TYÖKALUT EIVÄT OLE KETTERIÄ, IHMISET OVAT

Kävinpä vuonna 2021 erään erityisen mieleenpainuvan keskustelun.


Oli yritys, joka oli pulassa.

Oli operatiivinen johtaja ja hänen tiiminsä.

Ja heillä oli ongelmia: yritys teki tappiota, asiakkailta tuli negatiivista palautetta ja isoin asiakas oli juuri irtisanonut sopimuksensa. Suomeksi: he olivat kusessa.

He kertoivat minulle, miten erinomaisia he ovat.

He kertoivat minulle, miten heidän toimintansa on maailmanluokkaa: löytyy ITIL:in osaamista, löytyy Suomen parasta projektiosaamista ja löytyy mitä loistavinta palveluntuotannon osaamista. Yrityksellä oli kuulemma Suomen parhaimmat osaajat ja siksi he maksavat Suomen kovinta palkkaa noille osaajille.


Mutta tulos se vain sakkaa.


Olin tehnyt taustatyötä ja oli hyvin, hyvin selvää, mistä yrityksen suurimmat ongelmat syntyivät suhteessa asiakkaisiin: he eivät ymmärtäneet, mitä asiakkaan oikeasti halusivat palvelulta saada, vaan he olivat uskotelleet itsellensä, että he tietävät paremmin, mitä asiakas haluaa ja tarvitsee. Ja tämän vuoksi he olivat rakentaneet omat toimintonsa tukemaan tuota omaa hypoteesiaan asiakkaan tarpeista, jotka loppujen lopuksi olivat lista yrityksen itse itselleen määrittelemistä tarpeista.

Yritys keskittyi seuraaviin teemoihin:

1. Toimitusvarmuus omaan vahvistamaan aikatauluun (ei siis asiakkaan toivomaan).

2. Resurssitehokkuus (laskivat suoraan, miten paljon ihmiset tekivät työtä suhteessa työaikaan). Tämä raportointi tehtiin muuten minuutin tarkkuudella.

3. Varastojen saldo (mitä enemmän, sitä parempi, he sanoivat).

4. Liikevaihto (liikevaihdon nousu kuulemma on aina hyvä asia).

5. Tehtävien määrä per tunti / - per euro (tätä laskettiin yksilötasolle).

Teemoja oli muutamia muitakin, mutta näitä alleviivattiin erityisen tärkeinä. Ja näistä viidestä mittarista jokainen oli nousu-uralla, ehdottomasti, ja siksi operatiivinen johto niin kovasti kehui, miten hyviä he ovat ja miten ongelmat ovat jotain muuta kuin heidän tekemiseensä liittyviä ja miten asiakkaat vain ovat tyhmiä, kun eivät ymmärrä heidän prosessinsa vaativat juuri tietynlaista palvelun vaadetta, jotta lupaukset kyetään pitämään (ja juuri tämä asiakkaan dissaus oli heidän ongelmansa).

Ehdotin heille, että unohtavat kaiken hetkeksi, mitä ja miten ovat aikaisemmin tehneet. Ehdotin, että lähdetään liikkeelle siitä, mitä ne asiakkaat oikeasti haluavat. Ehdotin heille, että mietitään se asiakkaan polku ja se, miten se asiakkaan polku muuntuu arvovirraksi ja prosesseiksi, joilla palvelut ja lupaukset toteutetaan.

Vastaus oli mykistävä:

-"Meidän operatiivinen malli on täydellisesti ITIL:in mukainen ja sen eteen on tehty ihan s**tanasti töitä. Siihen ei ole mitään syytä koskea."-


Sanoin:

-"Operatiivinen mallinne on siiloja täynnä ja perustuu funktioihin. Mä suosittelen, että puretaan palasiin se, miten se arvo syntyy ja missä ja miten saisi kaikki toimijat näkemään toisensa. Tämän jälkeen on helpompi myös rakentaa jatkuvan oppimisen kulttuuri, kun on selvä konteksti, jossa toimia."-


Vastaus:

-"Ai sä meinaat tuputtaa jotain agile- paskaa? Me ollaan kokeiltu, ei toimi. Se on kuule sillee, että ei se agile auta meidän ympäristössä. Kai sa tajuut, että urheilussa on vähän sama juttu: ei sama lääke toimi kaikkeen ja jos on kuulantyöntäjä, ei silloin kannata harjoitella maratonia. Agilen suhteen on ihan sama juttu, vaan pitää löytää just se oma juttu, eikä hirttäytyä johonkin oppiin ja ismiin, joka ei edes toimi."-

Sanoin lyhyesti:

-"Mutta nythän te teette juuri sen, mitä haluatte välttää. Ette halua muuttua, 'koska ITIL'. Vaikka eihän se ITIL estä muuttumasta, sen te teette nyt ihan itse."-


Ja sain lähteä.


Pohdin tätä tapausta tänään. Tämä tapaus muistutti minua siitä, miten 'lean' ja 'agile' niin kovin, kovin usein ymmärretään väärin ja sitä väärinymmärrystä ei haluta edes purkaa. Sillä silloin pitäisi myöntää itselleen ja muille, että on ollut ihan kuutamolla (vaikka ei tämän huomaamisessa ole mitään ihmeellistä, noloa tai väärää, no big deal). Tuo urheiluanalogia oli minusta hyvin paljastava. Siis että kuulantyöntäjän ei kannata harjoitella maratonia, kuten ei tietenkään kannatakaan, ja siten ei se oma prosessi valaistu millään tavalla, jos sitä pohtisi 'agilen' tai 'leanin' periaatteiden mukaisesti. Tuon urheiluanalogian sisältämä viesti on kuitenkin hyvin oireellinen ja hyvin tyypillinen ajatusvirhe niin leaniin kuin agileen liittyen: kumpikin ajatellaan liian usein selkeärajaisena työkalujen ja metodien kokonaisuutena, joiden ominaisuuksia vertaillaan omaan prosessiin ja omaan tuoterepertuaariin ja siihen omaan lajiin, vaikka siihen kuulantyöntöön.


Ja riippuen ihan siitä, mitä metodia, työkalua tai proseduuria on mallintanut ja kokeillut, niin sen perusteella annetaan tuomio, että 'toimii' tai 'ei toimi'. Mutta juuri se on 'leania' ja 'agilea', että organisaatio tunnistaa oman arvontuoton logiikkansa ja toimii mahdollistaakseen sen. Juuri se on sitä 'leania' ja 'agilea', että tunnistetaan, pitääkö osata työntää kuulaa, juosta maraton vai pitääkö sittenkin kyetä tekemään pizzaa. Ja sitten mahdollistetaan juuri sen arvon tuottaminen, jota asiakkaalle luvataan.


Tuon väärinymmärryksen ilmentymänä on syntynyt eräs oireellinen ilmiö: on luotu mitä erikoislaatuisempia himmeleitä ja valmismalleja, joita kutsutaan epähuomiossa esimerkiksi 'agileksi', 'leaniksi', 'ketteräksi' tai 'Mega-Glitter-Scrum-Super-Hyper-Agileksi', joka on juuri nyt kuuminta hottia. En ole ikinä ymmärtänyt tätä. Sillä lean ja agile eivät ole ole mitään työkalujen saati seremonioiden tai metodien valmisrakennelmia, joita voi resepteinä määrätä vaivaan kuin vaivaan, lajiin kuin lajiin, vaan ne ovat aika yksinkertaisia asioita. Soppa ja ongelma ja virhetulkinta syntyy siitä, kun leania ja agilea nimenomaan aletaan rakentamaan valmiiksi malleiksi ja puhdasoppisiksi rakenteiksi, joita sitten epähuomiossa kutsutaan leaniksi ja agileksi (ja kun halutaan olla yksisarvisia ja tosi ainutlaatuisia ja erityisen cool ja hip, niin sitten keksitään vielä ihan omia nimiä ja myydään sertfikaatteja ja koulutuksia).


No, voihan sitä esimerkiksi SAFe:a kutsua 'ketteräksi' ja 'agileksi'. Se on vain yhtä loogista kuin kutsua minua 'maratoonariksi'. Kyllähän minä maratonin voisin juosta, mutta siihen vain kuluisi aikaa noin kaksi päivää.


Voihan sitä uskotella, että se 'lean ei vaan toimi meillä, kun emme tee massatuotantoa ja emme ole japanilaisia'. Harmi vain, että ei se 'lean' ole ikinä ollut erityisesti massatuotantoa vaativa juttu ja Toyotakin lähti muinoin rakentamaan omaa tekemistään sillä periaatteella, että tehdään vain se, mitä pitää (=mitä asiakkaat oikeasti tarvitsevat, juuri nyt, just-in-time). He tekivät sen siksi, että heillä ei ollut varaa tuhlata, sillä Japani oli tuolloin köyhä, sodan nujertama maa, jonka piti vain yrittää selvitä ja ansaita paikkansa tässä maailmassa. Ja hyvinhän he selvisivät. Lisäksi leanin arvot ja periaatteet eivät edusta erityisesti jotain epäeurooppalaista, vierasta kulttuuria, vaan ne ovat toisaalta yrityksen itsensä määrittelemän kulttuurin ilmenemiä ja toisaalta ne arvot ovat luonteeltaan hyvin universaaleja, ihmiskunnan perusarvoja vaalivia arvoja, ihmisen kunnioituksesta, tieteellisestä ajattelusta, arvon (=hyvän) tuottamisesta asiakkaille, ihmisille ja yhteiskunnalle, lähtien.


Lean- ajattelun voi siis ajatella olevan perimältään nimenomaan perusarvojamme kunnioittavaa, jatkuvasti oppivaa, ei itseään massatuotantoon saati johonkin tiettyyn arvontuoton logiikkaan hirttävää ajattelua ja mielentilaa (jos massatuotantona ajatellaan jatkuvaa prosessia, samaa tuotetta, ei variaatioita, ei tuotevaihtoja). Ja agile on perustaltaan aivan samanlainen, sillä onhan se puhdasta leania: pyrkimystä ihmisiään kunnioittaen, jatkuvasti oppien vastata asiakkaan tarpeisiin, jopa siten, että lopputulos ei aina ole aloittaessa tiedossa, vaan se pitää etsiä, hakea ja oppia. Ei tämän ihmeellisemmästä asiasta loppujen lopuksi ole kyse.


Lainaan erästä itseäni viisaampaa:


Agile does not fix poor leadership

Agile does not fix poor management

Agile does not fix lack of engagement

Agile does not fix company political games

Agile does not fix people's ego

Agile does not fix command-and-control culture

Agile does not fix poor behaviors, culture and mindset

Agile does not fix over-allocation of people

Agile does not fix lack of focus & commitment

Agile does not fix poor customer focus

Agile does not fix poor process workflow

Agile does not fix poor communication/collaboration

Agile does not fix the lack of collaboration between Business & IT

Agile does not fix lack of people's motivation

Agile does not fix poor HR compensation process that does not set the right people's behavior


Agile is not magic nor a silver bullet!


Agile make it all visible & transparent, but a huge intentional effort need to be taken by those in the process, willing to fix such things.


Agile has tons of concepts, tools, techniques, frameworks (you name it) that can be used to fix/improve such things, but all the people involved need to participate with the right intention in mind, from leadership to individual contributor.


Eivät ne työkalut ole 'ketteriä'.


Eivät ne metodit ole 'leaneja'.


Eivät ne seremoniat ole 'agileja'.


Ne ovat ne ihmiset, jotka ovat kaikkea tätä. Se on se tapa ajatella ja toimia yhdessä, joka on ketterää, sujuvaa, leania ja agilea. Ne ovat ne organisaation yhteisesti sopimat arvot ja periaatteet, jotka ohjaavat toimintaa ja jotka mahdollistavat tämän kaiken. Eikä tätä voi vain tuoda organisaatioon, vaan tämä kaikki pitää elää ja todeksi kokeilla. Ihan itse.


Rautalankaa: kyse on ihmisestä ja ihmisen toiminnasta. Ja kun ihmisellä on käytännössä aina halu oppia uutta, kehittyä, olla yhdessä, olla osa suurempaa kokonaisuutta, auttaa, tukea, niin miksi tätä ei valjastaisi yrityksen ja organisaation toiminnan ytimeksi? Tämä on juuri sitä, milloin ollaan 'agile' sen sijaan, että 'tehdään agilea'.


Pidä ihminen keskiössä, ole siis 'lean'. Muuta et tarvitse.



PS. Mitä veikkaatte, että tarinassa esiintyvällä yrityksellä menee? No, tulos tappiollinen nyt kolmatta vuotta putkeen ja edelleen he ovat julkisesti ylpeitä siitä, miten tehokkaasti toimivat ja miten paljon he saavatkaan aikaiseksi per euro, per tunti, per henkilö.


Eskapismi ei helpolla päästä otteestaan, kun se otteen kerran saa.





107 views0 comments

Recent Posts

See All