(VALMIS)AGILE, JOKA TOI VESIPUTOUKSEN JA EPÄLUOTTAMUKSEN TAKAISIN - ELI SAFen LYHYT OPPIMÄÄRÄ

-“If you can't measure it, you can't manage it.”-


Tiesittekö, että tämä laajalti viljelty fraasi ei ole totta? Tuo fraasi on ns. 'hörönlöröä'. Sillä sellaista lainalaisuutta ei tässä maailmassa ole, että jonkin asian hallitseminen vaatisi mittaamista ja siten mitattua tietoa. Sillä:

1. Tieto ei ole ymmärrystä. 2. Jos jotain pystyy mittamaan helpommin kuin jotain muuta, on helppoa alkaa käyttämään vain sitä helppoa mittaria. 3. Kun keskittyy vain siihen, mitä voi mitata ja erityisesti siihen, mitä on helppo mitata, alkaa väärä mittari ohjata tekemistä. 4. Mittari ei itse priorisoi itseään. Mittari ei siis kerro asioiden merkityksestä, saati oleellisuudesta yhtään mitään. 5. Asioita voi ymmärtää myös ilman mittaamista ja ilman mittareita. Ei tarvita mittaria esimerkiksi sen oivaltamiselle, että ympyrässä ei ole yhtään kulmaa tai sille, että minulle ei mahdu 6- vuotiaan poikani Speedot.

Eräs itseäni viisaampi mies kirjoitti kerran mittareista ja scrumista näin:


-“Scrum isn't about blindly following the plan... even during the Sprint.

Our teams should be allowed to adapt, to make discoveries, to fail(!), to find out that something won't work and possibly pivot to building something better or at least something more achievable. If we could plan our work out perfectly (even at the Sprint level), we wouldn't need Scrum. So don't forget that although your burn-down chart can be a useful tool, achieving "a perfect burn-down chart" is not the goal of the Sprint... achieving the Sprint Goal is the goal of the Sprint. And that often involves adapting the plan!”-

Minä pidän tuosta ajatuksesta: vaikka mittari näyttäisi hienolta, ei se tarkoita, että mitään hienoa on syntynyt. Se, että tekee paljon ja että tekee suunnitelman mukaisesti ei tarkoita kuin automaationa mitään muuta kuin sitä, että tavaraa on saatu tuutista ulos tehokkaasti ja suunnitelmallisesti. Tuo mittari ei vain kerro mitään siitä, onko tehty oikeita asioita ja sellaisia asioita, joissa olisi jotain järkeä.


Toinen avainasia on vielä selkeämpi: jos työn pystyy suunnittelemaan ideasta valmiiksi tuotokseksi, ei silloin edes tarvita sprinttiä, ketteryyttä, saati scrumia. Voisi jopa sanoa, että mitä enemmän suunnittelee valmiiksi ei-ennakoitavaa työtä, jossa lopputulos on sumun takana, sitä enemmän asioita tehdään turhaan ja siten vain lisätään vaikeusasteita. Kun taas lopputulos on ennakoitava ja selkeästi etukäteen tunnistettava, silloin paras tapa toimia ihan vaan vesiputous, sillä vesiputous on aivan ylivoimainen tapa toimia, kun lopputulos tiedetään ja tällaiseen työhän ja tällaiseen arvontuottoon ei kannata sotkea lainkaan sprinttejä, saati mitään yleisesti tunnistettua agile frameworkia, sillä se on kuin korjaisi ripulia parasetamolilla (ja sellaista tekemistä on vaikka kuinka paljon). Vesiputousmallissakin pätevät silti ihan samat arvot ja periaatteet kuin toimivat ketteryyden a.k.a agilen arvomaailmassa, sillä jatkuva oppiminen ei arvontuoton mallista ole kiinni.


Välttääkseen mittaamisen ja lukujen ylivallan, on keksitty oiva tapa varmistaa osaltaan todellisuuden olevan ymmärrettävämmän ja siten johdettavamman. Se oiva tapa on nimeltään 'Daily Management', jonka viisi oleellista teemaa:


1. Gemba - mene paikan päälle ja näe silmillä. 2. Mittarit - näkyvillä kaikkialla, jotta ihminen pystyisi mielessään yhdistämään tiedon ja todellisuuden. 3. Vuorovaikutus - paikan päällä, läsnä, lähellä arvoa tuottavaa työtä tai sitä mahdollistavaa työtä. Toimii kaikkialla, toimitusjohtajasta yksittäiseen työntekijään. 4. Jatkuva oppiminen - kun se, mitä näkee, yhdistyy mittareihin ja jalostuu vuorovaikutuksessa, on helppo oivaltaa, mitä meidän kannattaa tehdä juuri nyt, jotta tekeminen helpottuisi tai jokin riski saataisiin eliminoitua ennen sen realisoitumista. 5. Aika - jatkuvaa oppimista ei tapahdu, jos sille ei varaa aikaa.

Jotta jatkuvan oppimisen kulttuuri onnistuu syntymisessään, pitää kaikesta oleellisesta tekemisestä tehdä näkyvää, niin tietotyöstä, niin palveluista, niin fyysisen tuotteen valmistamisesta, niin sovituista toimenpiteistä kuin vuorovaikutuksestakin. Jos taas Daily Management typistyy raportoinniksi, tehtävien jaoksi, mittareiden tuijottamiseksi ja korjaavien toimenpiteiden listaamiseksi, niin se on vain tulipaloja sammuttavan valvontakoneiston ylläpitoa, joka lähinnä rapauttaa oppimisen kulttuuria, ei kehitä sitä. Kun näkee, ei tarvitse olettaa ja kun ei tarvitse olettaa, ei tarvitse selitellä. Ja selittelevän, itsessään jumissa olevan kulttuurin perusfraasi on:

-"Kyllä tästä on puhuttu."-

Ikävä kyllä, ei se ole kiinnostavaa, mistä on puhuttu. On vain löysän johtamisen ja ajatuksissaan pysähtyneen, tekosyiden kulttuurin oire kertoa, miten asioista on puhuttu ja että 'me olemme tienneet tuon aina'. Kyllä minäkin tiedän olevani ylipainoinen, mutta jos vain jatkuvasti puhun siitä ilman tekoja, niin osoitanko minä suurta viisautta vai silkkaa laiskuutta? Ja miten käy laiskalle ja saamattomalle loppujen lopuksi, aina ja väistämättä? Niinpä. Jokainen organisaatio on täydellisesti suunniteltu saavuttamaan juuri sen lopputuloksen, jonka se saavuttaa. Joskus se on menestys ja joskus se on vain sydänkohtausten sarja, jonka pääteasemana on hautausmaa. Hautakiveen voi toki kirjoittaa: "Me puhuimme paljon", mutta ei se taida hirveästi lohduttaa. Ei se puhe toiminnaksi muutu mystisesti kuin itsestään. Muutos ja muuttuminen ovat aktiivista toimintaa, jotka eivät tapahdu vain puhumalla, vaan ottamalla todellisuutta korvista kiinni ja laittamalla keho ja pää liikkeelle, jotta oivaltaa tiedon, näkemisen ja vuorovaikutuksen kautta, mitä vois tehdä ja miten. Olen vuosien saatossa pohtinut usein organisaatioita, joissa muutos on normaalia arkea. Ja olen myös pohtinut organisaatioita, joille vain status quo on kyllin hyvää ja muutoksen tarve silkkaa asiakkaan ja todellisuuden vihamielistä vittuilua, joita ei tarvitse ottaa tosissaan. Olen pohtinut sitä, mikä yhdistää niitä organisaatioita, jotka eivät jää jalkoihin, vaan ovat onnistuneet pitämään niin ihmisensä kuin asiakkaansa iloisina ja hymyilevinä. Kyllä, tämä voi onnistua! Mikä siis yhdistää hymyileviä organisaatioita? No, ainakin seuraavat teemat:


1. Ihmiset ja se, miten he ovat läsnä ja miten he puhuvat toisilleen: eivät ivaa, eivät auo päätään, eivät keksi tekosyitä, eivät selittele. 2. Tapa, jolla ihmiset osoittavat kunnioitustaan toisilleen: he sitoutuvat yhteisesti sovittuihin asioihin, he kuuntelevat ja ovat alttiita kokeilemaan myös niitä asioita, joista eivät ole muiden kanssa samaa mieltä. 3. Esimiehet ja johto toimivat jatkuvasti siten, että he pyrkivät auttamaan muita onnistumaan. Tähän on yksinkertainen syy: he ovat oivaltaneet, että eivät he yksin saavuta mitään, vaan yhdessä. 4. Yhteisten päätösten laatu ja sitoutuminen niihin. 5. Kyky olla erimieltä. Eli: kyky keskustella asioista ilman, että jokainen erimielisyys on uhka omalle itsetunnolle. 6. Ei ole oppeja, frameworkeja, ei ismejä. On oivallettu yksi oleellinen juttu: mikään työkalu, saati valmisraami ei tuo onnea. 7. Sen oivaltaminen, että kulttuuri ratkaisee, ei työkalu, ei way-of-working. Kulttuuri ensin, ihmiset ensin.


Erinomaisten organisaatioiden taustalla ei vaikuta mikään oppi, ei mikään rakennelma, he eivät puhu ’ketteryydestä’ tai ’agilesta’ ja mistään näihin yhdistettävästä työkalusta. Ja he eivät tee sitä siksi, että mikään työkalu tai minkään frameworkin noudattaminen ei tee organisaatiosta ’ketterää’ tai ’agilea’. Ja mikä on yhdistänyt organisaatioita, jotka ovat pulassa? No, miltei jokaisessa niistä puhutaan leanista, agilesta, sertifikaateista, eri värisistä vöistä, SAFe:sta ja erityisesti työkalujen ideasta kontrollin ja työn hallinnan välineinä (ja omasta erityislaatuisuudestaan). Ja miltei jokaisessa tällaisessa organisaatiossa on miltei mihin tahansa asiaan aina vastaus jo olemassa, sillä ne vastaukset liittyvät siihen, että ollaan käytetty oikeita työkaluja. Ja pieleen on mennyt. Syy on simppeli: kun ei pura kontrolliin perustuvia johtamisen mallejaan ja uskoo elehtivän, muilta matkitun työkalujen käytön kautta saavutettavan kontrollin tuovan sen kuuluisan ketteryyden, ei mikään oikeasti muutu. Ei se talokaan rakennu paremmin sillä, että vaihdat jatkuvasti työkaluja talonrakentajien käsissä. Kyky tuottaa arvoa, saati se kuuluisa ketteryys eivät synny tiimitasolla, ne eivät synny kanban boardin ominaisuuksina, ne eivät synny millään työkalulla, saati valmisraamilla, ja mikä tärkeintä: mitään merkittävää organisaatiossa ei synny puhumalla ja elehtimällä.


Jos ajattelee tayloristisesti ja pyrkii edelleen vain kontrolloimaan työtä ja omaa ulostuloaan, ei oikeasti muuta mitään. Siten esimerkiksi SAFe:ksi kutsuttu, työkalujen agilebluffi on vain aiheuttanut sekaannusta tekemällä helposta vaikeaa ja luomalla koneen, joka toimii omia periaatteitaan vastaan. Ei ihme, että SAFe synnyttää lähinnä organisatorista skitsofreniaa ja mitä erilaisempia saarnamiesten rooleja, joiden tehtävä on kertoa, miten sitä 'SAFea tehdään oikein'. SAFe yrittää tehdä vesiputouksesta ja tayloristisesta vallan dynamiikasta ’agilea’ ja ’ketterää’ ja loppujen lopuksi se saavuttaa vain tilanteen, jossa kyseinen helvetinkone on pelkkä agilen irvokas antiteesi: kone, joka tappaa jatkuvan oppimisen. Saman tekee mikä tahansa ketteryyden valmismalli, joka tuodaan organisaatioon sellaisenaan sovellettavaksi ja jonka käyttö perustellaan sillä itsellään. On kuin tuotaisiin organisaatioon uusi ERP, joka ei toimi, mutta sen käyttöön pakotetaan sanomalla: ”Tää maksoikin ihan helvetisti, joten pakko nyt vaan on käyttää tätä.”


SAFe:n ytimestä löytyvä ihmisten omaa ajattelua vihaava sietämättömyys tiivistyy tässä lainauksessa:

-“I don’t understand this phenomenon. Every time I see this picture, something dies inside me ☹️ A waterfall methodology that pretends to be an #Agile framework. Yet, people still "buy" it. Let's not be deceived. #SAFe is just a marketing name for the full-scale waterfall. In short, it goes like this: ❌ Product Manager collects the requirements and waterfalls them to Product Owners (the so-called "dichotomy of accountability"). ❌ Product Owner (SAFe’s term for a backlog manager) and the team are disconnected from the users. Product Owner spends long hours writing detailed specifications. This way, everyone can be better "utilized." ❌ According to SAFe, Developers can't be trusted as professionals. The Product Owner reviews and approves their work and ensures that what they have provided is not sloppy work. ❌ Nobody thinks about the outcomes. In the land of SAFe, the output is king. Detailed plans with "deliverables" extend to 1-3 years ahead. ❌ The only goal of "inspection and adaptation" in each Sprint is to make sure everyone follows the plan. It gives managers a false sense of control. ❌ There is neither Scrum Team nor #Scrum in the picture below. SAFe (undercover waterfall agent) implements its feature-factory version of the framework. Have you ever seen a self-managing team that decided to work in SAFe? You don't have to answer this question. At the end of the day, managers are delighted. They paid a lot of money to consultants, the transformation was lightning fast, and everything looks different on the surface. They don't have to change anything substantial, but now they can call themselves "Agile."“-


Minä pidän tästä lainauksesta, sillä siinä tiivistyy niin paljon kaupasta ostettavien valmismallien problematiikkaa. Ja juuri sitä problematiikkaa, joiden ulostuloina ovat syntyneet seuraavat aidot lausahdukset (kyllä, olen näihin neljään lausahdukseen ihan itse törmännyt ja olen ne ihan itse kohdannut):


-"Ollaan tässä agilessa jo tosi pitkällä, mutta yksi Scrum Master lähti ja kaivattaisiin apua. Sun tehtävä olisi olla tiimin Scrum Master ja esimerkiksi määritellä tiimin tehtävät."- -"Me kaivattaisiin mittareita, joilla ketterästi toimivan tiimin suorituskykyä voisi verrata keskenään ja että esimies voisi tarvittaessa tutkia yksilöiden eroja tehokkuudessa."- -"Mitä tehokkaammin teemme, sitä paremmin tuotamme arvoa."- -"Me haluamme, että ihmiset voivat keskittyä töihinsä ja siksi kehitysorganisaatio vastaa meillä jatkuvasta kehityksestä."-


Neljä lainausta ja neljä lainausta, joilla on hyvinä aikomuksina päällystetty tie helvettiin. Eikä mikään noista lainauksista edes edusta harvinaista ajattelua. Nuo ovat hyvin, hyvin yleisiä ajattelun toiminnan malleja. Näistä esimerkeistä huomaa yksiselitteisesti sen, että organisaatio on mennyt metsään pyrkiessään kohtia leania, agilea ja ihanaa ketteryyttä, jonka uskottiin tekevän organisaatiosta toimivan. Näissä jokaisessa oli tehty se fundamentaalivirhe, joka tupataan tekemään niin monessa organisaatioissa, joissa sitten todetaan, että 'se lean ei toimi meillä'.Ja se fundamentaalivirhe on miltei aina ja jatkuvasti se, että tuodaan uusia työkaluja ja uusia rakenteita käyttöön ilman, että ymmärretään ne tavoitteet, tarkoitus, perusarvot ja perusperiaatteet, jotka vaikuttavat toiminnan perustalla. Jos työkalut otetaan käyttöön ilman, että vastuuta annetaan itse ihmisille ja jos säilytetään hierarkkinen ihmiskuva ja valvonnan ja kontrollin siiloihin sirpaloituva kulttuuri, ei oikeastaan mikään muutu. Ei uusi vasara kädessä auta, jos sillä vaan lyödään edelleen tavalla, jonka pomo käskee. Rautalankaa: jos tuot valmisagilen ilman tiimin omistajuutta ja kokonaisvastuuta, tuotat vain toimintaa, jossa ollaan nopeita aloittamaan keskeneräiseksi jäävä työ ja muiden odottaminen. Mutta ei se moottoritiekään nopeammaksi muutu, jos sinne laitetaan enemmän autoja ja Ladat ja Ferrarit sekaisin. Syntyy vain pumppaava liikenneruuhka ja sanonta: "Pullonkaula vaihtelee". Jos luot vakiintuneen työn, jonka joku muu kuin tekijä määrittää, et oikeasti kunnioita ihmistä. Jos ulkoistat oppimisen, ulkoistat oppimisen pois tiimeiltä ja ihmisistä tulee pelkkiä resursseja, joista yritetään saada maksimitehot irti ja esimiehistä ja johdosta tulee vain siilojen välisiä mikromanageeraavia koordinaattoreita. Jos puhut asiakasarvosta, mutta keskityt resurssitehokkuuteen ja tehtävien suorittamiseen ja niiden nopeuteen, etkä tuotokseen ja näiden mittaamiseen, et oikeasti edes keskity asiakkaaseen, vaan itseesi ja omaan tapaasi toimia. Valmisagilen sietämätön keveys syntyy siitä, että se on helppo ostaa, niellä ja matkia ja siten ulkoistaa muutos itsensä ulkopuolelle, opille ja ismille. Mutta toimikaa toisin: keskittykää organisaatioissanne tilan antamiselle ihmisten omalle ajattelulle, antakaa ihmisten ottaa vastuuta ja omistajuutta teoistaan ja muistakaa, että esimiehen oleellinen tehtävä ei ole tehdä päätöksiä, vaan mahdollistaa vuorovaikutus ja jatkuva uudistuminen. Ja siilot ja funktiot ovat vain perintöä tayloristisesta, tieteellisen johtamisen paradigmasta, joka keskittyy tehokkuuteen ja perustuu ytimeltään epäluottamukseen, ei kykyyn tuottaa arvoa asiakkaalle. Avainasia on muuttaa kulttuuria ja lopettaa ihmisten kohtelu kontrolloitavina lapsina. Anna ihmisten omistaa työnsä, anna ihmisten päättää siellä, missä tieto on ja luota heidän kykyynsä tehdä päätöksiä. Tämä toimii niin ennakoitavan tuotoksen työssä kuin ennakoimattoman tuotoksen kontekstissa. Ihmiset tulevat töihin ajattelemaan. Yhdessä. Sillä ihminen on ihminen ja ihmisen kannattaa antaa olla ihminen. Ja jos kohtelet ihmisiä lapsina, saat sellaista käytöstäkin. Siten valmisagilen sietämättömästä keveydestä syntyvä kiukuttelevan kakaruuden kulttuurikin on seurausta organisaation omista teoista ja omista valinnoista.


Unohtakaa valmismallit, sillä niissä asuu ihmisen dissaus, pomon heeros ja epäluottamus. Pysytään ihmisinä, joohan?




148 views0 comments

Recent Posts

See All