VIRTAUSTEHOKKUUDEN BLUFFI

On olemassa väite, että erinomainen virtaustehokkuus on itsetarkoituksellisesti hyvä asia ja aiheuttaa asiakastyytyväisyyttä.


No, tämä on hörönlöröä: tällaista sääntöä, saati lainalaisuutta ei ole olemassakaan. Kuten aina: konteksti, tavoite ja arvontuoton logiikka ratkaisevat.


Päivän toinen salaisuus: resurssitehokkuus ei pilaa virtaustehokkuutta. Toistan: resurssitehokkuus ei pilaa virtaustehokkuutta.


Ja tämäkin ihan vain siksi, että tällaista yksinkertaistavaa lainalaisuutta ei ole olemassakaan. Sinä voit saada kummatkin. Mutta keskittymällä pelkkään resurssitehokkuuteen ja korkeisiin käyttöasteisiin, et saa ikinä aikaan virtaustehokkuutta, vaan saat vain pullonkauloja, jotka vaihtavat paikkaa ja saat vain varastoa ja olet koko ajan myöhässä. Kolmas salaisuus: resurssitehokkuus ei itsessään vie prosessista kykyä reagoida vaihteluun. Tällaistakaan lainalaisuutta ei ole olemassa. Oleellista on, että eivät nuo kaksi teemaa kumoa toisiaan tai tee toinen toisesta mahdotonta.


Kaikkein tärkeintä on tunnistaa se, mikä on kussakin prosessissa tai palvelussa arvontuoton logiikka, mikä on demandin määrä ja luonne, mitkä ovat asiakkaalle tärkeät asiat (arvo, jota tarjotaan),

mikä on normaali vaihtelu, työn normaali kesto jne. ja sitten voi miettiä, miten sen työn organisoi ja miten kapasiteettia ohjaa. Asioita, joita tulee pohdittavaksi ovat kapasiteetin tasapainotus, eri töiden priorisointi, moniosaaminen, osaamisen jatkuva kehittäminen, joustavat resurssit, läpinäkyvyys, informaation kulku, ennakoitavuus, eräkoko, tuoteperheet jne. Todennäköisesti missä tahansa prosessissa tai palvelussa on mahdollista saavuttaa täydellinen virtaustehokkuus ja resurssitehokkuus samaan aikaan, mutta se voi A. tulla liian kalliiksi, B. olla ylilaatua, sillä täydelliseen täydellisyyteen ei myöskään kannata pyrkiä, sillä se on helposti myös kallista ja siihen kannattaa vetää raja, jos vähempi riittää (aito ja todellinen asiakkaan tarve on hyvä ohjenuora tässäkin).


Virtaustehokkuudesta puhuttaessa viitataan usein kuuluisaan ’Kingmanin yhtälöön’, ks. yo. kuva:

-"Kingmanin yhtälö kuvaa, kuinka paljon WIP:iä (Work in Process) kertyy prosessivaiheen eteen tilanteessa, missä kysyntä ja läpimeno vaihtelevat Poisson-jakauman mukaisesti. Yhtälö pohjautuu Markovin ketjuun. Kingmanin yhtälö sitoo yhteen prosessiin vaikuttavan ulkoisen vaihtelun (ca,) ja prosessin sisäisen vaihtelun (ce), resurssien käytön tehokkuuden (käyttöaste, u, eli läpimenon ja kysynnän suhde) ja palvelevan prosessin keskimääräisen prosessin raa’an prosessiajan (t0). Yhtälöllä edellä esitetyn neljän elementin perusteella muodostuu läpivirtausaika."-

Tämä on yksi turhimmista kohtaamistani ’yhtälöistä’, sillä yhtälönä tämä on käytännössä yhtä monimutkainen ja yhtä haastava kuin sanoa: ”Jos laitat prosessiin tehtäväksi enemmän työtä, kun siellä pystytään sitä työtä tekemään, syntyy jättämää”. Aika omaperäistä, eikö vain?


Yksi kehnoimmista lukemistani lean- aiheisista kirjoista 'This is Lean' alleviivaa tätä nimenomaista hörönlöröä:

-”What prevents organisations from reaching the perfect state is variation. Therefore, it is vital in a lean operations strategy to eliminate, reduce, and manage variation.”-

Sekä:

-“The book also introduces the idea of the efficiency paradox, which claims that organisations’ understanding of “true efficiency” is incorrect. It suggests that when organisations focus too much on utilising resources efficiently – the traditional and most common form of efficiency – it tends to lead to an increase in the amount of work there is to do. Consequently, the more organisations try to be efficient (being busy), the more inefficient they will actually become (taking care of non-value adding but necessary work). This is Lean addresses how to resolve this paradox.”-

Tuossa kirjassa puhutaan 'tehokkuusparadoksista', jota ei oikeasti ole edes olemassa, ja sen esille nostama haaste on vain seurausta huonosta prosessin ohjaamisesta ja olemattomasta asiakastarpeen ymmärtämisestä. Siihen on syynsä, miksi tuota kirjaa ei kannata lukea, vaan pikemmin heittää roskikseen. Heti. Koko kirja perustuu täysin virheelliselle tulkinnalle leanista ja kirja ikävästi kontekstoi leanin idean olevan pyrkimystä virtaustehokkuuteen. Ja tämä on väärin, sillä leanin idea ei ole ikinä ollut tämä.


Kirjassa lähinnä luodaan em. virheellisen kontekstoinnin ansiosta lean- olkiukko, jota sitten piestään hengiltä. Ja siten kirjan keskiössä on muutamia väitteitä, jotka eivät ole lean- ajattelun keskiössä, saati luonteeltaan luonnonlakeja. Yksi väitteistä on, että mikäli toimitusaikoja ja jonoja halutaan lyhentää, on resursseja lisättävä eli resurssitehokkuus laskee ja virtaustehokkuus kasvaa. Toinen tuossa kirjassa oleva perustavaa laatua oleva virhe on keskittyä väitteeseen, jonka mukaan vaihtelun minimoinnilla voidaan resurssitehokkuuden ja virtaustehokkuuden eli läpimenoajan ristiriita, paradoksi, ratkaista. Lisäksi virtaustehokkuuden ja läpimenoajan keskinäinen suhde ei ole mikään paradoksi, sillä tarvittaessa voit saada vaikka molemmat ja silti kumpikaan ei ole edes itsetarkoitus, saati toiminnan kannalta oleellisia kuin luonnonlakeina. Tarve ja konteksti merkitsevät.

Lienee päivänselvää, että stabiilissa, ennakoiduksi suunnitellun ulostulon prosessissa vaihtelu niin sisääntulossa kuin prosessivaiheiden ajoissa, ovat turmiollisia. Joten prosessi, joka on rakennettu tietyn kyvykkyyden ja kapasiteetin mukaan ja toteuttamaan tätä jäykästi, on vaihtelun vaikutuksille altis. Tällaisia prosesseja ovat tyypillisesti massatuotantoon keskittyvät prosessit, joissa muutama tuote, kaikki tekeminen vahvasti standardoitua, kohtuullisen paljon automaatiota ja jossa keskiössä on ennakoitu lopputuote ja sitä toistuvasti valmistava linja. Mutta mikä tekeminen enää vuonna 2022 on tällaista?


Ja silti ajattelutapa kulkee tätä vanhaa rataa, jossa ongelmia korjataan standardoimalla tuotteet ja/tai tekemällä tuotteita, joihin suunnitellaan samanlaisia moduuleja (sillä skaalaetu) ja/tai pyrkimällä räätälöimään tuote valmistusprosessin lopussa. Tämä on Taylorin ja Fordin peruja. Ja edelleen, turhan monessa yrityksessä aletaan tarjontaa yksinkertaistamaan, jotta virtaustehokkuus paranisi, jotta ei tarvitse opetella mukautuvaksi - ja silloin oma prosessi on keskiössä, ei asiakkaalle tuotettava arvo. Ja tämä on vain turmiollista.

Pyrkimys ja ajatus virtaustehokkuudesta on erinomaisen hyvä (mutta vain silloin, kun se on aidosti tarpeen asiakkaalle annetun lupauksen lunastamiseksi). Siten virtaustehokkuus on vain seuraus, ei päämäärä, ei itsetarkoitus.


Jos miettii leanin olemusta ja sen ihan aitoa ja alkuperäistä ideaa, niin sen ytimestä löytyvät halu tuottaa arvoa asiakkaille ja jatkuva oppiminen, jonka ytimestä löytyvät erityisesti kyky reagoida muutoksiin ja ennakoida se. Ja tämä jatkuvan oppimisen kyvykkyys on organisaation menestyksen kannalta ihan oleellista: sillä maailma ei toimi vakiintuneesti just sun haluamalla tavalla ja erityisesti, jos ei aina edes lopputulos ole selvää, et edes voi, eikä kannata keskittyä vain 'tehokkuuteen', vaan siihen arvoon, jota ollaan tuottamassa. Arvon tuottaminen, kun voi vaatia kokeilua ja oppimista itse lopputuloksesta, niin ei silloin resurssi- saati virtaustehokkuus ole millään tavalla tavoiteltavia asioita. Joskus siis virtaustehokkuuteen pyrkiminen voi olla oppimista estävä tekijä ja erityisesti silloin, jos tehokkuuden mittarina on asioiden aloittaminen sovittuun tahtiin, eikä valmiiksi saaminen. Kannattaa aina muistaa, että asiakas ei maksa tehokkuudesta, vaan asiakas maksaa siitä, että lunastat lupauksesi. Virtaustehokkuuteen pyrkiminen voi siis olla pahimman luokan virhe ja bluffi, jolla estät organisaatiotasi näkemästä kaiken ja siten keskittymään oleelliseen.

Yrityksen kannalta resurssitehokkuuden on perinteisesti ajateltu tarkoittavan alentuneita kustannuksia ja siten on pyritty kuormittamaan kaikkia laitteita ja kaikkia ihmisiä mahdollisimman korkeilla käyttöasteilla, jotta kustannus per tuotos olisi mahdollisimman alhainen ja kas: arkesi täyttyy varastojen hallinnasta, keskeneräisestä työstä, myöhässä olemisesta (vaikka varastot pursuavat) ja siitä, että vaadit asiakkaita tilaamaan taas aikaisemmin ja aikaisemmin, jolloin vain pahennat tilannettasi ja vain kasvatat organisaatiosi kokonaiskustannuksia. Tämä johtuu vain siitä, että fokus on ollut siinä omassa prosessissa, organisaation mindset on kiinni jykevästi tayloristisessa perinteessä, eikä siten kyvyssä tuottaa arvoa juuri nyt, just-in-time. Kun et keskity arvoon asiakkaalle, vaan yrität parantaa omaa menestystäsi yrittämällä juosta kussakin työvaiheessa aina vain lujempaa samaa ympyrää, et tee muuta kuin juokset itsesi loppujen lopuksi hengiltä. Ja jos taas pyrit vain olemaan virtaustehokas ja olemaan aina nopeampi kuin Usain Bolt, juokset vain nopeammin päin seinää ja toimit kuin muinoin armeijassa toimittiin: pyrittiiin helvetillisellä kiireellä siirtymään paikasta A odottamaan tylsistyneinä paikkaan B.


Siksi juuri kykyjä, osaamista ja kapasiteettia eli organisaation olosuhteita, pitää muuttaa sellaisiksi, että kyetään oppimaan, kyetään reagoimaan vaihteluun tai kyetään ennakoimaan vaihtelu – ja siten kyetään pitämään asiakkaat iloisina. Avainsanoja tässä maailmassa ovatkin:

1. Visio (omasta suunnasta, maailmasta, asiakkaiden tarpeista).

2. Ymmärrys (mitä itse tekee, miksi, milloin, millä tavalla, oma fokus, oma tapa erottautua).

3. Selkeys (ymmärtää kompleksisuus, ymmärtää omat arvon tuoton logiikat, jättää sivuun epäoleellinen).

4. Agility (kyky uudistua, kyky oppia, halu oppia, yhdessäoppiminen, jaettu johtajuus, verkostomaisuus, arvot, kulttuuri, asiakas).


Muistakaa, että leanin, eikä agilen perusidea ole hukan metsästys, virtaustehokkuus, saati vaihtelun eliminointi. Eivät ole ikinä olleet ja sellaista opinkappaletta ei ole olemassa, joka näin ehdottomasti Oikeana Opinkappaleena kuvaisi. Leanin ja agilen ytimestä löytyvät edelleen asiakas, sujuva arvon tuottaminen, ihmisen kunnioitus ja jatkuva oppiminen. Kaikki pyrkimykset kuvata tarkasti frameworkein ja/tai työkaluin tätä kaikkea, ovat vastoin lean-agilen periaatteita ja siksi pyrkimykset ne ovatkin tuhoon tuomittuja: ne valmiit raamit ja työkalut, kun eivät sitä onnea tuo.


Luomalla kyvyn jatkuvasti uusiutua, olet aina edellä, eikä tarvitse enää nysvätä.


Unohda resurssitehokkuus. Unohda virtaustehokkuus. Keskity kykyysi tuottaa asiakkaalle arvoa. Ja muuta et tarvitse.


118 views0 comments

Recent Posts

See All