TARINAA JATKUVASTA OPPIMISESTA JA MULKUSTA MIEHESTÄ, JOKA OLIN MINÄ ITSE


Eräällä yrityksellä prosessin läpimenoaika tilauksesta toimitukseen oli lähes kuukausi.

Ja samalla yrityksellä laatutaso asiakkaan suuntaan oli sellaiset 80% (eli 20% kaikesta toimitetusta tavarasta oli ns. kuraa). Toimitusvarmuus oli sellaiset 90%. Ja yrityksen tulos oli miinuksella ja fiilikset koko yrityksessä apaattiset (ja tämän apatian näki ihmisten habituksesta lähtien hyvin selkeästi).

Aloitin työni heidän kanssaan. Ensimmäisenä päivänä ehdotin, että mentäisiin käymään tuotannossa. Oireellista oli tähän liittyen ensimmäinen kommentti yrityksen toimitusjohtajalta:

“Ei mennä tehtaan läpi, siellä on niin paljon tavaraa käytävillä. Kierretään ulkoa”.

Kiersimme sitten ulkokautta, jotta pääsimme tehtaan sisälle. Koko tehdas oli kaaoksen vallassa. Ja pahin yksittäinen kaaoksen aiheuttaja oli uusi miljoonia maksanut FMS- järjestelmä, jonka käyttöasteen maksimointi oli kyseisen tehtaan pääprioriteetti (joka johti isoihin eräkokoihin ja valtaviin varastoihin ja periaate oli ‘kannattaa tehdä varastoon, niin ei pääse loppumaan’).

No, joka päivä jokin oli loppu, sillä koneet työstivät aina jotain, jota ei juuri nyt tarvittu. Ja sitten työntekijät joko A. odottivat ja odottivat, B. tekivät työt sitten ylitöinä, kun ei muuten ehditty valmiiksi, C. tekivät jotain, johon komponentit jo löytyivät, vaikka tilauksia ei vielä ollut. Voitte vain kuvitella, mikä määrä valmista ja puolivalmista tavaraa oli tehtaalla. Ei siis ollut ihme, että alussa piti kiertää ulkokautta tehtaan toiseen päähän, sillä tehdas oli todella täynnä.

Aloitimme pohtimaan, mitä tehdas oikein on syönyt, sillä ummetus oli aikamoinen. Ensimmäinen homma oli pohtia koko flow’ta ja sitä, mitä siellä edes tehdään. Väite oli, että tuotteita on satoja ja vakioidun prosessin luonti siten mahdotonta ja että tämän vuoksi piti joka päivä pohtia uudelleen ja uudelleen, mitä tulevana päivänä tehtäisiin. Eri työvaiheita varten koko tehdas oli myös rakennettu toiminnoittain (eli oma osasto hitsaukselle, oma osasto koneistukselle, oma osasto kokoonpanolle jne.). Tämä johti eri funktioiden sisäiseen optimointiin ajatuksella maksimimäärä tavaraa ulos vakioresursseilla (eli resurssitehokkuus ohjasi yksinään osastojen tekemistä). Ja sitten tapeltiin siitä, mihin keskeneräinen työ varastoidaan ja osastojen vetäjät olivat keskenään riidoissa. Ja loppujen lopuksi asiakas kärsi.

Kun laitettiin tuotteet ja komponentit matriisiin, nähtiin esimerkiksi kaikkien tuotteiden pitävän sisällään yli 80% samoja komponentteja. Havaittiin myös, että tuotteiden variaatiot tehtiin aina ihan valmistuksen loppuvaiheissa. Työvaiheita oli myös oikeasti vain muutamia ja vielä siten, että tiettyjä tuotteita tehtiin tietyillä vaiheilla ja toisia hieman erilaisilla vaiheilla. Käytännössä tuoteperheitä oli kolme, joissa työvaiheet identtisiä ja variaatioiden määrä korkea (mutta variaatio tehtiin loppuvaiheessa kokoonpanoa). Itse työn tekemiseen kului myös aikaa muutamista minuuteista muutamaan tuntiin (ja läpimenoaika oli kuitenkin keskimäärin lähes 30 päivää).

Teimme loppujen lopuksi seuraavia asioita:

  1. Määriteltiin selkeä flow ja luotiin ne tuoteperheittäin (joita olikin siis kolme). Luotiin kolme linjastoa ja yksi solu töitä varten, joita ei tehdä päivittäin.

  2. Työsolut rakennettiin U- mallisiksi, jotta siinä työskentelevät näkivät solussa tehtävän työn alusta loppuun ja näin näkivät heti aikahukan ja virheet itse.

  3. Työtilat optimoitiin täydellisiksi tehtävään työhön, jotta arvoa tuottava työ mahdollistuisi optimaalisella tavalla.

  4. Työn vaihtamiseen kuluva pudotettiin neljästä tunnista alle 15 minuuttiin.

  5. Kaikki kriittiset tehtävät standardoitiin ja koulutettiin TWI- metodilla.

  6. Työtiloista poistettiin kaikki turha (=mitä ei juuri nyt työssä tarvittu).

  7. Materiaalin kulkua alettiin ohjaamaan Kanban- periaatteella kaikkialla ja oma jengi perustettiin pelkästään hoitamaan tätä (=työntekijät saivat keskittyä pelkästään arvoa tuottavaan työhön).

  8. Prosessin ohjaus siirrettiin lähemmäs asiakasta ja kuormitus tehtiin noille mainituille tuoteperheille.

  9. Joka päivä kaksi kertaa Gemba Walkin yhteydessä käytiin läpi tavoitteet, aikahukka, sovitut toimenpiteet ja niiden etenemä, haasteet ja päivitettiin tuotanto-ohjelma kullekin työasemalle. Kun prosessin tahti oli selkeä, oli helppo suunnitella työt työasemille.

  10. Kun tahdistinpisteet ohjaukselle oli määritelty, määriteltiin kullekin tuoteperheelle tarvittavat komponentit ja miten ne ohjataan työpisteelle juuri tarpeen mukaan.

  11. Kokoonpano oli oleellinen tahdistinpiste ja muut toiminnot koneistuksesta lähtien alettiin ymmärtämään vaiheina, joiden tehtävä on mahdollistaa sujuva kokoonpano. Näiden ohjaus muutettiin imuohjaukseksi ja työ ja materiaalit alkoivat ‘virtaamaan’ valtaisan keskeneräisen työn määrän sijaan.

  12. FMS:n ohjaus muutettiin tehtäväksi puhtaasti Kanbanilla: kun jokin komponentti meni tietyn rajan alle, se oli triggeri koneistukselle ja levyntyöstöasemmille. Työkaluna olivat laatikot, lavat ja pahvista tehdyt Kanban- kortit, joille varattiin alussa ’pyykkinaru’, johon kortti kiinnitettiin ja työ toteutettiin ihan FIFO- periaatteella. Tämä teema noin yleisesti on yksi minun suosikeistani: ei tarvita teknologiaa, jos yksinkertainen manuaalinen ja visuaalinen työkalu toimii (ja vielä nopeammin ja varmemmin).

  13. Yritys teki myös komponentteja muille yrityksille ja kaikki se työ ohjattiin tehtäväksi yölle automatisoidulle FMS- linjalle ja näin päivisin tehtiin vain työtä, jota ohjattiin imuperiaatteella.

  14. Mikä tärkeintä: tämä kaikki avattiin ja purettiin yhdessä. Yhdessä koko henkilökunnan kanssa. Alku oli vaikeaa, mutta kun asioita pohdittiin, mitattiin, piirrettiin, tutkittiin, kokeiltiin, niin siitä se sitten lähti. Prosessi saatiin selkeäksi, tietoja ei enää pantattu, vaan ne tehtiin avoimiksi ja visuaalisiksi ja mentiin ’gembaan’ ja aloitettiin Daily Management- rutiini, niin positiivinen kierre saatiin syntymään. Ja siitä on saatu pidettyä kiinni tähän päivään asti.

Lopputulos:

  1. Prosessin läpimenoaika putosi 1 päivään (joten 30 päivän sijaan meni yksi päivä tilauksesta toimitukseen).

  2. Aiemmin tehtaalla oli oma osasto tekemässä lopputarkastuksia (ja silti laatutaso oli vain 80%). Tästä päästiin kokonaan eroon (=tiimit itse alkoivat pohtimaan, miten duuni tehdään ja kehittivät sitä ja alettiin tekemään heti oikein korjaamisen sijaan).

  3. Tarkastuksia ei enää erikseen tehty, sillä prosessi muuttui niin nopeaksi ja selkeäksi, että kaikki epänormaalius havaittiin heti, ne korjattiin ja Daily Management- rutiini vielä varmisti oikeat toimenpiteet ja eskaloinnit.

  4. Toimitusvarmuus nousi 99,5%:iin.

  5. Asiakkaalle voitiin luvata viikon toimitusaika entisen kuukauden sijaan. Muutoksia sai tehdä lopulliseen speksiin vielä toimituspäivänä, sillä variaatiot saatiin prosessissa tehtyä ihan lopussa. Käytännössä siis karkea kuormitus tehtiin viikoksi etukäteen ja tarkka kuormitus & speksaus päivittäin.

  6. Työtyytyväisyys nousi huimasti. Tätä ei mitattu, mutta hyvänä mittarina toimi se, että aiemmin mököttäneet ihmiset alkoivat hymyilemään ja juttelemaan.

  7. Yritys alkoi tekemään voittoa.

Tämä case on itselleni erittäin tärkeä, vaikka siitä on jo vuosia aikaa. Ja se tärkeys ei synny pelkästään siitä, että lopputulos oli huikean hyvä. Minä nimittäin itse opin tuon yrityksen kanssa valtavasti. Jouduin ja sain tuolla pohtia ja kasvaa hyvinkin paljon muutoksen dynamiikkaa, sillä olin hyvin, hyvin teknisesti orientoitunut ja uskoin siihen, että työkaluilla ja metodeilla hifistely ratkaisee kaiken.

Minut heitettiin kerran jopa pihalle. En ollut enää tervetullut. Mutta aloin pohtimaan, että miten ihmeessä yliluonnollisen neron ja kaiken tietävän gurun kehtaavat heittää pihalle. Sitten minulle avautui yksi oleellinen asia koko leanissa: jos et kunnioita ihmisiä, mikään ei muutu. Ymmärsin, etten lainkaan kunnioittanut ihmisten pelkoja tuossa yrityksessä ja jos jokin idea oli miestäni tyhmä, sanoin sen suoraan. Luulin olevani tosi cool ja tosi tehokas, mutta oikeasti olin vain mulkku.

Ongelmani oli, että olin häikäistynyt itsestäni ja aiemmista hyvistä tuloksistani muissa yrityksissä. Olin siis erinomainen esimerkki siitä, miten nöyryyden puute kohtaa ylimielisyyden ihmisiä kohtaan. Aika huono kombinaatio, sanoisin.

Epäonnistuminen pakotti minut katsomaan peiliin. Ja tuon peiliinkatsomisen jälkeen seuraavana päivänä otin hatun kouraani, menin takaisin, koputin ovelle ja pyysin päästä takaisin. Minä pyysin anteeksi, kerroin peilikuvastani tekemistä havainnoista ja kerroin haluavani oppia heiltä ja heidän kanssaan. Ja sitten me jatkoimme aloitettua työtä, aloitimme tunnetasolla tyhjältä pöydältä ja loppujen lopuksi opimme kaikki jotain uutta ja lopputulos oli erinomaisen hyvä.

Viimeisenä päivänä, kun työni oli valmista, yrityksen toimitusjohtaja halasi minua ja sanoi:”Onneksi me kaikista mahdollisista tyypeistä saimme juuri sinut, sillä kukaan muu ei olisi meitä jaksanut”. Tämä on ehkä parasta, mitä minulle on työelämässä ikinä sanottu. Liikutuin ja otin kiitokset nöyränä kyyneliä nieleskellen vastaan.

Oleelliset opit, joita tämä tapaus opetti niin minulle kuin kyseiselle yritykselle:

  1. Keskity prosessiin ja arvovirtoihin.

  2. Keskity ennen kaikkea ihmisten oppimiseen. Jos oppiminen loppuu, loppuu nöyryys ja osaaminen ei enää riitäkään, kun maailma ympärillä muuttuu (ja sitten syytät maailmaa kaikesta huonosta ja kurjasta).

  3. Muista kunnioitus, arvostus ja avoimuus kaikessa, mitä teet.

  4. Anna ihmisille tilaa ja mandaatti kokeilla asioita.

  5. Kokeile, kokeile ja kokeile. Älä aina etsi juurisyitä ennen lopullisia ratkaisuja, sillä ei niitä aina edes löydy. Luo hypoteesi, kokeile, iteroi ja siten opi ja rakenna lopputulos opitun varaan.

Ja näitä oppeja minä vaalin edelleen. Joka päivä. Ja tiedän tekeväni näin niin kauan kuin henki minussa pihisee tai aivoni vielä jotenkin leikkaavat.

Elämä on parasta jatkuvasti oppien, vai mitä?


2 views0 comments

Recent Posts

See All