Uskokaa tai älkää, niin parasta lääkettä äkillisissä ongelmissa ja kriiseissä liittyen organisaatioiden toimintakyvyn säilyttämiseen, ovat ne samat lääkkeet kuin ne, jotka pitävät organisaatiot kyvykkäinä palvelemaan asiakkaita myös aikana, jolloin ei ole mitään kriisejä. Kun ympäristö muuttuu nopeasti, ovat nopeus ja ketteryys valttia. Aina.
Tämä on se syy, miksi lean-agile- arvojen ja rakenteiden mukaisesti toimivat organisaatiot pärjäävät aina. Niiden tapa toimia poikkeaa perinteisestä hierarkkisesta kontrolliin ja funktioihin rakentuvasta toiminnasta siten, että ne perustavat toimintansa nopeaan iterointiin, jatkuvaan oppimiseen, jaettuun päätöksentekoon, kokeiluun, kykyyn keskittyä oleelliseen ja kykyyn saada nopeasti valmiiksi (ei kykyyn aloittaa mahdollisimman paljon).
Ja kun perinteisesti kaikki funktiot aloittavat asioita itsekseen ilman selkeää, keskitettyä suunnitelmallisuutta, ei lopputulos voi olla muuta kuin kammiovärinää. Ja mikä tähän paremmin auttaa kuin esimerkiksi yhteinen arvovirta, selkeä päätöksenteon flow, kanban, backlogit, Daily Management, dailyt, retrot , kulttuuri, arvot ja ihmisiin luottaminen?
Tämä ajatus avautuu urheiluanalogialla. Minä itse harrastin nuorempana urheilua. Oikein tosissani. Treenasin, juoksin, juoksin ja juoksin. Ennätykseni puolimaratonilla on 1:10,05 ja Cooperin testissä 4000 metriä. Minun lajini oli suunnistus, enkä koskaan pärjännyt. Ja ymmärsin vasta polveni hajottua, miksi en pärjännyt:
Paransin aikaani puolimaratonilla 15 minuuttia pelkästään muuttamalla ajattelua: päätin kokeilla juoksemista, joka ei tunnu pahalta, vaan todella pahalta.
Keskityin treenissäni vääriin asioihin. Virheeni oli, että uskoin kohdan 1 juoksuvoimalla korjaavani suunnistuksen virheet ja treenasin samalla valtavasti itse suunnistustekniikkaa.
Opin esim. täydessä vauhdissa leimaamaan rastilla, lähtemään juuri oikeaan suuntaan ja lukemaan karttaa vauhdissa ja tekemään reitinvalinnat etukäteen. Mutta homma ei vain toiminut. Syynä huonoon menestykseeni ilmeinen: keskityin aivan liikaa suorituksen teknisiin tunnusmerkkeihin, mutta en lainkaan suorituksen ajattelemiseen. Minulta puuttuivat suorituksesta rakenne ja idea. Olin teknisesti taitava, mutta ajatuksen tasolla täysi nolla. Tarinan pihvi: kun töissä uusia työkaluja treenataan ilman ajattelun treenaamista, niin mikään ei oikeasti muutu. Ulkoisten tunnusmerkkien muuttaminen ei ole muutosta. Se on vain kosmetiikkaa.
Tarinan pihvi vielä kuvana:
Ja lean, agile tai mikä tahansa muukin lähestymistapa toimii, kun se lähtee liikkeelle ajattelun ja sen rakenteiden kehittämisestä ja niiden luonnista: siksi sinulla pitää olla selitys sille, miksi organisaatiosi on olemassa ja mikä tarkoitus organisaatiollasi on. Ja kun luodaan uutta toiminnan viitekehystä, ei tarvita juuri mitään tietotaitoa esimerkiksi itse yleisimmistä lean- tai Agile- työkaluista saati metodeista. Ei mistään. Kyllä: näiden työkalujen ja metodien mestarillinen hallinta eivät käytännössä löydy muutoksen kovasta ytimestä lainkaan. Ja tähän on yksinkertainen syy: 99,9% siitä tiedosta ja taidosta, joilla lean- tai agile- muutos tehdään, liittyykin itse ihmisiin, heidän välisiin suhteisiin ja erityisesti heidän ajattelunsa muutoksen tukemiseen. Työkalut ovat hyvä renki, mutta huono isäntä. Sä löydät työkalusi kyllä ja voit vaikka itse luoda ne, kunhan löydät ensin itsesi.
Rautalankaa: sprintit eivät tee sinusta ketterää.
Hukan poistaminen jollain työkaluilla ei tee sinusta leania.
Mikään työkalu itsessään ei ole edellytys ollaksesi lean tai agile.
Tämä on juuri se syy, miksi niin moni lean-agile- muutos epäonnistuu: keskitytään dogmaattisesti ennaltamääriteltyihin työkaluihin, ei ihmisiin, ei kulttuuriin, jossa ihminen toimii, ei itse ajattelun muutokseen.
Ja jos et usko minua, niin katso taaksepäin ja esitä kysymys: onko organisaatiosi muutos jumittanut/hiipunut siksi, että työkaluista ei tiedetä tarpeeksi tai sertifikaatteja tai luokkahuonekoulutuksia ei olisi pidetty miltei tuhottoman paljon – vai siksi, että muutosta ja kykyä uudistua ei osattu prosessoida, palastella, sanoittaa, osallistaa, johtaa, rohkaista ja kokeilla?
Uskokaa siihen, että ne pärjäävät nyt ja aina, jotka jotka kykenevät tarjoamaan asiakkailleen arvoa, vaikka se arvo muuttuisi joka hetki. Tämä edellyttää virtaustehokkuutta, ketterää ajattelua, asiakasarvoon keskittymistä, poistumista siiloista ja kulttuurin muutosta hierarkkisen ihmiskuvan kontrollista hajautettuun, ihmistä kunnioittavaan päätöksentekoon. Ja tuo siirtyminen hajautettuun, ihmistä kunnioittavaan päätöksentekoon vaatii ironista kyllä, johtamista. Ja paljon. Ja hartaasti. Ja johtamisen rooli tässä tarinassa ei ole kertoa organisaatiolle suunta ja sitten poistua paikalta. Johtamisen rooli on antaa suunta ja sanoa:”Seuratkaa mukana, mennään yhdessä”. Kun esimies ottaa ensimmäisen askeleen ja on mukana, läsnä, hän kertoo välittävänsä ja olevansa vain ihminen, kuin kuka tahansa meistä muista, heikkouksineen ja vahvuuksineen. Se ei ole välittämistä, että kertoo, miten toimia eri tilanteissa ja mitä pitää tehdä missäkin kohtaa: tämä on mikromanageerausta ja se on pahinta, mitä esimies voi tehdä naamaan sylkemisen ja kiusaamisen jälkeen.
Johtamisen yksi oleellinen paradoksi on vetää rajat – ja siten antaa tilaa. Ja sitten: poista esteitä, auta ratkaisemaan haasteita sekä erityisesti sparraa sitä, että oma sekä ihmisten ajattelu kehittyy ja että opittu siirtyy tiimin ja organisaatioiden rakenteisiin ja yhdessä sovittuihin raameihin. Rajat luovat tilan. Ja tämä onnistuu vain olemalla läsnä ja luomalla siten luottamusta.
Älä siis mikromanageeraa: älä käskytä, älä käskytä etäältä, älä pakota ’tekemisen meininkiä’. Mikromanageeraus on sukua ’helikopterivanhemmuudelle’. Se aiheuttaa tutkimusten mukaan lapsissa esim. hermostuneisuutta, tunne-elämän sääntelyn vaikeuksia ja masennusta. Eli tismalleen samaa, mitä aiheuttaisi mikromanageeraus organisaatiossasi.
Siksi: näytä suunta ja ole mukana, ole läsnä. Älä tee leania. Ole sellainen.