Onpa olemassa eräs yritys. Yritys, jolle koronan vaivaama aika on ollut menestys. Tulos on parempi kuin koskaan, ihmiset ovat iloisia ja asiakkaat ovat olleet yrityksen toimintaan tyytyväisiä. Ja tämä kaikki näkyy myös mittareissa: ihmiset ovat olleet terveempiä, arvoa tuotetaan yhä paranevalla katteella, liikevoitto on parantunut parin prosentin tasolta miltei lukemaan 15% ja työn laatu on parantunut käytännössä täydelliseksi. Erityistä kiitosta asiakkailta ovat saaneet työntekijät: heidän asenteensa, heidän halunsa auttaa, heidän kykynsä ratkoa asiakkaiden ongelmia. Mutta johtoryhmä oli huolissaan. Heidän ihmisensä ovat tehneet työtään 2 vuotta käytännössä täysin etänä tai asiakkaiden luona. Ja nyt he olivat tulleet pohdinnoissaan tulokseen, että positiivisen trendin säilyttäminen edellyttää ihmisten palaamista toimistolle. Kysyin hieman hämmentyneenä: -"Mihin perustuu ajatus siitä, että teidän jengi tekisi duunia jotenkin paremmin toimistolta käsin?"- Vastaus oli musertava: -"Sanoohan sen nyt järkikin."- Kysyin uudelleen, vielä hämmentyneempänä: -"Teillä on siis kahdelta vuodelta tietoa olemassa siitä, että nykyinen tapanne toimia on erinomaisen hyvä ja jengi voi hyvin, ihan tutkitusti ja asiakkailta saamanne palaute tukee tätä, mutta haluatte palata aikaan, jona kaikki mahdollinen mitattava asia oli huonommin?"- Vastaus: -"No älä nyt noin rumasti karrikoi. Kun me johtoryhmässä ollaan nyt huolissaan siitä, mitä siellä kentällä tapahtuu. Kun ei meillä ole näkymää ja johtoryhmän pitäisi kyllä olla asioiden päällä. Ei muuten voi johtaa."- Kysymys: -"Eli syy saada jengi toimistolle on se, että johtoryhmä on menettänyt näkymänsä kaikkeen, mitä asiakkaiden kanssa tehdään?"- Vastaus: -"Joo."- Kysymys: -"Eli voisiko sanoa, että työ on sujunut hienosti siis johtoryhmästä huolimatta? Ja se nyt se ongelma, joka pitäisi saada korjattua? Ja ongelman korjaamiseksi ihmiset käsketään takaisin toimistolle?"- Turhautunut vastaus: -"Sä et taida tietää johtamisesta kauhean paljoa. Ihmiset tekevät työtään tehokkaammin toimistolla kuin kotona. Kotona töiden tekeminen on ollut nyt käytännössä bonusvapaata ja se ei toimi ikuisuutta. Vai väitätkö sä, että kotona duunia tehdään se kahdeksan tuntia joka päivä?"- Vastasin: -"Kyllä mä jotain kai johtamisesta tiedän ja siksi mä juuri yritän saada selville, mikä se ongelma oikeasti on. Ja mä pahoin pelkään, että teillä on kyllä ihan aito ongelma, joka ei ole se, joksi te sen olette kuvitelleet. Mä voin auttaa kyllä, mutta se avun tarve on lienee jotain ihan muuta teidän jengin toimintatapa juuri nyt."- Vastaus: -"No, emme me taida kaivata apuasi. Eiköhän tämä tapaaminen ollut tässä."- Poistuin tapaamisesta hämmentyneenä.Johtoryhmä eli oudossa maailmassa. He eivät luottaneet ihmisiinsä lainkaan, vaikka juuri ne ihmiset olivat saaneet asiat toimimaan paremmin kuin koskaan ennen. Mitä veikkaatte, miten yrityksellä alkoi menemään nyt, kun he käskivät ihmisensä toimistolle takaisin?
No, huonostihan yrityksellä menee ja joukkopako on alkanut.
Jokaisessa organisaatiossa kannattaisi oivaltaa, että joskus ihmisen on hyvä olla etänä.
Joskus ihmisen on hyvä olla keskellä metsää.
Joskus ihmisen on hyvä olla just siellä, missä just nyt on hyvä olla.
Joskus ihmisen on hyvä olla toimistolla.
Siihenkin on ihan oikeat syynsä, että tietyissä asioissa oltaisiin läsnä, tiiminä, lihana ja verenä. Siitä on esimerkiksi kohtuullisen paljon tutkimusta olemassa, että uuden oppiminen, uuden oivaltaminen, uuden luonti ja innovatiivisuus kaipaavat läsnäoloa ja läsnäolevaa vuorovaikutusta. Mutta ei sekään synny vain sillä, että tullaan toimistolle, vaan sekin – kuten kaikki muukin yhdessä tekeminen organisaatiossa - vaatii erityisesti psykologista turvallisuutta ja tätä mahdollistavia rakenteita ja hyviä rutiineja/tilaa. Ja silloin, jos/kun haluaa ihmiset paikalle, se pitää hyvin perustella, sen suhteen pitää olla johdonmukainen ja tärkeää on yhdessä pohtia, miten ja millä tavalla sen suoran vuorovaikutuksen luo. Mutta jos toimistolle pitää palata vain siksi, että valvotaan ihmisten käyttöasteita ja tehokkuutta, niin silloin ollaan aika kaukana ihmisen kunnioittamisesta ja ollaan resurssitehokkuuteen pyrkimisen ytimessä. 'Viis siitä, miten meillä menee ja mitä asiakkaat sanovat, mutta käyttöasteet pitää saada tappiin, sillä muuten menee rahaa hukkaan!'
Kun luottamusta ei ole ja kun viisaus asuu ylhäällä, niin jälki on aina rumaa ja masentavaa. Eikä tässä tarinan alun yrityksessä ei oltu ymmärretty lainkaan, että läsnäoleminen ei korjaa yhtäkään yrityksen oleellista ongelmaa.
Ei yhtäkään.
Ihan vastaavasti etätyö ei korjaa yhtäkään työelämän oleellista ongelmaa.
Ei yhtäkään.
Tiesittekö myös, että mahdollisuus valita itse tai tiiminä työtapanne ja työnteon sijaintinne, eivät myöskään korjaa yhtäkään työelämän oleellista ongelmaa?
Ei yhtäkään.
Nolla.
Tiesittekö, että kaikki yllä olevat ratkaisut eivät auta siksi, että työelämää yleisesti riivaavat ongelmat eivät ole teknisiä haasteita (kuten ei ollut tarinan alun yrityksessäkään). Siihen on syynsä, että miltei poikkeuksetta kaikki ongelmat ja haasteet palautuvat inhimilliseen viitekehykseen, kuten arvoihin, kulttuuriin, kunnioitukseen, luottamukseen, vuorovaikutukseen, johtamiseen, mahdollistamiseen, yhteistyöhön ja kykyyn ja rohkeuteen oppia.
Ja tiesittekö, että sellaisia yrityksen arvoja ei ole olemassakaan, joista kaikki pitävät tai joista kaikkien tulisi pitää? Me kun ollaan kaikki erilaisia.
Ja juuri siksi arvojen pitää heijastaa organisaation identiteettiä, jotta jokainen voi pohtia, sopiiko se oma arvomaailma organisaation arvomaailmaan. Kun arvot määritellään sellaisiksi, että ne eivät ärsytä ketään, eivät ne enää ole arvoja lainkaan, vaan parhaimmillaankin vain laimeita sloganeita, jotka ympäripyöreydessään eivät paljasta mitään, vaan muuntuvat henkilökohtaiseksi tulkinnaksi. Tällöin arvopuheilla piilotetaan enemmän kuin paljastetaan.
Miettikää arvoa, kuten 'ihmisen kunnioitus'. Hienoa arvo, mutta täydellisen itsestäänselvä.
Tai 'tuotetaan arvoa asiakkaille'. No, ihan tosi?
Arvot ja periaatteet ovat organisaatiosi dna. Ja jos kaikilla organisaatioilla on sama dna, niin jälki on silkkaa sisäsiittoista taantumaa.
Organisaatio liian yleisillä, sloganien tasolle typistyvillä arvoilla tai kokonaan ilman arvoja, on ajelehtiva, toistensa kanssa keskenään serkkuja olevien olentojen täyttämä sisäsiittoinen laiva, jossa on lauma taantuneita yksilöitä, ei tiimejä, ei suuntaa, ei merkitystä. Siksi on tärkeää, että yrityksen arvot:
A. eivät riko perusoikeuksia ja ovat moraalisesti kestäviä,
B. ovat selkeät,
C. niiden mukaan eletään ja niitä käytetään johdonmukaisesti toiminnan ohjaavina periaatteita rekrytoinnista alkaen,
D. luovat yhteenkuuluvuuden tunnetta ja siten rakentavat psykologista turvallisuutta.
Tämän vuoksi yritys, jossa yhdessä vain määritellään arvoja, ei onnistu arvotyössään. Tällöin luodaan arvot, jotka jäävät julisteiksi seinille. Pelkkä arvojen yhteinen määrittely on puhdasta hukkaa ja se synnyttää vain kyynistä apatiaa. Vielä tärkeämpää on keskittyä sen määrittelyyn, miten ne arvot eletään johdonmukaisesti todeksi ja mitkä ovat ne periaatteet, joita noudattamalla arvot konkretisoituvat. Muuten organisaation kulttuuri vain tapahtuu ja konsensusta arvoista, joihin kiinnittyä, ei ole. Kun arvot eivät säily ja eivät anna suuntaa, vaan ajelehtien kunkin hetkisen kulttuurin mukaan muuttuvat, tällöin se kulttuurikin syö sen kuuluisan strategian aamupalaksi.
Organisaation toimivuutta ei luoda mekaanisesti rakenteilla, työkaluilla, metodeilla ja digitalisaatiolla, vaan luomalla arvoihin kiinnittyvä ja arvoista kumpuava kulttuuri, jossa voi ja jossa saa puhua, olla oma itsensä, olla rakentavasti erimieltä, olla kunnioitettu ja olla itse kunnioittava. Löytäkää se oma identiteettinne, juuri ne arvonne ja periaatteenne, joiden mukaan toimimalla uskotte vakaasti ja johdonmukaisesti saavuttavanne hyvää omalle jengillenne ja omille asiakkaillenne. Tällä tavalla se kulttuuri johdetaan arvoista lähtien sisään koko toimintaanne ja arvoajelehtimisen aika organisaatiossanne on ohi.
Siksi: määritelkää oma perimänne. Älkää yrittäkö miellyttää kaikkia (vain heitä, joiden haluat olevan just sun organisaatiossa). Ja kaikki tavat ja muodot toimia yhdessä kyllä löytävät paikkansa.
Kuva elokuvasta 'Syvä Joki' vuodelta 1972.
