-"Mutta sen selviäminen ei poistanut sitä, että kuormituin keväällä siitä, että olin menettänyt hallinnan tunteen työhöni. Lähinnä siksi, että menetin hallinnan kalenteriini."-
Lenni Laukkanen
Tämä lause pysäytti.
Sillä tuossa lauseessa asuu suuri viisaus. Tuo lause alleviivaa ihanan kirkkaasti aikamme työelämää vahvasti kuvaavaa ilmiötä, jossa ihmiset ovat menettäneet oman aikansa hallinnan. Ja kun ihminen menettää aikansa hallinnan, hän menettää oman itsensä hallinnan ja kun oman itsensä hallinta katoaa, ihmisen omatoimisuus ja toiminnan autonomia lentävät toimiston ikkunasta ulos.
Se ei ole sattumaa, että lukuisissa tutkimuksissa ja lukuisissa kyselyissä autonomia, psykologinen turvallisuus, merkitys ja selkeät rakenteet ovat nousseet kärkisijoille. Tämä juontaa juurensa siitä, että hallinnan kadottaminen omasta ajastaan on muuttunut ajassamme yritysten normaalitilaksi ja kun oman aikansa hallinnan kadottaa, ei ole mitään mahdollisuutta kokea merkityksellisyyttä ja psykologista turvallisuutta. Kun oman ajan hallinta ja oman tilan rakenne määrittyy ympäristön toimesta, muualta, sattumanvaraisena, sirpaleisena, me muutumme ajopuiksi, joka ei edes tiedä, missä joessa ajelehtii. Me olemme tehneet tuon ihan itse, me olemme itse kadottaneet itsemme. Ei siis ihme, että niin monet pitävät etätyöstä ja työstä, jonka saa tehdä vaikka kotona: siinä kun säilyy edes ripaus oman ajan ja oman tilan hallinnasta, vaikka itse aika olisi muiden hallinnassa kalenterin ja Teamsin kautta. Mutta edes ripaus vapauden tunnetta, se jo auttaa. Ja minäpä kerron yhden tarinan. Minä kerron tositarinan yrityksestä, jossa oman ajan hallinta oli kadonnut jo vuosia sitten ja jossa elettiin vahvasti kulttuurissa, jonka ilmeneminä yksi päivittäisistä fraaseista oli: "Kyllä tästä on puhuttu".
"Kyllä tästä on puhuttu."
Puhuttu ja painettu leuka rintaan ja jatkettu, kuten aina ennenkin.
Olipa siis kerran synkkä ja myrskyisä yritys. Siellä oli keksitty, että palaverit ovat pelkkä kuluerä. Ja he alkoivat laskemaan hintaa jokaiselle palaverille. He laskivat osallistujien määrän, he laskivat käytetyn ajan ja he laskivat kustannukset osallistujien palkan perusteella. He laskivat ja laskivat ja tulivat siihen tulokseen, että tuota palaverien kuluerää on saatava pienemmäksi. Että palaverit pitää suunnitella paremmin ja että osallistujien määrän tulee olla mahdollisimman alhainen. Ja he alkoivat panostamaan parempiin palavereihin. He loivat säännöt. He panostivat valmistautumiseen. He panostivat vuorovaikutukseen. He panostivat materiaalien laatuun.
He muuttivat kalentereissaan tunnin 50 minuutiksi. He panostivat agendan luonnin syvimpään olemukseen. Ja mitä tapahtui? Vain se, että se synkkä ja myrskyisä yritys ajautui yhä pahempaan myrskyyn. Mikään ei oikeasti parantunut. Paitsi PowerPoint- esitysten ja Exceleiden laatu ja niiden määrä. Heidän olisi pitänyt kysyä, miksi heidän yhdessä käyttämänsä aika oli muuttunut luonteeltaan 'kulueräksi'. Kun heidän palaverien luonnetta analysoitiin, niin tulos oli aika hurja. Sillä:
1. 40% palavereista oli tiedon jakamista.
2. 25% statusten raportointia.
3. 20% tulipalojen sammutukseen liittyvää.
4. 10% arvoa tuottavaan työhön suoraan liittyvää.
5. 5% sekalaista.
Näistä lukemista oli helppo havaita, että itse palaverit eivät olleet mikään ongelma. Ongelma oli se, että prosessin katkoksia ja prosessin ongelmia yritettiin paikata palavereilla. Ja kun prosessin ongelmia tiedonkulusta vastuisiin asti ei oltu korjattu, johtivat panostukset laadukkaammista PowerPoint- esityksistä vain siihen, että ihmiset joutuivat käyttämään yhä enemmän aikaa materiaalien tekemiseen sekä niiden läpikäymiseen ennen palaveria. Joten aika kului neukkarissa istumisen sijaan koneen ääressä. Palaverien määrä väheni, mutta käytetty aika kasvoi. Ja samassa suhteessa kasvoi turhautuminen. Ja käänteisesti: arvoa tuottavaan työhön tai sen mahdollistamiseen oli aiemminkin liian vähän aikaa, niin sekin aika vain kutistui entisestään. Lopputulos: synkkä ja myrskyisä katastrofi vain syveni.
Ja näin tapahtuu aina ja väistämättä, kun keskitytään muotoseikkoihin. Eivät palaverit sillä parane, että luodaan agenda ja siistimmät Excelit. Eivät ne palaverit ja tekemisen laatu parane myöskään yksinään sillä, että varaa itselleen aikaa sille Omalle Työlleen. Ei sekään auta, jos tunnin sijasta tunti onkin 50 minuuttia ja ihminen saa 10 minuuttia aikaa rauhoittua. Ei se 10 minuuttia auta, jos sitä seuraava 50 minuuttia on turhaa, turhauttavaa, tiedon jakamista, irrallaan omasta tekemisestä ja puhdasta hukkaa niin monella eri tasolla. Nämä muotoon keskittyvät eleet luovat parhaimmillaankin vain hallinnan tunnetta siinä omassa kuplassa. Mutta jos se oma kupla on irrallaan muista, irti yhteisestä systeemistä, ei se tärkein ja oleellisin eli kyky tuottaa arvoa organisaation asiakkaille parane yhtään (vaan se saattaa jopa heikentyä).
Mutta silti suosittelen ajan kaaoksen haltuun ottamisen ensi askeleiksi kahta asiaa:
varaa sinne kuplaasi se oma tila ja
kieltäydy palavereista, joissa ei ole agendaa (sillä se on palaverin kutsujan velvollisuus kertoa etukäteen, mitä sinulta kaipaa, se ei saa tulla yllätyksenä ja ilmi vasta itse palaverissa).
Tämä siksi, että silloin, kun 100%:sta ratkaisua ei ole heti saatavilla, se osaratkaisukin on parempi vaihtoehto ensi askeleena kuin pelkkä tilanteessa lilluminen. Ensiapu nimittäin on aina parasta saada jo ennen kuin matka sairaalaan alkaa. Tuo ensiapu auttaa tässä ja nyt oman ajan kalenterin edes osittaisesta hallintaan ottamisessa ja tuo ensiapu on tärkeää, sillä yksi tympeimmistä teemoista työarjessa on ajan hallinnan katoamisen mukana syntyvä turhautuminen ja oman toiminnan autonomian hiljalleen tapahtuva täydellinen rapautuminen. Lähtekää liikkeelle edes tuosta ensiavusta ja samaan aikaan: pyrkikää parempaan, koko systeeminä. Mutta toistan ja muistutan: ensiapu on vain ensiapu ja jossain vaiheessa sekään ei enää riitä, vaan hauta kutsuu potilasta.
On aivan oleellista oivaltaa ja olla unohtamatta sitä inhaa tosiasiaa, että kokonaisuutena ajan hallinnan haasteen ytimessä eivät oikeasti ole huonot palaverit, saati sattumalta syntynyt yleinen ajanhallinnan kaaos: ajanhallinnan haasteiden ilmiökokonaisuudessa on kyse jostain ihan muusta kuin kalenterin hallinnasta ja turhista palavereista. Huonot sekä turhat palaverit ja oman kalenterin haaste ovat oireita, seurauksia, ulostuloja, joita edes teknisesti ja vuorovaikutuksellisesti täydelliset palaverit, saati oman ajan kalenterointi tai tunnin muuttaminen 50 minuutiksi eivät loppujen lopuksi korjaa. Eihän se koiran kakkakaan muutu laadukkaimmaksi suklaaksi, vaikka sen käärii kauneimpiin Fazerin kääreisiin.
Ja juuri tämän takia kannattaa esittää yksi ihmiskunnan vanhimmista kysymyksistä:
-"Miksi?"-
Kun kalenterit ovat täynnä, paljon puhetta, ympärillä palaa ja on paljon haasteita, päivässä on masentavan paljon pelkkää statusten raportointia ja paljon sähköposteja - mutta mikään ei etene, niin silloin ainoa kysymys, joka pitää ja kannattaa esittää, on juuri tuo ’Miksi’?
Miksi me olemme tässä jamassa?
Miksi olemme jumissa?
Miksi on aina kolme palaveria päällekkäin?
Eikä tätä kyselyä kannata pelätä, sillä kysymys ’miksi’ vain vapauttaa ajatuksen ja mielen. Se, että organisaatio päätyy tuohon synkkään ja myrskyisään katastrofiin, tuohon 'organisatoriseen kammiovärinään', niin siihen on aina syynsä. Aina.
Eikä tuota kammiovärinää kannata ikinä hyväksyä asiantilana, vaan kannattaa pysähtyä ja pohtia, mistä se kertoo ja mistä se on oire (vaikka se kuinka sattuisi, sillä tämän ongelman ydin palautuu ajattelun kypsyyteen, kulttuuriin ja/tai organisaation vaalimaan ihmiskuvaan). Se nimittäin on hyvinkin oireellista ja paljastavaa, että toisten kalenterit ovat vapaata riistaa. Se kertoo kunnioituksen puutteesta ja oikeus hallita toisten aikaa johtaa vain tilanteeseen, jossa jokaisella on jatkuva kiireen tunne, mutta mitään ei tapahdu. On oleellista oivaltaa, että jos pitää antaa hallinta omasta ajastaan ja omasta kalenteristaan muille, tapahtuu sama kuin silloin, jos lupaa asiakkailleen mitä tahansa, heti, välittömästi: tekeminen menee jumiin ja arjen täyttää ummetus ja keskeneräisen työn jatkuva koordinointi. Siihen on siis syynsä, miksi se kapasiteetti omassa tekemisessään kuin yrityksen tasolla kannattaa aina ymmärtää ja sitä tulee kunnioittaa.
Onneksi tuossa tarinani yrityksessä, kuten jokaisessa vastaavan kulttuurin omaavassa yrityksessä tulisi tehdä, pysähdyttiin pohtimaan, mihin tuo kammiovärinän kulttuuri oikeasti johtaa ja mistä se johtuu. Esille nousi neljä pääteemaa:
1. Oikeus vaatia ihmisiä osallistumaan palavereihin kenen tahansa kutsumana, johtaa siihen, että kukaan ei enää hallitse omaa aikaansa ja siten muiden aikaa ei kunnioiteta.
2. Kun ei hallitse omaa aikaansa, ei hallitse enää työtään.
3. Kun kalenterit ovat ylitäynnä, se paljastaa vain organisaatiossa jonkin oleellisen olevan rikki. Tämä kannattaa aika myöntää. Aina.
4. Jos vapauttaa itselleen aikaa, ei se yksin auta. Sillä yrityksen avainasiat tehdään yhdessä ja siksi yhdessä tekeminen ja yhdessäoppiminen ovat arvontuoton mahdollistamisen sekä muuttuviin asiakastarpeisiin perustuvan mukautuvuuden keskiössä, joten 'oma' aika hiljalleen vain taannuttaa.
Tarinan yrityksessä päätettiin muuttua ja oppia:
1. Määriteltiin, keitä olemme ja mitä me oikeasti tehdään.
2. Oivallettiin koko toiminnan (eko)systeemisyys.
3. Mietittiin avaintehtävät, omistajuudet ja vaadittavat inputit/outputit.
4. Oivallettiin arvovirtojen merkitys vs. funktiokeskeinen ajattelu ja siten kyettiin ratkaisemaan riippuvuuksien haasteet tässä-ja-nyt.
5. Luotiin kanava yleisen tiedon jakamiselle.
6. Luotiin vuorovaikutuksen rakenteet eli avainsessiot, joissa asioita pohditaan, sovitaan ja mahdollisesti eskaloidaan juuri niiden kanssa, jotka työn etenemisen kannalta ovat oleellisia perustuen input/output/riippuuvuus- suhteisiin sekä ajalliseen ulottuvuuteen (Daily Managementin perusteet: tämä hetki/keskipitkä aikaväli/eskaloinnit). Nämä sessiot muodostivat rytmin tekemiselle ja rakensivat keskinäistä kunnioitusta.
7. Tiimien työ rauhoitettin: vain prosessin omistaja sai tuottaa tarpeita työlistalle.
8. Erotettiin selkeästi ennakoitavat työt ja ei-ennakoitavat työt ja tätä käytettiin myös työn suunnittelun perustana eri aikavälin kuormituksesta tiimitason imuohjaukseen asti.
9. Tiedon täydellinen läpinäkyvyys.
10. Varattiin kaistaa jokaisessa tiimissä, johtoryhmästä alkaen, tähän hetkeen, tulevaan ajanjaksoon, kehittämiseen ja yhdessäoppimiseen niin kunkin oman ydintiimin sisällä kuin tuoteperheisiin perustuvina tiimeinä.
Alussa tehtiin yksi ratkaiseva päätös: alussa kiellettiin sisäisen sähköpostin käyttö, sekä oikeus lähettää muille kalenterikutsuja. Ja tämä tehtiin, jotta:
Opittiin puhumaan face-to-face, sovituissa sessioissa, sovittujen taulujen ja sovittujen tietojen äärellä, sovitulla agendalla, yhdessä, yli funktiorajojen.
Opittiin kunnioittamaan toisten aikaa.
Ja he oppivat. Alun hämmennyksen jälkeen he oppivat katsomaan toisiaan silmiin ja puhumaan asioista, luomaan merkityksellisyyttä ja suuntaa, katsomaan eteenpäin, tekemään päätöksiä, kokeilemaan, mokaamaan, eskaloimaan, kuuntelemaan toisiaan, ymmärtämään toisiaan, kunnioittamaan toinen toistensa aikaa ja luottamaan siihen, että kaveriin voi nykyään ihan aidosti luottaa. Tätä kutsutaan myös termillä 'psykologinen turvallisuus', sillä tuosta se syntyy, luottamuksesta, kunnioituksesta, selkeydestä, rakenteista ja yhteisesti jaetusta merkityksestä.
Lopputulos? Ihmiset voivat siellä nyt hyvin, nauru palasi kaikkien huulille asiakkaita myöten ja yhtäkkiä he havahtuivat siihen, että sitä rahaakin alkoi jäämään sinne viivan alle.
Tarinan oppi: kun kunnioitatte aikaa ja sen rajallisuutta, niin te kunnioitatte toisianne.
Työelämä 2020- luvulla:
