Tiesittekö muuten, että lean ei ole metodi?
Tai että agile ei ole myöskään metodi?
Kuten eivät ole myöskään 'business agility', 'ketteryys', tai esimerkiksi 'kaizen', '5S' saati edes koko 'Toyota Production System'.
Siihen on syynsä, miksi yksikään näistä ei taivu selkeäksi rajatuksi proseduuriksi. Toki löydät helposti valtaisan määrän erilaisia kyhäelmiä 5S Auditeista, Lean Six Sigmasta ja SAFe:sta lähtien, joiden uskotellaan olevan jotenkin erityisen cool, hip, glitter, agile ja lean. Ja siksi löydät mitä erilaisempia työkaluja, joiden uskotellaan olevan jotenkin välttämättömiä, jotta itseään voisi kutsua leaniksi organisaatioksi. Ja silti todellisuudessa ei ole yhtäkään ehdotonta työkalua, seremoniaa saati proseduuria, joiden käyttäminen olisi välttämätöntä luodaksesi organisaation, joka olisi ketterä, lean ja agile.
Toistan: niitä työkaluja on nolla. Nolla. Ei yhtäkään.
Ja silti edelleen törmään edelleen jatkuvasti tilanteisiin, joissa yritys uskottelee itselleen olevansa tosi 'lean' ja uskomattoman 'agile', kun ovat ottaneet käyttöön mitä erilaisempia työkaluja ja proseduureja, kuten 5S, Gemba, Kanban, Retrospective, Daily Stand-Up, Backlog Planning, löytyy agile coachia ja lean experttiä ja kaikkea sitä päälle liimattua lean-agile- humppaa, johon monessa organisaatiossa ollaan turhauduttu, kun tulos on surkea ja jengi väsyy.
Ja mitä on oikeasti tehty? No, on otettu käyttöön jokin valmispaketti, kuten SAFe tai sitten ollaan ostettu läjä leanista tuttuja työkaluja ja sitten uskottu, että ketteryyden ja hukattomuuden taivaat aukenevat. Tai tehty jopa kummatkin, samaan aikaan. Tähänkin on tullut törmättyä.
No, lohdun sanana: eipä tuo SAFe ole 'agilea' nähnytkään. Se on jonkun organisaatiosi ulkopuolisen tahon rakentama sertifikaattikone, aidon ja puhtaan agilen antiteesi, joka ytimeltään elää ja hengittää rikkomalla jokaista agilen perusperiaatetta. Ja sama koskee analogisesti leanista tuttuja työkaluja: pelkkiä työkaluja, kuten vasara, saha tai hammaslääkärin pora, eivät itsessään millään tavalla erityisen 'leania', saati välttämätöntä leanin arvojen ja periaatteiden toteutumiseksi. Kun ottaa käyttöön vain työkaluja, mutta ei muuta johtamisen ja arvontuoton perusrakenteita, eikä muuta siiloutuneen päätöksenteon mallia hierarkkisesta ihmiskuvasta tiimien ja ihmisten autonomiaan, niin näitä puutteita eivät työkalut korjaa. Lean ja agile ovat kummatkin ensisijaisesti ihmiskuvan ja johtamisen paradigman muutosta, eivät ensisijaisesti rakenteiden muutosta.
On omalla tavallaan erinomaisen oireellista, että esimerkiksi leanista tutun tieteellisen ajattelun ja jatkuvan oppimisen 'kaizen' typistyy hierakkiseksi elehdinnäksi, jossa joku keksii idean ja sitten porukassa esimiehen auktoriteetin avustamana päätetään, otetaanko käyttöön vaiko ei - ja sitten ollaan sillee leikisti kehitetty ja opittu jotain uutta. Ei toimi.
Ja niinkin erinomainen konsepti kuin Daily Management typistyy esimiehen kanssa tapahtuvaksi yhteiseksi pönötykseksi, joka typistetään tauluiksi, mittareiksi, raportoinniksi, 5S Auditiksi ja ongelmien korjaamiseksi reagoimalla. Ei toimi.
Ja ketteryys uskotellaan löytyvän, kunhan löytyy Kanban Boardit, dataa, JIRA ja agile seremoniat käytössä. Ei toimi.
Kun alkaa uskottelemaan viisauden löytyvän rakenteista, alkaa uskottelemaan sitä, että tärkeintä on tehdä oikein, eikä se, että tehdään oikeita asioita. Näiden kahden asian välillä kun ei ole olemassa kausaliteettia.
Ja miksi nuo mekaaniset lähestymistavat eivät toimi, johtuu yksinkertaiseksi siitä, että yksikään rakenne saati työkalu tuo mukanaan kuin itseensä liitettynä niitä arvoja ja periaatteita, jotka ovat ne ainoat pysyvät asiat niin leanin kuin agilen taustalla ja joita noudattamalla ja joihin luottamalla loppujen lopuksi syntyy se onnistuminen ja jatkuva oppiminen. Ja asiakkaat, ihmiset ja yhteiskunta kiittävät.
Kun organisaatiosi alkaa etsimään vastausta kolmeen kysymykseen...:
1. Mitä?
2. Miksi?
3. Miten?
...niin siinä matkalla löydät ne rakenteesi ja työkalusi ja erityisesti arvosi ja ihmisesi, jotka oikeasti tarvitset. Ja johtamisen juuri tuohon suuntaan, pitää tapahtua:
1. ymmärryksellä,
2. sovituilla prosesseilla ja rakenteilla,
3. yhteiseen tavoitteeseen suuntautuen,
4. yhdessä,
5. oppien ja kasvaen sen perusteella, mitä nähdään tai mitä ei nähdä.
On oleellista muistaa, että organisaation suunnan ohjaaminen ja johtaminen ei tapahdu vain tiedolla, sillä jos sinulla on vain tietoa, sinulla ei ole vielä oikeastaan mitään. Tieto on pelkkä työkalu ja joka on käytännössä rakennettu sisään jo johtamisen käsitteeseen. Jos siis yhtäkkiä pitää 'johtaa tiedolla', on jo menettänyt pelin. Silloin ei ole meinaa edes ymmärtänyt, mitä johtaminen tarkoittaa.
Keskity siis ymmärryksen luontiin, yhteisiin rakenteisiin ja yhdessä oppimiseen. Ja siitä se sitten lähtee. Siihen on nimittäin syynsä, että alleviivaan jatkuvan uudistumisen olevan organisaatioiden menestymisen avaintekijän nyt ja aina:
-"Kyky uudistaa osaamista on keskeinen tekijä kestävän tulevaisuuden rakentamisessa, kun maailma muuttuu jatkuvasti. Uusiin osaamistarpeisiin voidaan vastata vain toimimalla yhdessä."- SITRA 2022
Kohti jatkuvaa oppimista, kohti jatkuvaa uudistumista.
