-”Eikö tämä ole hieman verrattavissa vaikkapa tuohon koirien esteratakilpailuun? Koira kulkee esteet valvotusti niin että jokainen este tulee tehtyä oikein. Koiraa ohjataan esteeltä toiselle ja tarvittaessa ohjaaja teettää esteen uudelleen. Vaihtoehtoisestihan koira voisi yrittää tehdä radan itsenäisesti ja lopussa tuomaristo tylysti vain arvioisi tuliko kaikki esteet tehtyä oikein.”-
Tämä on kommentti, johon törmäsin eräässä keskustelussa. Ja aiheena oli luonnollisesti lean, agile ja ketteryys. Pohdin hetken tätä kommenttia. Siinä on pointtinsa, mutta se myös avaa tiettyä ajattelumallia ja alleviivaa tiettyjä ennakko-oletuksia.
Sillä vaihda ’koiran’ tilalle ’ihminen’ ja huomaat, miten kommentti meneekin täysin päälaelleen:
-"Eikö tämä ole hieman verrattavissa vaikkapa tuohon ihmisten esteratakilpailuun? Ihminen kulkee esteet valvotusti niin että jokainen este tulee tehtyä oikein. Ihmistä ohjataan esteeltä toiselle ja tarvittaessa ohjaaja teettää esteen uudelleen.
Vaihtoehtoisestihan ihminen voisi yrittää tehdä radan itsenäisesti ja lopussa tuomaristo tylysti vain arvioisi tuliko kaikki esteet tehtyä oikein."-
Huomaat varmasti, miten merkitys muuttui täydellisesti: nyt ensimmäinen kappale on täysin absurdi ja jälkimmäinen kappale tuntui järkevältä, kun ensimmäisessä versiossa oli juuri päinvastoin.
Koirien agilityssä on etukäteen tehty valmis rata, johon saa tutustua ja sitten yksi (=koira eli työn tekijä) tekee, yksi valvoo (=ihminen eli pomo) ja paras lopputulos on etukäteen määritelty. Ts. itse suorituksessa toteutetaan ennakkoon määriteltyä suunnitelmaa, jota varten treenataan. Jotta kyse olisi agilesta, pitäisi kyetä toimimaan, vaikka lopputulos ei ole ennakoitava ja on vain karkea tavoite sekä rataa ei ole valmiina, vaan se pitää itse rakentaa. Ja silti se rata voi muuttua matkan aikana. Ja tähän ei treenattu koira pysty, saati yhteen oppiin valmennettu ihminen, jota joku valvoo ja kontrolloi. Samoihin aikoihin pohdin tätä kommenttia hyvin samanlaisessa keskustelussa:
-"Olen sitä mieltä että kukaan tässä maailmassa ei enää tiedä mitä on Agile."-
Pohdin myös tätä hetken. Ja tavallaan olen 100% samaa mieltä.
Mutta toisaalta: olen myös täydellisen eri mieltä. Sillä se, että kukaan ei enää tiedä, mitä 'Agile' on, on vain oire siitä, miten sitä on yritetty typistää, nujertaa, määrätä, ohjata ja määritellä tietynlaiseksi ja tiettyjä työkaluja ja juuri tiettyjä rakenteita sisällään pitäväksi malliksi. Ja tämä määrittely on vastoin koko agilen perusperiaatteita. Mitä tarkemmin määrittelet, mitä enemmän sertifioit, sitä kauempana ollaan agilesta. Ja mitä enemmän näitä tarkkarajaisia määrittelyjä on olemassa, sitä vaikeammaksi tulee ymmärtää niistä jokaista. Tästä syntyy tunne, että "kukaan tässä maailmassa ei enää tiedä mitä on Agile". Mutta tämä ei haittaa. Sillä jos sinua kiinnostaa agilen ydin, niin noissa tarkkarajaisissa määrittelyissä ja sertifioiduissa agileksi epähuomiossa kutsutuiksi valmispaketeissa ei ole agilen kanssa mitään tekemistä, joten säästä siis aikaasi ja aivojasi ja unohda ne. Minä nimittäin sanoisin, että agilen idea on aika selkeä. Ei se ole ydinfysiikkaa. Ja agilen yksi oleellinen ominaisuus on sen tietty määritelmällinen hahmottomuus ja agilen ajattelun kyky jatkuvaan itsemäärittelyyn katseen silti pysyessä pallossa. Juuri siksi on kyse agilesta tai 'agilitystä': ketterä mieli kun havannoi, oppii, mukautuu ja uusiutuu. Jatkuvasti. Ketterä mieli ei hirtä itseään ja omaa oppimistaan kiinni oppirakennelmiin, jotka joku muu on määritellyt ja sertifioinut. Ihmisen kannattaa ajatella ihan itse: se on ihmisen kunnioittamisen keskiössä. Ja juuri siksi agile toimintakulttuuri edellyttää arvona ihmisen kunnioittamista, sillä rakenteellinen valmispaketti jäykkää agile-fundamentalismia on pelkkä epäkunnioituksen ele. Ja toisaalta: juuri tarkkojen rajojen puutteiden vuoksi niin monet yrittävät siitä rakentaa 'Just Oikeaa Agilea', jonka jälkeen kaupataan skaalattavaa, alati kasvavaa valmispakettia, joka on tarkasti rajattu ja selkeästi määritelty rooleista lähtien. Tämä siitä huolimatta, että agilen yksi perusideoista on 'descaling', mahdollisimman vähän byrokratiaa sisältävä tapa tuottaa arvoa, jossa tiimi ja asiakas ovat mahdollisimman lähellä toisiaan, jatkuvassa, läpinäkyvässä vuorovaikutuksessa. Mutta erilaisia 'Just Oikeita Agile'- malleja on kymmeniä ja taas kymmeniä. Ja jokainen on luonnollisesti enemmän agile kuin toinen ja jokainen on puhdasoppisempi kuin muut. Siihen on siis syynsä, että törmäätte jatkuvasti eri agile- brändien väliseen miekankalisteluun: se on fundamentalismin ominaisuus aina ja kaikkialla, jokaisella elämän osa-alueella. Siihen on syynsä, että jatkuvasti törmätään työkaluihin ja metodeihin, kuten...: EPIC Story Point Backlog DoD Scrum Daily Retro JIRA Kanban NFR Portfolio Management RTE Solution Train Scaled Agile STE WSJF Solution Backlog CoP Kaizen Release Train PoC MBSE ...ja sitten uskotellaan agilen ytimen löytyneen. Mun lista on lyhyempi: LOL. Toistan niin monta kertaa sanomani: et tarvitse yhtäkään agileen kuuluvaksi jonkin opin tai ismin määrittelemää työkalua ollaksesi agile. Et yhtäkään. Nolla. Siihen on siis syynsä, että on olemassa tiettyjä työkalu- ja metodikeskeisiä keskusteluita, joita en haluaisi käydä lainkaan. En enää yhtäkään. Esimerkiksi keskustelut, joissa todetaan 'meidän olevan agile, sillä meillä on käytössä epicit, story pointsit, backlogit, portfolionhallinta, sprintit ja sit kanban boardit', ovat lähes poikkeuksetta vain oireellista hukkaa. En halua osallistua sekunniksikaan keskusteluun, jossa todetaan: "Ollaan niinku tosi agile, ku meil on scrum ja JIRA". Olen turhautumiseen asti käynyt myös keskusteluita, joiden mukaan ollaan leanissa tosi pitkällä, sillä 'meiltä löytyy 5S Audit, jatkuvaa parannusta ja sit päivittäisjohtamisen taulut tuolta tuotannosta'.
Näiden keskusteluiden taustalla hierarkkisesta ihmiskuvastaan kiinni pitävän organisaation halu pitää kiinni vallan rakenteistaan ja siten kyvystä tehdä vain kosmeettisia muutoksia. Sillä mitä muuta muutosta on työkaluihin keskittyvä muutos kuin kosmeettista muutosta?
Perinteinen organisaatio on rakentunut vallan ja kontrollin varaan ja sen muuttaminen on vaikeaa, sillä vallan ja kontrollin vaateet elävät organisaation vanhoissa rakenteissa, organisaation muistissa ja organisaatioon ajan myötä syntyneissä käytänteissä. Tämän vuoksi ei edes uusien ihmisten palkkaaminen muuta välttämättä mitään, sillä eivät he yksinään, ripotellen, kykene muuttamaan organisaation kulttuuria. Ja juuri tähän perustuu vanha fraasi siitä, miten organisaatio syö strategiansa aamupalaksi ja se, että huono systeemi nujertaa yksilön aina. Hierarkkiseen ihmiskuvaan ja resurssitehokkuuden tavoitteluun perustuvan organisaation perusmalli on tämä:
Jossain vaiheessa kuitenkin tämä perinteinen organisaatio huomasi, että se tarvitsee tapaa ja muotoa oman kehitystyönsä ja ongelmien ratkaisujen ’jalkauttamiseen’.
Tällöin organisaatio pyrki luomaan uuden kontrollin välineen. Tätä kontrollin välinettä kutsuttiin yksinkertaisesti nimellä ’projektien hallinta’ ja tämä projektin hallinnan malli on pysynyt samanlaisena vuosikymmeniä, vain nimet ovat muuttuneet ja muutosjargonin määrä on kasvanut. Tässä esimerkki tällaisesta, hyvin, hyvin perinteisestä projektien hallinnan mallista (aito esimerkki eräästä kohtuullisen suuresta suomalaisesta pörssiyrityksestä, muistaakseni vuodelta 2017):
Tämän mallin perusdynamiikka on yksinkertainen: päätökset tehdään ylhäällä ja alhaalla tehdään toteutus.
Ja projektin pitää raportoida jokaisessa ’Gatessa’, jotta johdon edustajat voivat nostaa peukalonsa ylös tai laskea sen. Gate on nimensä mukaisesti portti, josta eteenpäin menemiseen pitää saada lupa heiltä, jotka päättävät asioista. Tämä ’deadline driven’ projektimalli on erinomainen tapa edelleen halvaannuttaa ihmisten omaa kykyä ajatella ja tappaa kaikki mahdollinen oma-aloitteellisuus ja rohkeus (erityisesti ympäristössä, jossa lopputulos ei ole helposti ennakoitavissa, vaan päästäkseen maaliin, pitää kokeilla ja oppia).
Sitten joku keksi, että pitää löytää uusi malli sille, miten projekteja voitaisiin edelleen johtaa, mutta samalla luoda illuusiota siitä, ihmiset saavat itse ajatella. Tällainen tarve syntyi erityisesti ympäristössä, jossa työn lopputulos ei ollut aina ennakolta nähtävissä ja nähtiin, että jotain pitäisi tehdä. Ja se, mitä tehtiin, oli organisaatioiden himmelileikkiä ja roolitusten nimiin keskittyvä pseudomuutos, jolle annettiin markkinakelpoisia nimiä. Luotiin uusia trendejä ja uusia oppeja, joilla voitiin ketterästi peittää organisaation läpitunkeva ajattelun onttous, jossa organisatorinen asema ja huutamiseen käytetty äänenvoimakkuus ovat edelleen tärkeimmät tavat priorisoida asioita ja perustella johdon päätöksiä. Yksi tällainen uuden ajan himmelimalli on SAFe. Tämän mallin ytimessä on luoda vanhan vesiputousmallin nahka uudelleen piilottamalla vesiputous portfolion hallinnan rakenteeseen ja nimetä sen eri vaiheet ja eri tarpeet uusilla nimillä ja tuoda uusia työkaluja, joita kiinnitetään vesiputousprosessin eri vaiheisiin.
Noita uusia työkaluja voi myös helposti paketoitavina myydä: kaikkia kun kiinnostaa helppous, glitter ja yksinkertainen, vanhaa narratiivia tukeva kuvitteellinen hopealuoti, jossa vanhaa vallan ja päätöksenteon rakennetta ei muuteta. Tästä on kyse:
Tätä kuvan esittämää SAFe:a kutsutaan myös epähuomiossa agileksi, jota en edelleenkään ymmärrä lainkaan. Kun kyse on kuitenkin vain rakenteesta, jossa vesiputousmallin mukaisesti organisaation johto päättää etukäteen, mitä tehdään ja milloin. Ja organisaation alaosassa olevat tekijät vain toteuttavat ja jossa erilaiset roolit ovat lähinnä eri rajapinnoissa toimivia koordinaattoreita ja jossa moniosaaminen tiimeissä vaatii aina ja jatkuvasti, case-by-case, resurssien anelua ja rukoilua eri funktioista.
Vapaus tässä mallissa on lähinnä vastaavaa kuin antaa ihmiselle vapaus päättää, ampuuko itseään päähän vai jalkaan (muiden sopimana ajankohtana toki). Ollaan agilen irvikuvan ytimessä ja vanhan vesiputousmallin syvimmässä olemuksessa. Kun johtajuus, organisaation perusrakenne sekä päätöksenteko ovat edelleen hierarkkiseen ihmiskuvaan perustuvaa, ei mikään oikeasti muutu. Ja tätähän se arki useassa organisaatiossa edelleen on ja juuri kaiken tämän vuoksi projektit organisaatioissa typistyvät, haalistuvat ja katoavat. Kunnes ne projektit joka vuosi johdon toimesta herätetään henkiin ja jatketaan perinteisessä ikuisuusprojektien limbossa.
Eikä tämä muutu hyväksi tavaksi toimia, vaikka keksitään uusia nimiä ja muutetaan organisaatiokaavioita ja ostetaan uusia työkaluja. Tässä kontekstissa jokseenkin helppo oivaltaa, miten SAFe on todellakin vain vesiputousmalli, joka säilyttää hierarkkisen vallan rakenteensa:
Tämä vanhaan vallan rakenteeseen sopiva malli tuntuu hyvältä ja toimivalta juuri siksi, että sen voi kopioida ja liimata kiinni vanhaan organisaatioon ilman, että muuttaa oikeastaan mitään muuta kuin työkaluja, proseduureja ja ihmisten titteleitä. Ollaan sen ytimessä, että teeskennellään muutosta, jotta kukaan ei huomaa, miten keisarilla ei ole uusia vaatteita lainkaan.
Kerron teille nyt vanhan salaisuuden: niin kauan, kun organisaation ketteryyttä, agilen tasoa tai leanin syvyyttä arvioidaan esimerkiksi sillä, mitä työkaluja tai metodeja on organisaatiossa käytössä, ollaan jo aivan kuutamolla niin agilen ja niin leanin suhteen. Sillä sellaista ei ole olemassakaan kuin mitattava 'kypsyystaso' puhuttaessa näistä toiminnan paradigmoista. Ja niin kauan, kun lean ja agile typistyvät puheiksi työkaluista, soditaan näiden kaikkia agilen ja leanin perusperiaatteita vastaan. Siksi tämän muita apinoivan muutoksen lopputuloskin on vain tyhjää matkimista ja kopioitua elehdintää, joka ei johda pysyvään, positiiviseen muutokseen.
Toinen salaisuus: ei ole olemassa 'agilen työkaluja'. Ei ole olemassa myöskään 'lean- työkaluja'. Yksinkertaisesti: mitään sellaista työkalujen pakettia ei ole olemassakaan, jota pitäisi käyttää ollakseen agile tai vaaliakseen leania toimintakulttuuria. Niitä työkaluja on nolla. Silti: esimerkiksi jokainen tässä tekstissä mainituista työkaluista on toimiva. Ja jokaista näistä mainituista työkalusta voi käyttää aivan huoleti.
Kyllä ne työkalut toimivat. Kunhan konteksti on selkeä. Kunhan käyttö ja käytettävyys ovat yhdessä kokeiltu. Kunhan tärkeintä on tehdä oikeita asioita, eikä vain tehdä oikein. Silti: yhtäkään noista työkaluista ei tarvitse käyttää ollaksesi agile. Jos aidosti haluatte luoda organisaation, jotka ovat lean-agile, pitää vain kyetä vastaamaan 'kyllä' jokaiseen kuuteen ao. kysymykseen:
1. Onko meillä olemassa yhteinen tarkoitus, jota kohti kuljemme?
2. Ymmärrämmekö me arvon, jota haluamme yhdessä tuottaa?
3. Tuotammeko me arvoa vain tarpeeseen, juuri haluttuna ajankohtana ja juuri halutulla tavalla?
4. Haluammeko me tehdä duunimme tällä tavalla?
5. Opimmeko me jatkuvasti ja voisimmeko me tehdä paremmin?
6. Uusiudummeko me suhteessa muuttuvaan maailmaan ja sen tarpeisiin?
Keskittyminen työkaluihin ja valmismalleihin, on vain pinnallinen ja mekanistinen, muita apinoiva lähestymistapa, joka ei pura hierarkkiseen valtaan perustuvaa päätöksentekoa ja joka siten unohtaa leanin ja agilen ytimen: ihmisen kunnioituksen, asiakkaan ja jatkuvan oppimisen. Ja jos unohdat nämä, lyöt vain nauloja, mutta et ikinä rakenna taloa. Kun vastaat yo. kysymyksiin ja muutat tapaasi ajatella, saavutat organisaatiossasi seuraavat ominaisuudet:
1. Joustavuus ja fokus (kyky palastella aito asiakastarve tuotteeksi heti ja/eli hajautetusti).
2. Nopeus saada oikeita asioita valmiiksi ja tätä tukevat arvovirta ja rakenteet (ei aloiteta paljon, vaan saadaan valmiiksi).
3. Kokeilukulttuuri (osataan kokeilla oikein, yhdessä, suunnitelmallisesti, iteroiden, yhdessä oppien, palautetta suorastaan anoen niin työntekijöiltä kuin asiakkailta).
4. Luottamus (tämä on ominaisuus, joka syntyy organisaatioon tekemällä, se ei ole Teamsin, digitalisaation, saati valmisagilen ominaisuus).
Näitä periaatteiden mukainen tapa toimia voisi näyttää vaikka tältä:
Tämä ei ole valmismalli. Tämä ei ole valmis rakenne, jota myydä. Tällä kuvalla vain ja ainoastaan pyrin alleviivaaman kirjoituksen tarinaa ja sitä tematiikkaa, jossa organisaation olisi hyvä kyetä luomaan yhdessäohjautuvaa, ihmisiin luottavaa toimintaa, tämän mahdollistamista sekä näitä kumpaakin tukevat arvomaailma, kulttuuria sekä perusperiaatteita. Tällä kuvalla pyrin alleviivaaman sitä, miten ja millä tavalla johtajuuden voi jakaa ja miten vanhan vallan rakenteen voi purkaa palasiin ja antaa se valta sinne, missä työtä tehdään, millä peruslogiikalla ja miten voisi antaa jokaiselle ihmiselle vastuun omasta tekemisestään.
Tästä on kaikesta aito agile tehty: pelottomasta yhdessäohjautuvuudesta, pelottomasta johtajuudesta ja vapaudesta, joka käytetään suunnitelmallisuuteen kohden sovittua päämäärää, hyvän tekemiseen asiakkaalle ja tälle maailmalle sekä jatkuvaan oppimiseen.
Aidosti lean-agilet pärjäävät aina, sillä aidosti lean-agilea hengittävät organisaatiot eivät unohda asiakkaitaan, ihmisiään, saati muuttuvaa maailmaa ympärillään. Aidosti lean-agilet eivät vain tyydy työkaluihin, rakenteisiin niiden itsensä takia, sprintteihin, ‘arvoon liiketoiminnalle’ ja muuhun elehdintään, vaan ne lähtevät aina liikkeelle asiakkaasta ja tästä ponnistaen, luovat kulttuurin ja rakenteet, jotka toimivat toisiaan tukien.
On aika alkaa luottamaan ja on aika luottaa siihen, että jokainen ihminen on oman työnsä paras asiantuntija, vai mitä? Mun suositus: ole agile. Nyt.