Luinpa erään artikkelin. Ja siellä oli erään johtajan kommentti liittyen omaan väsymiseensä:
”En pystynyt päässäni jakamaan 25:llä lukua 50”, hän muistelee. ”Minun oli kaivettava esille taskulaskin ja tehtävä sillä tuo yksinkertaisista yksinkertaisin laskutoimitus, koska aivoni olivat niin jumissa.”
Väsymys johtaa tähän.
Olen itse ollut samassa jamassa. Tunsin, että olen tullut tyhmäksi, että aivoni eivät toimi, että en osaa enää puhua ja kommunikoida. Ratkaisin tämän tekemällä enemmän töitä, sillä ahdisti se, että en saanut aikaiseksi.
Ja lopputulos?
Tunsin vain väsyväni lisää ja tunsin vain tyhmeneväni yhä enemmän ja enemmän. Tätä se väsymys teettää. Ja pahimmillaan siitä väsymyksestä tulee itseään ylläpitävä oravanpyörä.
Kroonisen väsymyksen ja kroonisen turhautumisen teemat ovat juuri nyt, vuonna 2022, vielä enemmän ajankohtaisia kuin koskaan aikaisemmin. Kiitos koronan. Silti pitää muistaa vanha viisaus, että korona ei synnyttänyt tätä työssä väsymisen ongelmaa, vaan se paljasti sen. Ja juuri tähän liittyy eräs oppimani asia: ongelmat uupumuksen ja turhautumisen takana eivät liity työajan pituuteen, vaan siihen, että työt eivät suju. Että jatkuvasti odotetaan jotakin. Että päätöksiä joudutaan anelemaan. Että tietoa ei ole. Että ihan vaan vituttaa.
Muistan erään keskustelun erään suurehkon yrityksen HR Johtajan kanssa. Pohdimme, miten saada yritystä piinaava 'asenneongelma' korjattua. Siellä jengi voi pahoin, sairaslomaprosentti oli yli 10, vaihtuvuus suurta erityisesti alle vuoden työsuhteissa ja koko yrityksen suorituskyky sakkasi: tulos painui jo tappiolle ja asiakkaat lähtivät muualle.
HR Johtaja sanoi minulle:
"Asenneongelma on suurin ongelma. Työntekijät ovat täällä meillä asennevammaisia. Puhu heidän kanssaan."
Sanoin:
"Mistä se asenneongelma mahtaa johtua?"
HR Johtaja:
"Täällä on paljon kouluttamatonta porukkaa ja aika jyrkkiä ihmisiä. Sieltä se syntyy se asenneongelma. Ja sun, Jori, pitäisi puhua heille, eikä mulle."
Sanoin:
"Henkilöstökyselyn mukaan henkilöstö kokee, että suurimmat ongelmat liittyvät kahteen asiaan: esimiehiltä ja johdolta ei saa tukea saati palautetta ja toiseksi työ koetaan vaikeaksi tehdä, kun laitteet ovat joko rikki tai tehtävään sopimattomia."
HR Johtaja:
"Et kai sä nyt johonkin henkilöstökyselyn tuloksiin luota? Ootsä ihan typerä? Nuo tulokset vain kertovat juuri siitä, että asenneongelmaa on, kun ollaan noin kiittämättömiä!"
Vastasin:
"Yli 600 ihmistä vastasi kyselyyn ja tulokset ovat vain asenneongelmia? Reilusti yli puolet koko yrityksen henkilökunnasta! Noissa huonoimmat lukemat saaneissa vastauksissa nuo 600 ihmistä olivat harvinaisen yksimielisiä: niissä vastausten hajonta oli kaikkein pienin."
HR Johtaja:
"Älä mulle saarnaa. Mä kyllä osaan työni. Menet nyt vaan tuonne kentälle ja alat muuttamaan niitä asenteita, siksi sut on tänne palkattu. Tuo asenneongelma ei ole johdon ongelma, vaan työntekijöiden ongelma. Ja me ollaan kyllä reagoitu tähän. Ollaan jo puoli vuotta tehty duunia, että saataisiin mitattua asenteita ja yksilön suoriutumista."
Vastasin:
"Ihmisen asennetta ei noin lähtökohtaisesti kannata yrittää mitata. Siihen tarkoitukseen ei ole olemassa mittaria, sillä ihminen ei typisty mittareihin. Esimerkiksi turhautumista tai ahdistusta ei pysty mittaamaan sillä tavalla luotettavasti, sillä kumpaakaan varten ei ole olemassa edes mittayksikköä.
Ihmisen asennetta ja tunnetilaa pystyy parhaiten arvioimaan keskustelemalla jatkuvasti. Esimerkiksi kysymällä: "Miten menee?"
Voi myös kysyä tiimeiltä yhdessä, että mikä on estänyt tekemästä duunia, mikä on mennyt hyvin, mitä ollaan viime aikoina opittu, mikä ottaa erityisen paljon pannuun, mitä voitaisiin kokeilla yhdessä, mihin asiaan voisi kaivata apuja muilta tiimeiltä. Kun yhdistää tällaiseen jatkuvaan, päivittäiseen vuorovaikutukseen mittarit, observoinnin ja kunnioittavan ilmapiirin, syntyy ihan aitoa ymmärrystä, johon yksikään mittari ei yksinään kykene."
HR Johtaja:
"Ei meillä ole aikaa tuolla ihmisten luona joka päivä käydä keskustelemassa. Meitä on yli 1000! Sun idea on aivan älytön."
Vastasin:
"Sitä voisikin toimia niin, että ne ovat ne tiimien esimiehet, jotka käyvät tuon dialogin. Että tiimien esimiehet ja alueiden päälliköt käyvät tuon dialogin. Ja heitä voisi sparrata ja coachata, vaikka joka päivä heidän esimiesten toimesta, aidoissa caseissa, aitojen casejen kautta. Kun luo hyvät rakenteet ja mahdollistaa jatkuvan dialogin kytkentöineen johtoon asti, alkaa ihmeitä tapahtumaan."
HR Johtaja:
"Kyllä esimiehillä ja päälliköillä on kuule ihan oikeitakin töitä tehtävänään. Ei heillä ole aikaa
tuollaiseen. Ja emme me voi johtamista päätöksentekoa ulkoistaa esimiehille, mitä siitäkin tulisi? Vaadittaisiin vaan lisää koneita ja laitteita ja lisää resursseja ja kuka sen maksaa? Sinäkö?
Eihän siitä mitään tule, että johto ei johtaisi ja juuri siksi noita mittareita tarvitaan ja juuri siksi me niitä raportteja päälliköiltä vaaditaan. Ei yritystä johdeta tuolla tavalla siirtämällä vastuu tuonne ihmisille, vaan mittareilla ja faktoilla johdon toimesta.
Siksi ollaan johtoryhmässä jo päätetty, että kaikille alueillemme laitetaan lisää screenejä tuomaan tietoa näkyviin ja johtoryhmä alkaa kerran kuukaudessa kiertämään tuotannossa ja kyselemässä vähän fiiliksiä. Sillä on motivaatiota parantava vaikutus, että työntekijät näkevät johtoa siellä kentällä."
Vastasin:
"Jos muuten henkilöstön vaihtuvuus on suurta ensimmäisen vuoden aikana ja jos on asenneongelmia, niin olivatko nuo ihmiset jo tullessaan asennevammaisia? Ja olivatko he pahiten asennevammaisia, jotka lähtivät jo ennen ensimmäisen vuoden täyttymistä?
Jos ihmiset nimittäin olivat asennevammaisia jo tullessaan töihin, niin silloin rekrytointiprosessi on rikki. Ja jos se asennevamma taas syntyy sinä aikana, kun ihmiset ovat täällä töissä, niin silloin on kulttuuriongelma ja systeemin ongelma. Kumman sä valitset?"
HR Johtaja:
"ULOS NYT SAATANA! MULLE EI TARVII TULLA VITTUILEMAAN."
Ja tuon keskustelun motivoimana minä poistuin koko yrityksestä. En nähnyt tuolla yrityksellä enää oikein olevan onnistumisen mahdollisuuksia ja oma osaamiseni olisi vain mennyt hukkaan tuolla ja olisin palanut loppuun ja turhautunut.
Huomion arvoista on, että tuosta yrityksestä laitettiin pihalle vajaan vuoden päästä tuosta käymästäni keskustelusta, yli puolet koko henkilökunnasta. Kun mitään ei haluttu muuttaa, kun halutaan vain syyttää ihmisiä, niin jälki on rumaa. Ikävä kyllä.
Siihen on syynsä, että jaksan toistaa tätä viisautta:
-”Eihän työ itsessään aiheuta stressiä, vaan ne asiat, jotka estävät työn tekemisen hyvin.”-
Olen ollut työelämässä yli 20 vuotta ja jaksan edelleen hämmästellä, miten niin monessa paikassa työ turhauttaa ja stressaa valtaisasti vain siksi, että ihan vaan perusasiat eivät ole kunnossa. Ja kun perusasiat eivät ole kunnossa, ihmisten aika ja energia menee jahkailuun, odottamiseen, päättämättömyyteen, epäselviin vastuihin, sirpaleisen arkeen, dialogin mahdollistavien rakenteiden puutteisiin, hierarkkisen ihmiskuvan kulttuuriin – eli käytännössä huonoon johtamiseen, jonka lopputuloksena on vain kuormitus ja uupumus ja brutaalisti sanottuna kaikkialle mielen syövereihin kaivautuva vitutus.
Miten voisi edes tuntea kuuluvansa johonkin ja olevansa arvostettu yhteisön jäsen, jos edes perusasioita ei laiteta sellaiseen kuosiin, että jokainen voisi loistaa? No, ei mitenkään. Perusasiat, jotka tarinani yritys oli täysin unohtanut:
Uudistumisnopeus on enemmän kiihtyvä kuin hidastuva. Ei ole realistista ajatella, että johto tietää vastaukset ja voi keskenään suunnitella kolmevuotisstrategioita.
Koko organisaation valjastaminen uudistumistarpeiden tunnistamiseen ja ratkaisumallien kehittämiseen, ovat tulevaisuuden menestymisen avainkysymyksiä.
Uudistumisen johtaminen on ihmisten innostamista ja kuljettamista yhdessä suunnitellen uusiin toimintatapoihin ja kohti yrityksen strategisia tavoitteita.
Jatkuvan oppimisen ja muutoskyvykkyyden ansiosta hyvät ajatukset ja strategiat saadaan toiminnallistettua – ja se tapahtuu ihmisten ajattelun muutosten kautta ja se tapahtuu ihmisten toiminnassa.
Johtaminen on niiden rakenteiden luomista, jossa organisaation työ ja jatkuva oppiminen mahdollistuvat.
Johtaminen on mahdollistamista. Johtamisen tarkoitus on siis luoda se ympäristö, joka mahdollistaa jokaiselle ketterän, oppivan, arvojaan kunnioittavan, sujuvan ja turvallisen työnteon.
Pitäkää siis huolta perusasioista, luokaa ne rakenteet ja antakaa ihmisille mahdollisuus loistaa. Sitä kutsutaan myös vanhanaikaisesti ’ihmisten kunnioittamiseksi’. Tämä ei ole ydinfysiikkaa.
Ja sanon tämän nyt hyvin yksinkertaisesti: epäluottamus, kontrolli ja epäkunnioitus eivät ole parhaita mahdollisia lähtökohtia terveelle ja turvalliselle kulttuurille. Ja jos tätä tervettä ja turvallista kulttuuria ei ole, niin lähde pois. Lähde pois, ennen kuin kyynisyys, väsymys ja vitutus tekevät sinusta sen, joka alkaa ylläpitämään juuri tuota kulttuuria.
Sinulla on vain yksi elämä. Älä väsy siihen töiden takia, ethän?
