top of page

Yhtälöt nimeltä agile ja ketteryys: ratkaistu

Olen ratkaissut yhtälön nimeltä ’agile’.


Se vain tapahtui. Ihan tuosta vain. Nyt ei tarvitse enää miettiä, mitä ’agile’ on ja mitä se ’agile’ voisi pitää sisällään ja miltä se ’agile’ näyttää.


Agile, ratkaistu! Se ratkaisu vain syntyi.


Sillä eräänä aamuna, tuossa aamukävelyllä pohdiskelin ketteryyden ja agilen haasteita ja näiden ikuiselta tuntuvia ongelmia liittyen niiden toimivuuteen ja skaalaamiseen. Rapsakassa sunnuntaiaamun pakkaskelissä kävelin koko netin ja agilen läpi ja mieleni työsti kuin vaivihkaa täydellisen agilen / mukautuvuuden mallin ja idean - ja sitten kotiin tultuani joutessani piirsin tuon idean auki.


Mallin muotoutumisen taustalla on yli vuosikymmenen ajan kestänyt krooninen pohdinta ja erilaisten haasteiden ja ongelmien purku ja niiden pohjalta tehdyt muutokset ja opit eri organisaatioissa. Olen tässä vuosien saatossa vieraillut sadoissa yrityksissä ja ehkä sitä jotain on tarttunut muistoina ja kokemuksina matkaan mukaan alitajunnan prosessoitaviksi. Käytännössä jokaisessa näistä yrityksissä on ollut muutamia yhteisiä, toistuvia ominaisuuksia ja oletuksia siitä, miten organisaation on hyvä toimia ja minkälaisia periaatteita olisi hyvä löytyä tekemisen taustalta (erityisenä kontekstina lean & agile).


Näitä ominaisuuksia ovat ainakin…


…’ollaan lean’

…’ollaan agile’

…’ollaan asiakaskeskeisiä’

…’ollaan tiedolla johtamisessa tosi pitkällä’

…’ollaan hankittu tuoreimmat sertifikaatit’

…’People First on ohjenuoramme’

…’Palveleva johtajuus on meidän juttu’

…’ollaan tosi itseohjautuvia’


…ja silti 9 yritystä 10:stä, jotka näitä hokevat tarinoissaan, eivät ole näitä nähneetkään.


Kun pintaa on raaputettu, niin kaikki kauniit puheet jaetusta johtajuudesta ja itseohjautuvuudesta ovat karisseet. Pinnan alta on paljastunut niin usein todellisuus, jossa lean typistyy pinta-alojen optimointiin, tilojen siistinä pitämiseen, työn standardointiin ja lean- työkalujen käyttöön ja agile taas tuppaa typistymään pelkäksi tiimitason sprintteihin palasteltuun ajanhallintaan ja backlogien hinkkaamiseen ja tiedolla johtaminen tarkoittaa lähinnä sitä, että kerätään vimmalla dataa ja paljon ja sitten luodaan mittareita ja tuotetaan graafeja ja uskotellaan jotain erityistä tapahtuvan. Lopputulos: kyseessä on vain käskyihin ja valtasuhteisiin perustuva työkalujen kanssa nysväävä, oppien ja metodien aivoton koreografia, jossa toistetaan muiden kehittämiä rituaaleja kuin alkuasukkaat Cargo Cultissa. Ja siten epähuomiossa uskotaan näiden sertifioitujen valmisrituaalien uskollisen toteuttamisen johtavan siihen, että asiakastarpeisiin kyetään vastaamaan alati mukautuvasti. Tämä on vain absurdia.


Siihen on toki syynsä, että organisaatiot keskittyvät pinnalliseen ja pistemäiseen, muiden määrittelemään elehdintään: he eivät osaa muuta. Kun ihmiskuva on hierarkkinen ja jokainen osaaminen on palasteltu kokonaisuudesta irralleen funktiohin ja/tai matriiseihin, niin sekoilun määrä kasvaa, kun jokainen vain leikkii omassa hiekkalaatikossaan ja jokainen päättää itse, mitkä lelut (=työkalut) sinne hiekkalaatikkoonsa tuo.


Sanon nyt tosi yksinkertaisesti yhden asian: organisatorinen mukautuvuus (agile / agility / lean) on systeeminen ominaisuus. Piste.


Ja toimivan, mukautuvan systeemin muuttujia ovat kulttuuri, jatkuva oppiminen, avainrakenteet, jaettu johtajuus, asiakasarvo, osaaminen ja luottamus. Ja luottamus on se muuttuja, joka on puuttunut miltei jokaisesta organisaatiosta, joissa olen vieraillut. Kun luottamusta ei ole, luodaan rakenteet valvontaa ja työn kontrollointia varten (’pitää nähdä, miten menee’). Ja kun luottamusta ei ole, silloin leanin ja agilen sertifioiduilla työkaluilla sekä valmisseremonioilla rakennetaan mikromanageerauksen rakenteita, jotta johto ja esimiehet saavat pidettyä vallan ja kontrollin tunnettaan yllä.


Jos siis haluat aidosti lean-agilen, asiakaskeskeisen, alati mukautuvaan kykenevän organisaation, aloita luottamuksesta. Älä edes puhu aluksi työkaluista ja metodeista: et tarvitse niitä. Sillä kun luotat ja annat tilaa kokeilla ja oppia, ne työkalut ja metodit osataan tehdä ihan itse. Mieti ja päätä perusarvosi ja pääperiaatteesi. Mutta se lähtökohta: se on luottamus ja rohkeus luottaa. Kun tämän olette päättäneet, päätä ne perusarvot, joiden varassa uskotte hyvän toiminnan syntyvän:



Arvoa tuottavan ja arvoon keskittyvän toimintakulttuurin luonnin konkreettista, kolme perusteemaa ovat oikeastaan hyvin yksinkertaiset:


  1. Tunnista asiakkaasi / arvontuoton ideasi.

  2. Organisoidu kollektiivina arvon/ratkaisun ympärille imuohjautuen / ennakoitava sekä ei-ennakoitava.

  3. Skaalaudu niin horisontaalisesti kuin vertikaalisesti.

 

Ensimmäinen askel on tunnistaa asiakkaasi ja arvontuoton ideasi:



Kun tunnistaa avainarvovirtansa ja palvelunsa, joilla ja joissa arvo asiakkaalle syntyy, on myös paljon helpompi vastata kysymykseen:


”Miten me sen teemme ja mahdollistamme?”.


Ja kun organisaatio tunnistaa oman arvontuoton logiikkansa, seuraavaksi voikin jo miettiä sen, miten organisoitua tuon arvontuoton ympärille:



Tässä organisoitumisessa arvon ympärille aivan kynnyskysymys on tunnistaa koko palvelun ja asiakaslupauksen koko rakenne niin horisontaalisesti kuin vertikaalisesti. Tuo siksi oleellista, että se auttaa myös määrittämään tiimien / kollektiivien koostumuksen. Ts. keitä kuuluu seuraaviin mahdollistaviin kerroksiin:


  1. Value Creation.

  2. Enablers.

  3. Platforms.

 

Mitä syvemmälle pääsette tiimien koostumuksessa, sitä itsenäisempiä ne ovat. Ohjauksen malli voisi olla suunnilleen tämän näköinen:


 

Tapa luoda ja varmistaa, että kollektiivina tehdään asiakkaan kannalta oleellisia asioita, just-in-time, sujuvasti ja soljuvasti, on kokonaisuudessaan kuvaksi avattuna esimerkiksi tämän näköinen:


 

Tuolla ylempänä löytyy se ’isompi kuva’ koko ohjauksen mallista ja modus operandista, jossa tekemisen idea on kiinnittynyt avainarvovirtaan / palveluihin, jolloin onnistuu mainiosti itse arvon tuottaminen kuin sen mahdollistaminen itse asiakkaan ja siten liiketoiminnan tarpeista lähtien.

 

Tällä koko kuvaamallani tavalla on mahdollista vastata tämän kuvan asettamaan haasteeseen – ja ratkaista se:


Itsenäisyys, mukautuvuus, luottamus, asiakaskeskeisyys, mukautuvuus. Siinä se, avainviesti, jota yo. kuva henkii ja kuvaa vastustamattoman tarkasti.


Lopuksi sanon vielä, että mukautuvuuden ja soljuvan arvontuoton tilaa missä tahansa organisaatiossa on helppo testata. On helppo oivaltaa, miten itsenäisen ja riippumattoman arvovirran / tiimin / kollektiivin happotesti on yksinkertainen: jos vaaditaan jatkuvasti erilaisia palavereita ja synkronointisessioita muiden kanssa, tekemisesi ei ole itsenäistä ja riippumatonta. Jos organisaatiollasi on jatkuvasti tarve ’koordinoida’ työtä ja tekemistä eri funktioiden ja sidosryhmien kanssa, ei arvontuotto ole sujuvaa, ketterää, sujuvaa ja soljuvaa, vaan se on funktiohitauden jumiuttamaa runnomista, sirpaloitunutta sekoilua ja täynnä reaktiivista hukkaa.


Se, että organisaation ihmiset käyttävät aikansa eri asioiden jatkuvaan koordinointiin useiden eri toimintojen / funktioiden / sidosryhmien kanssa, eivätkä pysty keskittymään itse arvontuottoon ja ratkaisujen luontiin, on se ulostuloa juuri siitä systeemistä ja juuri niistä rakenteista, jotka organisaatioonne ovat valikoituneet ja valittu. Palaverien valtaisa määrä on seurausta rikkinäisistä tekemisen malleista, keskitetystä päätöksenteosta, funktioihin hajotetusta osaamisesta ja ne eivät siten ole taivaasta tipahtaneet syliinne, vaan olette tehneet tuon kaiken ihan itse: lopputulos on aina valitun mallinen ulostulo, se ei synny sattumalta. Positiivista on, että ne mallit ja rakenteet voi myös ihan itse korjata (ja hyvä niin, sillä kaikki on korjattavissa, mitään ei ole ns. kiveen kirjoitettu).

Kun alkaa keskittymään oleelliseen ja kun rakennat tekemisen mallisi nyt kuvatulla tavalla, luot väistämättä alati mukautuvan systeemin, joka keskittyy aina vain ja ainoastaan tekemään oikeita asioita, just-in-time, itsenäisesti, autonomisesti, alati arvoa tuottavana systeeminä, jossa ihmisten on hyvä olla ja jonka kykyä ratkaista haasteita asiakkaat kiittävät.

 

Tuon mallin positiivisia puolia on useita:


  1. Ei tarvita mitään skaalattua SAFen kaltaista, mikromanageerauksen keskusjohdettua käskytyshimmeliä, jossa keskiössä ovat oikein tekeminen, valvonta, kontrolli - ja saada maksimaalisesti etukäteen speksattua tavaraa tuutista ulos, kuten kunnon tehtaassa tuleekin saada!

  2. Riippuvaisuuksia ei koordinoida, ne eliminoidaan.

  3. Ihmiset eivät ole rooliensa ja toimenkuviensa vankeja, vaan ratkaisut tuotetaan imuohjausperiaatteella organisoituen niiden toimesta, jotka osaavat/haluavat.

  4. Tunnistetaan selkeästi, mikä voidaan case-by-case tehdä vesiputouksena ja mikä aidosti vaatii oppimista/kokeilua/etsien ratkaisun löytämistä.

  5. Päästään eroon turhasta organisatorisesta inertiasta, joka syntyy siilohyppelystä ja keskitetystä päätöksenteosta.

  6. Ei ole sellaista haastetta kuin WIP (sillä imuohjaus hoitaa prosessissa olevan työn määrän).


Eli lyhyesti: täydellisen agilen etsinnän voi nyt lopettaa, tässä tekstissä se nyt olla möllöttää. 


Jos olette valmiita, niin mallia saa soveltaa (sehän ei ole resepti tai valmismalli, vaan karkea viitekehys, jossa kulminoituvat arvot, rakenteiden idea ja siitä näkee yksinkertaisesti mitä soljuva flow voisi tarkoittaa).


Tuon mallin saa siis omia.


Tuon mallin toteuttamiseen ei tarvita sertifikaatteja.


Tuon mallin käyttöönotto ei maksa euroakaan (se vaatii eniten vain rohkeutta ja luottamusta - ja näitä ei rahalla saa).


Tuon mallin toteutumiseen ei tarvita valmiiksi määriteltyjä rooleja (vaan pikemmin niiden roolien purkamista ja osaamisiin keskittymistä).


Keskity vain arvoon, ihmisiin, ihmisiisi, anna tila ja löydä itsesi. Siitä se sitten lähtee. Onnea matkaan!

 

 

 

 

 

PS. Lopuksi vielä ilmainen vihje siitä, miten muutosta voi lähteä luomaan, vaikka heti:

 


Ja tässä vielä ’suurennettuna’ kuva organisoitumisesta itse arvon / haasteen / tarpeen ympärille:


 

0 comments

Recent Posts

See All

Comments


bottom of page