-“Kun johtajat ja esimiehet eivät näe muutostarvetta itsessään, niin ei mikään aidosti muutu.”- Jukka Ala-Mutka
Tämä lainaus on erinomaisen totta.
Ja olen pohtinut tuota lausetta paljon ja sen sisältämää viestiä. Tuossa lainauksessa asuu se erinomainen viisaus, että mikäli tuota lainauksen muutostarvetta ei organisaatoissa nähdä, niin tällöin eletään ympäristössä, jossa muutos ja sen tarve pitää erikseen ‘myydä’ johdolle, eikä muutosta aktiivisesti itse tehdä saati edistetä, vaan pikemmin pidetään kiinni status quosta, jota sopivin välein hieman kiillotetaan ja välillä laastaroidaan, kun jokin paikka vuotaa (vaikka miltei kliseenomaisesti muutos on alati muuttuvassa maailmassa sääntö, ei poikkeus, jolloin status quohon itsensä hirttäminen on vain yksi turha murhenäytelmä).
Ajatus muutoksen ’myymisestä’ johdolle on myös itsessäänkin täydellisen absurdi: sama periaate kun ei päde ikinä toiseen suuntaan. Olisi nimittäin outoa ajatella, että johdon pitäisi joka päivä ‘myydä’ työntekijöille halu tehdä duunia: jos duuni ei maita, niin työntekijä ei voi vain todeta ‘et myynyt ideaa mulle tänään tarpeeksi hyvin’. Todellisuudessa puhe ’muutoksen myymisestä’ on vain yksi ilmenevä vanhasta hierarkkisesta ihmiskuvasta, jossa dialogia ei käydä ja jossa viisaus asuu aina yläpuolella ja siksi ’alhaalta ylös’ tuleva ajatus pitää ’myydä’, mutta alaspäin suuntautuvat ajatukset on vain otettava vastaan ja toteltava. Kritiikittä.
Johdon ja esimiesten pitäisi alkaa luottamaan siihen, että sinä hetkenä, kun rakenteet, arvot, merkitykset ja ympäristö ovat selkeät ja kun ihmiset saavat yhdessä tehdä, ajatella ja oppia sekä pyrkiä tuottamaan yrityksen asiakkaille arvoa, homma hoituu kyllä hienosti. Tällaisessa ympäristössä asioita ei tarvitse erikseen ’myydä’, vaan niitä prosessoidaan yhdessä, tiiminä, tasavertaisesti, asioina ja asiantiloina. Ja tämänkaltainen ympäristö ja kulttuuri lähtevät liikkeelle kunnioituksesta ja nöyrästä luottamuksesta siihen, että se oma porukka osaa toimia sekä ajatella ihan itse. Jos et nimittäin kunnioita ja luota, niin mitä organisaatiostasi jää jäljelle?
Vastaus: kontrolli, status quo, valvonta, tulipalot, asenneongelmat ja heikko työhyvinvointi. Mutta ihmiset ansaitsevat parempaa. He ansaitsevat kunnioitusta esimerkiksi Toyotan tapaan:
Jos haluatte tietää, miltä ihmisiä dissaava ja epäkunnioittava ympäristö näyttää, niin sitä voitte hieman happotestata pohtimalla näitä leikkimielisiä (joskin täysin vakavalla mielellä listattuja) ohjeita, joilla tuhoatte työntekijöidenne motivaation ja tiimienne itseluottamuksen:
Aloittakaa ’ketterien menetelmien’ implementointi puhumalla paljon sprinteistä, kanbanista, backlogeista ja itseohjautuvuudesta – ja sitten tehkää kaikki päätökset itse, sillä päätösten tekohan on pomojen hommaa.
Käyttäkää palautetta antaessanne erityisen paljon välikäden kautta saatua, epätarkkaa tietoa. Jos alainen pyytää tarkennusta, sanokaa: ”En mä voi paljastaa tilannetta saati henkilöä, sillä se on luottamuksellista”.
Muistakaa aina haukkua muita osastoja ja syyttää niitä omista ongelmistanne. Perustelkaa kehitysjuminne aina muiden osastojen ongelmilla.
Perustelkaa oma mulkkumaisuutenne yrityksen arvoilla:”Meillä yrityksessä X arvostetaan rehellisyyttä ja palaute on kehityksemme ydin”.
Kertokaa alaisillenne, että he eivät ymmärrä kokonaiskuvaa ja siksi heidän ehdotuksensa eivät ole hyviä.
Valitse mittarit siten, että ne näyttävät aina hyviltä. Vaikka todellisuus olisi jotain muuta, niin kutsu siitä puhuvia ihmisiä ’hankaliksi’ ja käytä perusteena mittaria (joka on siis narratiiviin sopivaksi valittu).
Kouluttakaa Six Sigma- osaajia ja laittakaa heidät tekemään kaikki oleelliset prosessinkehityshankkeet. Raamittakaa tämä resurssien allokointi kertomalla, että näin vapautatte aikaa työntekijöille vain tekemään omaa työtään (hehän ovat vain ’töissä’, eivät ’ajattelemassa’).
Nuo ’ohjeiden’ esimerkit ovat kaikki tulleet vastaan ihan oikeassa elämässä. Yhtäkään ei ole keksitty tyhjästä, vaan todellisuus on ollut tarinoita ihmeellisempää. Ikävä kyllä.
Siihen on siis syynsä, että olen paljon pohtinut muutoksen vaikeutta organisaatioissa ja kysymystä siitä, onko tosiaan niin, että kaikissa yrityksissä ja organisaatioissa ei todellakaan ymmärretä tai hoksata työtyytyväisyyden syntyvän siitä, että perusasiat ovat kunnossa. Siis siitä, että työ voidaan tehdä sujuvasti ja turvallisesti. Siis siitä, että töissä saa ajatella ja jatkuvasti oppia. Siis siitä, että dialogi on aitoa ja mahdollistaa jatkuvan oppimisen kaikille. Siis siitä, että koetaan merkityksellisyyttä ja tehdään asioita, jotka tuottavat arvoa sille, joka loppujen jokaisen palkan maksaa: asiakkaalle.
On onneksi lohdullista muistaa, että asiantiloja voi korjata: yrityksen kulttuuri ei ole läjä sattumanvaraisuutta ja jotain, joka vain ’tapahtuu’ ilman omaa osallisuutta, vaan kulttuuri on juuri sitä, millaiseksi se tehdään: se on organisaatiosi peilikuva. Organisaation kulttuuri on siis ensisijaisesti seurausta, ei juurisyy. Ja jos organisaatiosi kulttuuri ei mahdollista optimaalista lopputulosta ja arvoa, niin korjaa se päivittämällä kulttuurisi perimmäiset vaikuttimet ja sen arvomaailma. Kannattaa myös muistaa, että mikäli yrityksen arvot eivät realisoidu tekemisessä, ovat ne kuin lasten kirjeitä Joulupukille: bluffia, jonka kaikki tunnistavat. Ja bluffi ei aiheuta muuta kuin turhautumista, sillä bluffi on ihmisten dissaamista ja puhdas epäkunnioituksen ele. Ensimmäinen ja tärkein askel korjataksesi kulttuuriasi ja organisaatiosi suuntaa, on valjastaa ja mahdollistaa organisaatiossasi olevien ihmisten ajattelu yhteiseen käyttöön:
’Ihmiset eivät mene töihin, he menevät sinne ajattelemaan’. Tämä on ytimessä. Tämä on leanin ytimessä. Ja johdon tehtävä on luoda juuri se kulttuuri, jossa ihmisten ajattelu on normaalia ja jossa haasteet ovat asiantiloja, joista opitaan jatkuvasti kokeilemalla ja jopa sallimalla epäonnistumiset. Johtamisen rooli on luoda ne rakenteet, joissa ajatteleminen ja siten jatkuva oppiminen mahdollistuvat ja joissa arvoa tuottava työ onnistuu sujuvasti ja mielekkäästi yhdessä pohditulla, tavoitteellisella tavalla (ja tuota tapaa jatkuvasti kehittäen ja siitä jatkuvasti oppien).
Tässä narratiivissa johdon saati esimiesten tehtävä ei ole olla standardin työn parhaat asiantuntijat. Tässä ympäristössä työn kehittämistäkään ei sysätä yksinään erilliselle organisaatiolle tai esimiehille: jos työn kehittäminen ja sen sisältö leikataan irti työn tekijöistä, ei tapahdu oppimista ja muutosvastarinta on rakennettu sisään organisaatioosi, sillä ajattelu on tuolloin leikattu pois ihmisiltä itseltään. Tämä tapa ei toimi. Organisaatiosi jatkuvan oppimisen kannalta ei siten ole oleellista, kuinka monta henkilöä sinulla on tekemässä esimerkiksi pelkästään prosessien kehitystä (lue: muiden työn kehitystä). Sillä kehitykseen kohdistamiesi resurssien ulosmittaamisen määrittää pitkälti se, miten paljon organisaatiosi ihmiset osallistuvat. Kun menet tulevina päivinä töihin, laske, paljonko organisaatiosi käyttää jatkuvaan oppimiseen (esim. Kaizen, Gemba Walk, TWI, Waste Walk, retro, daily, Kata).
Onko se 1% ajasta?
5%?
10%?
Enemmän? Ette tiedä?
Jostain syystä tämä on kysymys, johon harvoin saa vastaukseksi muuta kuin epämääräistä vaivautuneisuutta. Syy tähän on yksinkertainen: jatkuvaan oppimiseen ei oikeasti käytetä aikaa. Ja jos jotain treenataankin, niin se treeni on luentoja, PowerPoint- jumppaa ja sertifikaattien hankkimista. Yleisin ajatus tuppaa edelleen olemaan, että organisaatio ja tekeminen kehittyy, kun ihmisten päähän kaadetaan tietoa.
No, eipä siinä juuri mitään oleellista opi.
Organisaation jatkuva oppiminen tapahtuu tehokkaimmin juuri siinä ympäristössä, jossa ihminen toimii. Se on parhaimmillaan arvontuoton observointia, palautteiden takaisinkytkentöjä, yhdessä prosessointia sekä suuntaamista ja konkreettista kokeilemista (ja mieluiten asiakkaan kanssa). Organisaation jatkuva oppiminen edellyttää vuorovaikutusta sen ympäristön kanssa, jota halutaan kehittää. Ja juuri tämän takia lean-agile on jo valmis jatkuvan oppimisen ja jatkuvan vuorovaikutuksen malli, johon tuon oppimisen voisi perustaa.
Älkää siis luennoiko. Älkää tyytykö sertifikaatteihin.
Luokaa ne rakenteet, jotka mahdollistavat asiakaskeskeisen jatkuvan oppimisen, sillä se luo edellytykset sietää muutosta ja epävarmuutta. Johdon ja esimiesten roolina ei siis ole ratkaista kaikkia ongelmia: heidän tehtävänsä on mahdollistaa niiden ratkaiseminen. Ja tämä tapahtuu valmentamalla ja luomalla hyviä lopputuloksia synnyttäviä ajattelun prosesseja (kuten Kaizen ja Hoshin Kanri), antamalla mandaatti ja antamalla aikaa tietojen, näkemysten ja hypoteesien prosessoinnille. Vain tällä tavalla valjastat organisaatiosi käyttöön ihmisen normaalitilan: tavoitteellisen ajattelun.
Mutta ei muutos ja leaniksi organisaatioksi kasvaminen ole helppoja asioita. Jos se meinaa sitä olisi, olisivat kaikki jo tehneet niin. Muutoksen yleisin dilemma on karuudessaan ja myös haasteeltaan yksinkertainen: ne, joiden omistajuutta on organisaation ohjaaminen oikeaan suuntaan, ovat miltei aina juuri ne, jotka ovat luoneet ja ylläpitäneet sitä toimintamallia, jonka pitäisi muuttua. Ja tässä on yleisin muutosvastarinnan dynamiikka: pitäisi muuttaa omaa ajattelutapaansa ja unohtaa vanhoja rakenteita, joita on itse vaalinut ja hellinyt. Siksi on niin helppoa tyytyä vaatimaan muutosta sieltä, missä rakenteellisten ja/tai kulttuuristen ongelmien seuraukset näkyvät:
-” Employee and cultural problems are almost always management problems. That means that, not only is it up to management to solve them, but in most cases, management caused them to begin with. The point is that most problems within companies are actually management problems.
But, like poorly trained dog owners, managers blame the dog.”- Steve Feltovich
Ja tässä lainauksessa, hyvät ihmiset, olemme tuon kaiken edellä mainitun muutoshaluttomuuden ja sen dynamiikan ytimessä. En nimittäin ole ikinä törmännyt tilanteeseen, jossa työntekijät olisivat muutosvastarinnan ytimessä, vaan se on aina ollut seurausta huonosta johtamisesta, petetyistä lupauksista ja puutteellisista rakenteista. Aina. Ja sama päinvastoin: en ole ikinä nähnyt aidon ja pysyvän muutoksen parempaan syntyneen vain työntekijöistä lähtien, vaan se on aina tapahtunut erinomaisen johtamisen ja yhteisen tavoitteen luonnin kautta. Aina.
Siihen on siis syynsä, miksi muutos aloitetaan usein vaatimalla muutosta muualta kuin itsestään: kukaan ei halua synnyttää itselleen syyllisyydentuntoa ja eskapismi on ilmaista. Mutta onneksi tähän on olemassa hyväksi havaittu ja tehokas lääke: uskokaa ja luottakaa siihen, että muutoksen tarpeessa ei ole mitään ihmeellistä, outoa saati henkilökohtaista. Se on asiantila. Luottakaa siihen, että ei se muutoksen tarve synny tyhjästä ja sattumalta: se syntyy siitä, että maailma ympärillä muuttuu. Ja juuri siksi se oleellinen haasteen asettaja onkin ympäröivä maailma, muuttuvat asiakkaat ja uudet asiakastarpeet. Siksi noloa ei ole sanoa, että tarvitsee muuttua, vaan noloa olisi sanoa, että ei tarvitse muuttaa omia tapojaan saati omia tekemisen muotojaan (sillä maailma muuttuu kuitenkin, haluat tai et). Ja tuo muuttuva maailma on vanhaa alati kompleksisempi ja alati epäselvempi ja siten mahdoton ennustaa. Tuo muuttuva maailma saattaa tulla esille vasta siinä vaiheessa ja paljastua kuin sumusta, kun jotain jo tehdään ja siihen ei hierarkkinen organisaatio hitaudellaan ja kontrolleineen kykene vastaamaan. On oltava nopeampi, on oltava ketterämpi:
Jatkuvan oppimisen taustalta löytyy ajatus epävarmuuteen tottuneesta organisaatiosta, joka on itsenäinen, itsenäisesti toimiva ja joka kykenee reagoimaan, iteroimaan, muuntumaan, suuntaamaan tekemistään ja siten säilyttämään toimintakykynsä. Ajatus ei ole uusi ja tämä ajatus saa eri aikoina erilaisia nimiä, mutta ydin on aina ollut sama: organisaatio ei kasva täyteen mittaansa, se ei opi, eikä kasva hierarkkisen ihmiskuvan mallissa, jossa tieto kaadetaan ylhäältä alas (kansankielellä: survotaan kurkusta alas). Tässä narratiivissa oppiminen nähdään turhan usein miltei yksinomaan viestinnällisenä haasteena, jolloin annetaan helposti liikaa tilaa sille, että jonkin asian pysähtymisen syyksi määritellään viestin vastaanottajan kyvyttömyys ottaa viestiä vastaan tai itse viestin virheellisyys joko sisällöltään tai muodoltaan. Ja tässä tarinassa liian usein ongelmaa lähdetään ratkomaan vain lisäämällä viestintää pohtimatta itse viestin sisältöä ja ajoitusta, lisäämällä viestinnän kanavia ja pohtimalla liikaa esitysten fonttikokoa ja värimaailmaa ja tämä ei lähestymistapana aiheuta muuta kuin lisää ongelmia ja kognitiivista kaaosta. Ja oikeasti koko ongelman ydin on, ettei ole formaalia oppimisen ja ympäristön muutoksiin nopeasti reagoivaa toimintamallia olemassa, jossa ihmiset saisivat yhdessä ajatella ja mikä tärkeintä: yhdessä oppia.
Itsenäisesti toimiva organisaatio ja sen itsenäiset tiimit toimiakseen vaativat ihmiseen luottavan narratiivin. Sellaisen, jossa tiimin jäsenet ja ihmiset nähdään ajattelevina olentoina ja joissa ihmisen kykyyn ajatella luotetaan. Itseohjautuva organisaatio on yhdessäohjautuva organisaatio ja jos jokin ajatus on ihmisen ajattelemisen mahdollistamisen ja leanin ytimessä, niin juuri tämä ajatus yhdessäohjautuvuudesta on sitä:
-“Itseohjautuvuus organisaatiossa on yhdessäohjautuvuutta. Itseohjautuvuus ei ole itsestään ohjautuvuutta. Itseohjautuva organisaatio tarvitsee rakenteen, toimintamallin ja vahvaa johtamista. Myös johtajan on muututtava, kun johtaminen muuttuu.”- Jukka Ala-Mutka
Ihmiset eivät tässä tarinassa olekaan enää ’vain töissä’, vaan he ovat siellä ’ajattelemassa’.
Hieman rautalankaa: yhdessäohjautuvassa organisaatiossa ajattelun keskiössä ei ole ihminen, joka on töissä, vaan ihminen, joka osaa ajatella, ihminen, joka osaa toimia tavoitteellisesti. Tämän voi myös sanoa siten, että arvoa tuottavia prosesseja ei lähtökohtaisesti kannata ensimmäisten joukossa alkaa ’leanaamaan’ lainkaan, vaan se pitää tehdä ajattelutavoille yhdessä ajattelua mahdollistavien ja niitä ylläpitävien rakenteiden ja toimintamallien kanssa: tämän lopputuloksena myös itse arvoa tuottavista prosesseista tulee ’lean’. Ja vaikka raamit ja rakenteet ovat tärkeitä ja ihan must, älä ikinä hirttäydy niihin, älä ikinä harrasta copy-pastea ja älä ikinä sano, että:”Näin pitää tehdä, sillä framework, oppi ja -ismi”, sillä sekin olisi loppujen lopuksi vain ihmisten oman ajattelun dissaamista ja siten puhtaasti epäkunnioittavuuden ele. Konteksti, sopivuus ja toimivuus ratkaisevat. Ja erityisesti se, että tekee ja kokeilee, yhdessä, eikä vain puhu ja julista ja tyydy lisäämään kuvia yrityksen Instagram- tilille.
Älä myöskään heitä ihmisiä bussin alle ja vaadi heidän vain yhtäkkiä ja kuin sormia napsauttaen toimivan yhdessäohjautuvasti. Sillä tuo sormen napsautus harvoin, jos koskaan, toimii muutoksen strategiana: itsenäisyyden ja autonomian kasvattaminen itsestään/itsessään kun eivät lisää tehokkuutta, sujuvuutta, saati työhyvinvointia, vaan todellisuudessa kävisi aivan päinvastoin (heitteillejättö kun harvoin on hyvä muutoksen malli). On siis välttämätöntä luoda ja jatkuvasti kehittää juuri niitä rakenteita, joissa selkeän suunnan omaava yhdessäohjautuminen ja autonomia toteutuvat.
Johtaminen on erityisesti koko tämän blogitekstin sisältämän narratiivin ja yhdessäohjautumisen mahdollistamista. Siten johtaminen on jatkuvan oppimisen kulttuurin ja rakenteiden luontia ja näiden kummankin jatkuvaa vaalimista. Tämä ei ole ydinfysiikkaa. Tämä vaatii vain rohkeutta ja wanhan hierarkkisen ihmiskuvan unohtamista.
Älä siis tee ’leania’. Ole ’lean’. Ole siis ’yhdessäohjautuva’ ja erityisesti 'yhdessäoppiva'. Ole rohkea.