio?
Asiakkaalle arvoa tuottavan työn tekijät eivät ole suoraan vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa ja asiakastyytyväisyydestä vastaa Myynti?
Asiakaskokemus on eriytetty omaksi funktiokseen?
HR omistaa ja vastaa yrityksen kulttuurista ja sen vaalimisesta?
Luotte ohjeita ja standardeja päivittäiseen tekemiseen liittyen ja ohjeiden omistajuus on esimiehillä?
Luotte toimenkuvia ihmisille, jonka perusteella ihmisen pitäisi tietää, mitä tehdä ja mitä häneltä odotetaan?
Määrittelette tulostavoitteita erikseen jokaiselle toiminnolle ja yksilölle?
Eri toimintojen välistä dialogia käydään lähettämällä tikettejä/palvelupyyntöjä?
Testin yksinkertainen käyttöohje on: jos vastasit useampaan kuin yhteen kysymykseen 'kyllä’, on hyvin todennäköistä, että funktiohitaus on saavuttanut organisaatiosi.
Hitauden tayloristisen toksinen tausta
Funktiohitaus syntyy aina ja väistämättä, kun eri toiminnallisuuden kerrokset, avaintehtävät, arvot ja periaatteet on eriytetty toisistaan ja ne nähdään toisistaan irrallisina osina. Kun organisaatiossa asustaa tayloristisen ajattelun jäänne, jossa johto ajattelee ja ihmiset toimivat ja rakennetaan organisaatio siten, että jokainen mahdollinen substanssiosaamisen palanen on eriytytetty ja pakonomaisesti standardoitu ja luotu näiden varaan funktioita, joiden kanssa asioita 'koordinoidaan' ja joille 'laitetaan tiketti', niin tämä näkyy:
1. Päätöksenteon ja vuorovaikutuksen hitautena
2. Päätöksiä ei saa tehdä juuri siellä, missä päätöksen tarve on syntynyt ja työtä aloitetaan jatkuvasti, mutta ei saada valmiiksi.
3. Päätöksiä tehdään muiden työhön liittyen.
4. Kroonisena hitautena, kun yksittäisiä tehtäviä ei voi suorittaa ilman, että pitää erikseen etsiä tietoa, lupia, päätöksiä, aikataulua ja/tai pitää erikseen aikatauluttaa palaveri, jossa asiaa voidaan esitellä.
5. Kehitetään muiden työtä (esim. jokin kehitysfunktio).
Arvovirroista eriytetty, funktioihin keskitetty, pistemäinen päätöksenteko johtavat aina hitauteen ja
siihen, että funktioista tulee pullonkauloja. Ja se, että noita funktioiden pullonkauloja ei korjata ja poisteta, vaan niistä pidetään kiinni kuin humalainen lyhtypylväästä, on kyse puhtaasta epäkunnioituksesta organisaation ihmisiä kohtaan. Funktiohitauden synnyn ytimessä on tayloristinen ajatus ihmisistä, jotka osaavat ajatella ja ihmisistä, jotka toteuttavat. Tämä ihmiskuva oli koko tayloristisen, tieteellisen liikkeenjohdon mallin läpileikkaava idea. Samalla luotiin myös jako ’leadership’ vs. ’management’ ja tämä alleviivaa ajatusta ihmisistä seuraaviin kategorioihin jaettuina:
Ne, jotka ajattelevat (johtavat, luovat vaatimukset ja ohjaavat suuntaa).
Ne, jotka käskevät (kontrolloivat ja ohjaavat resursseja)
Ne, jotka tekevät käskyjen mukaan (resurssit).
Joten: on täysin perusteltua sanoa, että taylorismi on perusteiltaan toksinen ja se toksisuus on ihmiskuvan toksisuutta. Samalla on silti tärkeää muistaa ja ymmärtää, että tuo nyt parjattu taylorismi ei syntynyt ilman tarvetta: sille oli omana aikanaan tilauksensa ja perusteensa. Tayloristinen ajattelun ja toteuttamisen jako toimi erityisesti hyvin aikana, jolloin:
ihmisten koulutustaso oli alhainen ja ihmisiä piti saada nopeasti töihin linjoille hoitamaan koneita,
oli tarpeen saada paljon valmiiksi massatuotannon logiikalla,
työ oli järkevää palastella pieniin, standardoituihin, selkeisiin osiin, jolloin sen tekeminen oli helppoa ja selkeää ja koulutus tehtävään nopeaa.
Tuo ajattelun ja toteuttamisen jako toimii edelleen, kun tavoitteena on puhdas konemainen ’tehokkuus’, jossa avainsanoja ovat:
Toistuvuus ja standardointi.
Ennakoitavuus.
Tehokkuus, nopeus ja ulostulo.
Tässä narratiivissa työntekijä on ’tehokas ihminen’ a.k.a resurssi, ei ’ajatteleva ihminen’. Pysähdy ja pohdi silti hetki:
Miten ’tehokkuuden’ malli sopii aikaan, jossa muutos ja mukautuvuus ovat avainvaateita myös massatuotannossa?
Mitä uskot tayloristinen ’tehokkuuden’ idean tehneen ihmisen kokonaisvaltaiselle hyvinvoinnille?
Mieti hetki: mitä tapahtuu, kun ajattelu ja tekeminen erotetaan toisistaan? Mitä tapahtuu, kun pää irrotetaan ruumiista? Sama nimittäin tapahtuu myös organisaatiossa. Ja silti sitä kuulee kyllästymiseen asti tarinoita, miten eri organisaatioissa ’ihmisen kunnioitus’ on tärkeää. Että kunnioitus on kaiken lähtökohta, vuorovaikutuksesta, johtajuudesta ja johtamisesta lähtien. Että kunnioitus on kaikkien muiden arvojen lähtökohta.
Kunnioituksesta ja johtajuudesta
Mutta mitä kunnioitusta se on, että ongelmien annetaan jatkua? Mitä johtajuutta ja johtamista se on, että ratkaisuihin ei pyritä yhdessä? Mitä johtajuutta se on, että toimitaan siiloissa ja estetään tiedon läpinäkyvyys? Miten se on kunnioitusta, että jokaiseen asiaan tarvitaan hyväksyntää ja kontrollia johdolta, esimiehiltä, pomoilta? Mitä kunnioitusta se on, että kaikkia kontrolloidaan siksi, että joku voisi ehkä toimia väärin? Mitä kunnioitusta se on, että ihmiset eivät saa vaikuttaa omaan työympäristöönsä? Milloin siitä tuli kunnioittavaa toimintaa, että kehitetään muiden työtä siellä kehityssiilossa ja se vain annetaan valmiina ja vaaditaan toimimaan sen mukaan? Tunnistatteko te tällaista? Tunnistatteko ilmiön? Tunnistatteko te tämän kroonisen johtajuuden epäkunnioituksen organisaatioissanne?
Ihmettelettekö silti ihan aidosti, miksi jengi väsyy ja uupuu? Kunnioitus, arvot, merkitys, eletään todeksi joka hetki, kun asioita tehdään ja arvoa tuotetaan: ei niitä liimata tekemisen päälle. Tästä syntyy myös se, mitä kutsutaan yksinkertaisesti ’työntekijäkokemukseksi’. Se on seurausta mahdollistavasta, jaetusta johtajuudesta ja ihmisiä kunnioittavasta mahdollistamisesta. Se on seurausta, joka ei erikseen tarinoimalla ja arvojulisteita
seinille liimaamalla synny. Se ei synny kontrollin rakenteissa käskyttämällä. Se ei synny kyselyillä, saati alentuvan, palvelevan johtamisen bluffilla, jossa edelleen alleviivataan sitä, miten viisaus asuu ylhäällä ja sieltä nöyränä tullaan alas ja palvellaan (jos sattuu ehtimään, jos kalenterissa on tilaa). Se on seurausta siitä, että ihminen saa yhdessä ajatella, osallistua, vaikuttaa, vuorovaikuttaa, puhua ilman pelkoa ja kokeilla ja siten jatkuvasti oppia.
Pois osittaisjohtamisesta, kohti mahdollistamista
Älkää myöskään rikkoko johtajuutta ja johtamista puhumalla valmentavasta johtamisesta, palvelevasta johtamisesta tai tiedolla johtamisesta. Nämä ovat 'cherry-pickingiä', pyrkimystä keskittyä vain kivaan, itselle sopivaan johtamisen tematiikkaan.
Nämä ovat pseudotermejä ja keskittymällä näihin, toteutat vain osittaisjohtajuutta. Ja osittaisjohtamisen tragedia on sama kuin osittaisoptimoinnin tragediassa: kokonaisuus vain kärsii. Lopettakaa siis rusinoiden poiminta. Lopettakaa osittaisjohtaminen ja johtajuuden osittaisoptimointi. Lopettakaa pinnallisuus ja mahdollistakaa - ja pysykää sen jälkeen poissa jaloista. Juuri tästä tematiikasta puhuu Tekniikka & Talous vuonna 2023:
-"Työpaikan kannattaa Kaltiaisen mukaan pitää nyt huolta siitä, että työntekijöistä huolehditaan työpaikalla muutenkin, kuin palkan osalta. ”Ei sellaisilta työpaikoilta lähdetä herkästi, joilla työntekijä kokee tulevansa nähdyksi, jos hänellä on mahdollisuudet kehittyä ja hänen työpanostaan arvostetaan”, Kaltiainen sanoo. Hänen mukaansa inflaatio ja kasvaneet energianhinnat selittävät kuitenkin palkan merkityksen nousua irtisanoutumisharkinnoissa. Työpaikoilta, joissa työolot koetaan huonoiksi, voidaan nyt siis irtisanoutua, mikäli muualta saadaan parempaa palkkaa."-
No shit, Sherlock. Minä toistan vielä: -"Ei sellaisilta työpaikoilta lähdetä herkästi, joilla työntekijä kokee tulevansa nähdyksi, jos hänellä on mahdollisuudet kehittyä ja hänen työpanostaan arvostetaan."- Ja käsi käsi ylös erityisesti he, jotka ovat edelleen hämillään siitä, miten harvassa paikassa organisaation johtamisessa ja sen kulttuurissa ja rakenteissa nämä teemat näkyvät ja otetaan tosissaan? Me tiedämme kyllä. Mutta silti haluamme pitää kiinni hierarkkisesta ihmiskuvastamme ja sitä uusintavassa kontrollin ja valvonnan rakenteistamme, jotka näivettävät ihmisemme sekä organisaatioidemme kyvyn pärjätä ja pysyä sellaisessa kuosissa, että voisi maksaa palkkaa, jolla tulee toimeen.
Tämä.
On.
Hämmentävää.
Tämä on erityisen hämmentävää siksi, että maailma on täynnä upeita esimerkkejä menestyvistä organisaatioista, joihin ihmiset hakeutuvat töihin juuri siksi, että siellä ihminen saa olla oma itsensä,
häneen luotetaan, hän saa tehdä jotain merkityksellistä ja olla osa isompaa tarinaa, jossa on merkitystä ja syvyyttä ja aitoa halua ja pyrkimystä tuottaa asiakkaille jotain hyvää ja hienoa. Ja siinä samalla saa oppia ja kasvaa niin ihmisenä, ammattilaisena kuin yhteisön jäsenenä. Ja todettakoon tässä samalla myös: huippuhyvä työntekijäkokemus ei synny hokemalla 'People First'. Se ei synny teennäisellä glitterillä. Se ei synny perjantaipizzalla, se ei synny villasukilla, se ei synny viestinnällä, vaan se syntyy siitä, että pystyy tekemään duuninsa ilman kitkaa, saa päättää omaan työhönsä liittyvistä avainasioista, saa osallistua, saa olla arvostettu, saa säilyttää autonomian tunteensa, saa oppia ja kehittyä, saa olla luotettu ja ei tarvitse koko ajan keskeyttää tekemistään tai odottaa jotain tietoa tai päätöstä, saati istua jossain s**tanan Teamsissa raportoimassa, mitä on tullut tehtyä tänään, eikä tarvitse saapua toimistolle vain siksi, että joku keksi, miten 'törmäily' on ihan mielettömän siisti juttu (vaikka kyse on vain tekosyystä vaatia jengi valvottavaksi toimistolle). Perusasioita.
Tarina autotehtaasta, jossa juotiin viinaa
Miettikää tarinaa eräästä autotehtaasta. Jossa ihmisen kunnioitus ja luottamus pelastivat sen kaaokselta ja rappiolta (joissa kummassakin se jo oli). Oli nimittäin autotehdas, joka teki huonoa tulosta. Siis erittäin huonoa tulosta. Tässä autotehtaassa oli valtaisa määrä ongelmia. Siellä ei tehty töitä. Siellä juopoteltiin työpäivän aikana. Asiakkaat löysivät uusista autoistaan tupakan tumppeja. Valmiita autoja sabotoitiin tarkoituksella ennen asiakkaalle lähettämistä. Johto oli menettänyt otteensa. Autotehdas oli kuin se kuuluisa Villi Länsi. Ja ei liene yllättävää, että autotehdas päätettiin sulkea. Kokonaan. Se oli koko autonvalmistajan heikoimmin pärjäävä tehdas ja tappiot olivat miljoonien suuruisia. Sitten eräs toinen autoja valmistava yritys päätti, että he ostavat tuon tehtaan. Ja heille naurettiin. Mutta he olivat päättäväisiä. Ja he saivat tehtaan ostettua. Ostajalla oli yksi ehto kaupalle: se henkilökunta, joka tehtaalla oli ollut töissä, piti saada takaisin ja autoja haluttiin uuden omistajan kanssa valmistaa juuri sillä samalla porukalla kuin aiemminkin. Ja tämää siitä huolimatta, että tehdas oli moraaliltaan väsynyt, rappiolla ja suorastaan vihamielinen. Mutta ostaja piti päänsä. He ostivat koko tehtaan juuri sellaisessa kunnossa kuin se oli ja juuri niillä ihmisillä, jotka siellä olivat töissä olleet. Ja tehdas alkoi kukoistamaan. Siitä tuli menestys. Kyseinen tehdas on Toyotan NUMMI- tehdas, josta myöhemmin tuli Teslan tuotantolaitos. Mitä veikkaatte, että tuossa tehtaassa tapahtui, kun käänne parempaan onnistui? Toyota aloitti heti alussa intensiivisen kouluttamisen. He kouluttivat kaikki avainhenkilöt Toyotan tehtailla Japanissa ja he kouluttivat nuo avainhenkilöt ajattelemaan ja toimimaan täysin uudella tavalla. Ja he toivat uuden ajattelun mukanaan. NUMMI rakennettiin alusta asti toisenlaiselle ajattelutavalle ja toisenlaisille arvoille:
Asiakasarvon mahdollistaminen ja asiakkaan kunnioittaminen.
Jatkuva oppiminen.
Ihmisen kunnioitus.
NUMMI on huikea tarina siitä, miten tärkeää isoakin muutosta tehtäessä on aloittaa ihmisestä, ajattelusta ja siitä, että on selkeä tavoite, jota ei piiloteta pieniin, sirpaleisiin osiin, vaan että sinne tavoitteeseen kuljetaan sopivissa palasissa. Case NUMMI on siten huikea tarina siitä, miten muutosta kohti uutta tehdään tavoitteellinen ajattelu edellä: ei työkaluilla, ei metodeilla, ei valmiilla malleilla tai valmiiksi pureksituilla rakenteilla.
Funktiohitauden purku ja terve ihmiskuva
On muutamia avainasioita, joiden avulla organisaatio kuin organisaatio voi lähteä purkamaan omaa funktiohitauttaan ja alkaa mahdollistamaan optimaalinen ja alati mukautuva arvontuotto:
Luo ympäristö, jossa tavoitteellisen ajattelun kehittyminen johtaa taitojen kehittymiseen (jatkuva uudistuminen).
Keskity vuorovaikutukseen perustuvaan päätöksentekoon, jossa ei olisi pullonkauloja (jaettu johtajuus).
Yhteinen oppiminen ennen yksilön oppimista. Kun opitaan yhdessä, opitaan yksilönä löytämään taitoja, jotka kiinnittyvät systeemiin, joka loppujen lopuksi tuottaa arvon asiakkaalle (yhdessäoppiminen ja muutoksen sietokyky).
Tiimi/arvovirta on/ovat arvontuoton pienin yksikkö. Sillä kukaan ei organisaatiossa toimi yksin (resilienssi).
Keskittykää siihen, mitä asiakkaanne oikeasti kaipaavat ja mikä saa heidät muistamaan teidät, älkää siihen, miten saada jokainen toimimaan samalla tavalla, osana tapoja ja riittejä, toteuttamaan muiden metodeja, muiden työkaluja, jotka joku muu on keksinyt (asiakaskeskeisyys ja jatkuva mukautuvuus).
Kyse on tavoitteellisesta, mahdollistavasta luottamukseen kulttuurista, joka voidaan luoda aivan minne tahansa, jos vain tahtoa on. Ja kun muutat ja alat purkamaan funktiohitauden rakenteita, anna ihmisten muuttua ensin itse. Kun ajattelu muuttuu, niin muuttuu kaikki: kulttuuri, rakenteet, kyky toimia. Ja tätä on ehta ja rehellinen 'ihminen ensin'- ajattelu. Tuo muutos ei ole sitä, että toimistolla saa käyttää villasukkia ja että perjantaina toimistolla on uuden värisiä ilmapalloja. Pinnallinen roska on pinnallista roskaa, eikä siinä ole hitustakaan kunnioitusta. Ja minä en väheksy kepeyttä ja pintakiiltoa, en hitustakaan. Me tarvitsemme pintaa ja kiiltoa ja välillä pizzaa perjantaisin, mutta jos ei muuta ole, niin ei ole mitään.
On täysin mahdollista purkaa funktiohitauden taustalla olevan ihmiskuvan malli ja rakentaa samalla tuon muutoksen vaatima johtamisen ja johtajuuden mallit uusiksi ja ihmisiä kunnioittaviksi. Ei se luonnollisesti helppoa ole, sillä se vaatii paradigman muutosta ja ajattelun nöyryyttä. Avainteemat ovat kuitenkin ihanan yksinkertaiset:
Arvontuotto (arvovirta, ekosysteemi, alusta jne.)
Jaettu johtajuus (mahdollistaminen)
Arvovirtoihin perustuva toiminta antaa jokaiselle selkeän kuvan siitä, miten organisaatio pyrkii
varmistamaan A.arvoa tuottavan työnsä (työ, prosessin ohjaus, kapasiteetti jne.) ja auttaa ymmärtämään yhdessä sen,
B. miten arvontuotto mahdollistetaan (rakenteet, informaatio, ohjaus, koulutus, hankinta jne.). Nämä kummatkin tarvitaan ja ne ovat toistensa edellytykset. Arvovirtoihin perustuva, tiimien ja ihmisten autonomiaan pyrkivä ja sitä mahdollistava, ihmisiin luottava, mahdollisimman itseohjautuva organisointi vastaa oleelliseen kysymykseen: miten mahdollistaa arvon tuotto, ihmisen kunnioitus, vuorovaikutus ja jatkuva oppiminen. Jatkuva oppiminenkaan ei tapahdu tyhjiössä.
Lopuksi
Johtamisen paradoksi: vetämällä rajat, annat tilaa ja vain antamalla tilaa, voit luottaa ja varmistaa aidon, jatkuvan oppimisen ja jatkuvan uudistumisen. Joten, anna tilaa, mahdollista ja luota – ja jatkuva oppiminen hoitaa loput.
Pitäkää siis huolta ihmisistänne ja he kyllä pitävät huolen asiakkaistanne. Ei tämä ole ydinfysiikkaa, eihän ole?
-”Knowing is not enough; we must apply. Wishing is not enough; we must do.”-
Johann Wolfgang von Goethe
Kuvassa läpileikkaus siihen, miltä näyttää funktioihin perustuva 'ketteryys'. Kun pintaa hieman raaputtaa, ihan vanha kunnon vesiputoushan se sieltä paljastuu ja jako heihin, jotka 'ajattelevat, ja heihin, jotka 'toteuttavat':
