TYÖKALUJA KÄYTTÄVÄN ZOMBIEN PALUU

Haluatteko kuulla salaisuuksia? Vesiputousmallista?


Agilesta?


Leanista?


Jatkuvasta oppimisesta?


Työkaluista ja metodeista? Aha. No, mä kerron silti! Olen viimeisten vuosien aikana melko usein kuullut sanottavan, että vesiputousmalli on ’agilen’ ja ’ketteryyden’ vastakohta. Ja että vesiputousmalli on olemuksellisesti huono, hidas, kankea ja tyhmä. Se salaisuus on, että tämä ajatus on ihan hörönlöröä. Ei ole nimittäin mitään syytä sille, miksi vesiputousmallin mukaan toimiminen ei voisi olla 'agilea'. Ei yhtäkään syytä. Lisäksi tuo vertailu 'agile' vs. 'vesiputous' on muutenkin asetelmaltaan virheellinen, sillä ei ole olemassa mitään aitoja ja oikeita 'agilemalleja' arvontuotolle. Mutta vesiputous itsessään on jo ihan aito konkreettinen malli, joka määrittää työn etenemisen vaiheet. Eli ei näitä kahta oikeastaan voi edes verrata toisiinsa. Omena ja appelsiini.


Oleellista on, tuotetaanko arvoa yhdessä, onko arvon tuotto ennakoitavaa vai iteroitavaa, tehdäänkö oikeita asioita juuri tarpeeseen just-in-time ja opitaanko jatkuvasti niin asiakkaista kuin omasta tavasta prosessoida ja tuottaa arvoa. Erilaiset arvontuotot eivät mahdu samaan muottiin. Siksi on niin oleellista ymmärtää, mitä asiakkaat haluavat ja mikä on itse tekemisen logiikka. Ja juuri tämän vuoksi vesiputousmalli ei myöskään toimi kaikessa tekemisessä. Mutta tuon vertailun taustalla olevan ajatusvinouman poistamiseksi on todettava, että vesiputousmallissa voidaan toimia aivan mainiosti agilen arvojen ja periaatteiden mukaan. Ei tätä mikään estä. Sillä agile ei ole ensisijaisesti työkaluihin liittyvä tai juuri tiettyyn rakenteeseen sidottua toimintaa. Eräs tämän pohdinnan oleellinen kysymys tässä kohtaa kulminoituu tähän kohtaan:

-"Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer's competitive advantage."-

Vesiputous ei tähän pysty: kun tuote ei ole lopputulokseltaan ennakoitavissa, vaan on kompleksinen ja siitä pitää oppia prosessin aikana, tällöin vesiputousmalli ei toimi. Toistuvissa ja ennakoitavissa tuotteissa ja palveluissa vesiputous taas toimii: tuote on selkeä ja tapa tehdä on standardoitu. Tällaisissa prosesseissa se oleellinen oppimisen kohde liittyy itse prosessiin, tapaan tehdä työtä ja siihen, vastataanko asiakkaiden tarpeisiin mahdollisimman lähellä tarvetta. Voi siis hyvinkin sanoa, että talonkin voi rakentaa hienosti agilen periaatteita noudattaen. On helppo oivaltaa, miten paljon on tuotteita, joissa vesiputousmallin toimii: ne tuotteet ovat sellaisia, joissa tuote pitää suunnitella ensin, sitten alkaa valmistamaan ja lopussa luovuttaa asiakkaalle. Ja lopullinen arvo syntyy vasta lopussa: kukaanhan ei esimerkiksi muuta keskelle talonrakennustyömaata, vaan vasta valmiiseen kotiin. Ja silti arvoa asiakkaalle syntyy jo matkan varrella esimerkiksi siinä vaiheessa, kun talon piirustukset saadaan valmiiksi. Mutta eipä sekään paljoa lohduta, vaikka piirustukset tehdään tosi nopeaan ja ketterästi, jos tontti uupuu tai viemäröinti ei ole valmis tai jos vastaava mestari katoaa Pattayalle juuri rakentamisen aloituspäivänä. Agile on koko arvovirran ominaisuus, ei yksittäisen osan ominaisuus.


Se, että vesiputous ja agile nähdään toistensa vastakohtina, on ajatusvinoutumana hyvin oireellinen. Ja tämä on hyvin, hyvin paljastavaa. Tuo ajatusvinoutuma nimittäin paljastaa sen, että ’agile’ ja ’ketteryys’ hahmotetaan hyvin yleisesti työkaluna ja tapana prosessoida työtä ja tekemistä, a.k.a. 'arvoa tuottava työ'. Agile typistyy turhauttavan usein ajatukseen siitä, että ketteryys syntyy, kun tiimit työskentelevät käyttäen agilesta tuttuja työkaluja (analogia: organisaatio on lean, kun se käyttää leanista tuttuja työkaluja).


Siksi vertailu vesiputoukseen nähdään ja koetaan ihan validina vertauksena, mutta kyse on työkalujen kautta hahmotettavan maailman toistamaa ja uusintavaa, vanhaa ajatusvinoumaa, vain uudessa paketissa. Harmi vaan, että se ’agile’ tai ’ketteryys’ eivät synny siitä, että tiimit käyttävät Juuri Oikeita Työkaluja. Agile ja ketteryys eivät edelleenkään - kuten eivät koskaan aiemminkaan - synny vain sillä, että tiimitasolla toteutetaan vaadittuja rutiineja sekä seremonioita. Kun tiimit ovat vain siiloja siilojen sisällä, irrallaan arvovirrasta muiden funktioiden tavalla ja joille tuodaan tehtäviä toteutettavaksi, ollaan kaukana ’agilesta’ ja lähempänä siilojen väliseen koordinaatioon keskittyvää vesiputousmallia, lähempänä perinteistä, ylhäältä johdettua tehdasta, jossa vain tehdään se, mitä muualla koordinoidaan ja mitä erikseen käsketään (mutta uusilla työkaluilla, jotka sertifikaattitehtaasta ostettiin ja teeskennellään agilea).


Avainsanoma: kun tunnistat arvontuoton logiikkasi, tunnistat myös tapasi tuottaa arvoa.Avainsanoja: kulttuuri, arvot, Cynefin, arvovirrat, tuoteperheet.


Lienee todellisuudesta tunnistettavaa, että on niin kovin helppo dissata ja helppo unohtaa sellainen periaate kuin 'Individuals and interactions over processes and tools'. Yäk, tuo periaatehan kuulostaa joltain ysäriltä, jolloin ihmisiä kohdattiin vielä kasvotusten, lihana ja verenä. Mun uusi lean-agile-motto onkin: "Työkaluilla se Roomakin rakennettiin!" ja mun uusi vuorovaikutuksen maksiimi kuuluu seuraavasti: "Jos vuorovaikutus ei ole digitaalista, sitä ei ole". Näitä kahta mottoa ja modernin vuorovaikutuksen maksiimia saa lainata, olkaa hyvä!


Oikeasti: lean-agilen ytimessä ei ole yhtäkän työkalua. Siellä ei ole vaadetta sprinteistä, ei vesiputouksen dissaamisesta, ei kanbanista, ei mistään. Ja jos väittää, että ’vesiputous’ on

vastakohta ’agilelle’, niin tämän väitteen esittäjä voinee kertoa, mikä kohta vasemmalla olevan kuvan arvoista ja periaatteista ei toimi ’vesiputouksessa’? Onko se ihmisen kunnioitus? Jatkuva oppiminen? Arvon tuottaminen asiakkaalle? Ihmisiin luottaminen? Kokeilemalla oppiminen? Minä odotan vastauksianne. Siihen on aidosti ja perustellusti syynsä, miksi asiakasarvo kannattaa ymmärtää ja miksi jatkuvuutta tavoittelevan organisaation kannattaa kietoutua arvovirtana asiakasarvon ympärille kaikessa tekemisessään. Sillä vain siten pystyt jatkuvasti lunastamaan lupauksesi, ymmärtämään asiakkaitasi ja muuttumaan nopeasti, sujuvasti ja ketterästi maailmassa, joka hetki hetkeltä muuttuu epävarmemmaksi, epäselväksi ja jossa tulevaisuus on jatkuvasti juuri nyt. Siksi: pidä katse pallossa, pidä katse asiakkaassasi, jolla tuotat arvoa.


On loppujen lopuksi helppoa oivaltaa, miten nuo yo. kuvan agilen arvot ja periaatteet toimivat kaikkialla. Ne ovat hyvin universaalit ja ne toimivat ja sopeutuvat kaikkialle, on tuotteesi tai palvelusi sitten mikä tahansa. Ne arvot ja periaatteet toimivat myös vesiputouksessa, sillä sellaista lainalaisuutta ei ole olemassa, että vesiputous ei toimisi arvoa tuottavana logiikkana. Oleellista on ensin tunnistaa se oma arvontuoton logiikka ja esimerkiksi lopputuotoksen ollessa ennakoitavissa, vesiputous voi toimia aivan loistavasti ja siten, että leanin ja agilen arvot ja periaatteet elävät ja voivat hyvin.


Eivät ne työkalut itsessään tuo organisaatioosi yhtäkään arvoa. Samoin yksikään metodi ei itsessään rakenna organisaatiosi kulttuuria. Sillä eivät ne työkalut ja metodit ole Troijan hevosia,

joiden sisällä arvot ja kulttuuri kulkeutuvat sisälle organisaatioosi. Ei se sprinttimalli oikeasti säily, ei se kanban toimi, ei se päivittäisjohtaminen ylläpidä oppimista, eikä se uusi teoria ja ajatus muutu toiminnaksi, jos vain mekaanisesti tuot nämä kaikki irrallisina organisaatioosi tai pyrit kaatamaan viestimällä ulkoa opitut eleet ja muiden mallintamat valmiit nerokkuudet vastaanottajien päähän ja vaadit toimimaan. Ei toimi, ei pysy, ei säily. Pelkkä erilaisten trendityökalujen organisaation käyttöön tuonti, pelkkä viestintään tukeutuva ulkoinen ja mekaaninen muutos ja pelkkä sertifikaattien krooninen hankinta tiimitasolla ovat yhtä loogista ja yhtä helppoa toimintaa kuin talvella itsensä lämmittäminen virtsaamalla housuihin: hetken se lämmittäisi, mutta kohta tulisi kylmä ja kaikkialla ympärillä lemuaisi kuin BajaMajassa. Agile ei ole tiimitason ominaisuus: se on koko organisaation ominaisuus ja jos tätä koko organisaation ominaisuutta ei ole, ei ole myöskään agilen ajattelun sujuvoittamaa, oppivaa arvontuottoa, on vain osittaisoptimointia.


Jatkuvan asiakaskeskeisyyden mahdollistava muuttuminen on alati elävä ja tekijöidensä näköinen ja ihmisten omistama prosessi, joka yhdistää jatkuvasti ajattelun ja todellisuuden, arvon ja arvovirran, teorian ja konkretian, kokeilun ja pysyvyyden. Ja kokeilemiseen ja luottamuksen luontiin uskaltautuva organisaatio pärjää aina: he prosessoivat luomaansa mallia ja ajatusta alati muuttuvasta todellisuudesta suhteessa nykyiseen asiakasarvoon, lihana ja verenä.


On edelleen ja itseäni toistaen aivan keskeistä oivaltaa, miten agilen ydin ei ole jonkun työkalun käyttö, saati kyky muuttaa suunnitelmia vauhdissa, sillä siihen pystyy kuka tahansa. Oleellista on asiakaskeskeiseen tavoitehakuisuuteen keskittyvä, nopea ja jatkuva, yhdessäoppimiseen perustuva mukautuminen. Ei se ole mitenkään erityisen agilea, että pomo huutaa sivusta, että 'lopeta tuo tekeminen ja aloita uusi homma ja jatka tuota toista tehtävää sitten myöhemmin'. Ei, tämä ei ole agilea: tämä on vain paskaa käytöstä.


Brutaalia, mutta totta.


Jos vain sinkoilette, eikä ajattelutapanne muutu, ei muutu mikään. Paitsi eleet, rituaalit, tittelit ja siiloutumisen muoto. Ja silloin suosittelen käyttämään hetken aikaa Googlessa ja etsimään selityksiä termeille 'Fake-Lean', 'Zombie Scrum' ja 'Cargo Cult'. Luottakaa siihen, että ihmiset tulevat mieluiten

työpaikalleen ajattelemaan, eivät tottelemaan, toteuttamaan, vain tekemään töitä. Ja tätä kutsutaan vanhanaikaisesti ihan vaan oppimiseksi ja oppimiseksi muuttuvasta maailmassa, jossa elämme. Kun organisaatio on unohtanut jatkuvasti oppivan asiakaskeskeisyyden, kadottaa organisaatio hiljalleen kykynsä tuottaa arvoa. Tämä siksi, että alati muuttuvassa maailmassa asiakkaiden tarpeet muuttuvat jatkuvasti ja kyetäkseen vastata niihin, on tekemisen muututtava mukana ja mieluiten jo ennen kuin ne muuttuneet tarpeet realisoituvat. Jos ei muuta tapaansa toimia, ei ole muuttanut näkökulmaansa ja ajatteluaan kohtaamaan todellisuutta ja siten rakennat jatkuvan hukan, jatkuvan korjaamisen ja asiakkaan ongelmien korjaamatta jättämisen sisään organisaatioosi sen rakenteelliseksi ominaisuudeksi. Kun taantuu jatkuvan korjaamisen ja uudelleen tekemisen kulttuuriin ilman, että muuttaa arvon tuoton kyvykkyyttä, heittää vain rahansa ja asiakkaansa ikkunasta ulos.


Ollaan jatkuvan, systeemisen, yhdessäoppimisen ytimessä.


Ollaan jatkuvan, asiakaskeskeisen uudistumisen ytimessä.


Ollaan psykologisen turvallisuuden ytimessä, jossa uskalletaan ja voidaan puhua ilman pelkoa.


Ollaan leanin ja agilen ytimessä, joka toimii kaikkialla: niin palveluissa, SOTE-alalla kuin valmistavassa teollisuudessa ja softamaailmassa. Alalla tai tuotoksella ei ole mitään merkitystä sen suhteen, luotatko ihmiseen, opitko jatkuvasti ja pidätkö asiakkaan keskiössä.


Unohda sprintit.


Unohda retrot.


Unohda 5S.


Unohda heijunka.


Unohda häkkyrät, unohda sertifikaatit, unohda valmismallit.


Mikään työkalu ei tee sinusta 'leania' tai 'agilea'.


Se on kykysi oppia, mukautua ja tuottaa arvoa just-in-time, jotka ratkaisevat. Siksi ei ole esimerkiksi mitään syytä sille, että väkisin pirstot sen arvon tuottamisen kahden viikon sprintteihin ja pieniin palasiin. Tälle ei ole olemassa mitään järjellistä perustetta, on vain oppi, ismi ja dogmaattinen elehdintä. Ja siten tämä pakottetu palastelukin on vain yksi Zombie Scrumin muoto.


Löydä itsesi, niin löydät kyllä tapasi toimia.


Löydä itsesi, niin löydät kyllä ne työkalusi.


Löydä itsesi ja arvovirtasi. Siitä se sitten lähtee.








131 views0 comments

Recent Posts

See All