TARINA DIGILOIKASTA SUORAAN OJAAN JA SIELTÄ TAKAISIN

Kävin kerran kylässä erään organisaation kutsumana.


Heillä oli ongelma.


Ja he olivat käyneet kylässä eräässä yrityksessä, jossa olin tehnyt duunia jatkuvan oppimisen, johtamisen ja toiminnan kehittämisen kanssa. Tuossa yrityksessä oltiin saatu huikeita juttuja aikaan niin ihmisten hyvinvoinnin, niin laadun kuin asiakastyytyväisyyden suhteen. Yksi avainteemoista oli 'tieto' ja tiedon ydinteemat olivat yksinkertaiset:

1. Datan saaminen avainasioista ja sen visualisointi.

2. Datasta luotujen mittareiden hyödyntäminen jatkuvan oppimisen yhtenä pääelementtinä.

3. Data ja vuorovaikutus yhdessä luovat ymmärrystä.

4. Vuorovaikutuksen rakenteet ovat välttämättömät yhteisen oppimisen mahdollistajina.

Menin siis käymään kylässä.

Ja minut kuljetettiin läpi hienon tehtaan, jossa kaikki oli modernia ja hienoa ja he kutsuivat sitä kaikkea 'digiloikaksi', jossa he olivat yhdistäneet 'digitalisaation ja fyysisen ympäristön'. He olivat panostaneet uusiin fasiliteetteihin ja järjestelmiin yli 100 miljoonaa euroa.


Mutta homma ei vaan toiminut.

Saavuimme koko yrityksen hermokeskukseen. He kutsuivat tuota fyysistä tilaa nimellä 'Tilannehuone', jossa materiaalivirtoja ja resursseja ohjaavat ihmiset istuivat omilla paikoillaan ja jossa oltiin yhteydessä ympäri maailmaa oleviin aluekeskuksiin videoyhteydellä on-line.


Tuossa tilassa oli seinä, joka oli täynnä suuria näyttöjä. Ja näytöissä olevan tiedon tarkoitus oli auttaa ohjaamaan tekemistä ja auttaa tekemään oikeita päätöksiä. Seinä oli vaikuttava.


Kiinnitin huomioni muutamaan asiaan. Sillä useassa ruudussa oli live- kuvaa rekoista ja sitten oli live- kuvaa esimerkiksi junareiteistä ja siitä, missä junat kulkevat juuri nyt koko Pohjois-Euroopassa. Ja sitten oli yksi ruutu, jossa näkyi Teksti-TV ja taisi olla sivu 235.


Kysyin:

-"Onko Teksti-TV oleellinen ohjaukseen liittyvän tiedon lähde?"-


Vastaus:


-"Huomasit heti, mikä on ongelmamme ydin: meillä on hienot systeemit, mutta ruudut pitää täyttää jollakin, sillä sitä tietoa, jota uuden järjestelmän piti tuottaa, ei ole. Joten sen sijaan, että pidämme ruudut tyhjinä, pidämme siellä edes jotain näkyvillä."-


Joten: yrityksessä oli tilanne, jossa he olivat satsanneet sata miljoonaa uusiin tiloihin ja uusiin järjestelmiin, niin he joutuivat edelleen käyttämään ohjauksessaan sähköposteja, exceleitä, jatkuvaa puhelimen käyttöä ja taisi joku käyttää savumerkkejäkin ja telepatiaa. Yrityksen suorituskyky oli romahtanut ja asiakkaat raivoissaan, sillä asiakkaat olivat tilanneet nopeaa ja toimitusvarmaa

logistiikkaa ja saivat vain tekosyitä, pettyneitä loppuasiakkaita ja jopa pilalle menneitä kuormia. Juurisyy ongelmille oli hyvin yksinkertainen: he olivat halunneet saada mittareita, tietoa ja digitaalista visuaalisuutta, mutta olivat unohtaneet täysin sen, että mittaria ja tietoa ei synny ilman dataa. He olivat tavallaan ajatelleet perustavansa kultakaivoksen ilman, että olivat tutkineet, onko kaivoksen kohdalla kultamalmia. He olivat ajatelleet analogisesti samalla tavalla kuin loisi ratkaisuja ilman dataa. Ja he olivat ajatelleet tuovansa organisaation 'digiaikaan ja agileen' ilman, että oli rakennettu kulttuuria, johon kiinnittyä.

Näin käy, kun lähtee kehittämään omaa tekemistään työkalut edellä.


Näin käy, kun digitalisaatiosta tehdään itse tavoite.


Näin käy, kun vain päätetaan olla 'lean' ja 'agile' ja matkia rutiinit ja rakenteet tiimitasolle.


Näin käy, kun ei oikeasti ymmärretä asiakasta ja sitä, miten asiakkaan toiveet toteutetaan. Ei auta, vaikka olisi kuinka piirretty auki asiakkaan polut ja piirretty auki asiakasprofiilit. Minäkin voin piirtää itsestäni kuvan, jossa olen lihaksikas, sopivan hoikka ja hillittömän karismaattinen. Ikävä kyllä, vain kyky toteuttaa ratkaisee, ei se, miten hienosti osaa suunnitella ja piirtää kuvia ja ideaalimalleja. Olisin jo rikas mies, jos saisin euron joka kerta, kun kuulen seuraavan fraasin:


-"Meillä on niin monta ajatusta asiakasarvosta eri organisaatioissa, että ei sitä oikein voi määritellä."-


Tämä fraasi pitää sisällään katastrofin siemenen (joka aika monessa paikassa on myös realistoitunut).


Todellisuudessa tämän fraasin olemassaolo on oire ja tuo fraasi kertoo kahdesta asiasta: huonosta johtamisesta ja johtajuuden puutteesta organisaatiossa. On nimittäin aivan normaalia, että organisaation toiminta perustuu erilaisiin arvontuottoihin, sillä on olemassa erilaisia asiakkaita ja erilaisia tarpeita: on ennakoitavaa tarvetta, on ennakoimatonta tarvetta ja on täysin uutta tarvetta, joka pitää rakentaa ihan nollasta lähtien. Ne tarpeet saattavat muuttua ja ne saattavat elää ajan kuluessa. Mutta organisaatio ei voi rakentaa kestävää toimintaa sen varaan, että organisaation ymmärrys arvontuotostaan ja sen logiikasta ei ole selkeä. Tämä tarkoittaa, että organisaation toiminnalla ei ole kiinteä perustaa ja lähtökohtaa lainkaan ja silloin se johtaa juuri siihen tilanteeseen, jossa jokainen saa päättää itse, mikä arvoa asiakkaalle ja mikä ei ja mikä on arvoa tuottavaa tekemistä ja mikä ei.


On yksinkertaisesti aivan välttämätöntä tunnistaa omat asiakkaansa, asiakkaidensa tarpeet ja tuntea ne haasteet, joita asiakas on ratkomassa. Vasta tämän jälkeen voit miettiä, miten asiakasta voisi auttaa ja miten saada asiakas tuntemaan, että hän saa apua ja tukea ja että hän voi hymyillä. Ja organisaation pitää tunnistaa, mikä on se arvo ja mikä on se arvontuoton logiikka, jota tukemaan luodaan organisaation rakenteet, kulttuuri ja koko systeemi, joka jatkuvasti oppii ja uusiutuu (aina suhteessa asiakasarvoon). Jos tekemiselle ei ole sovittua tavoitetta, sovittua, yhteistä tuotosta, on lopputulos siilojen kakofonia, jossa arvoa tuotetaan omalle liiketoiminnalle ja jossa oma napa on kaiken keskiössä.


Eikä tässä ole kyse mistään opista, ismistä tai mantrasta. Kyse on paljon syvemmästä, kulttuurisesta problematiikasta:


1. asiakasta ei ymmärretä ja siten arvontuoton logiikkaa ei tunnisteta,

2. johtaminen on pistemäistä manageerausta, käskemistä ja päätösten tekemistä,

3. hierarkkinen ihmiskuva ja siten luottamuksen puute, jota pönkitetään kontrollin ja valvonnan rakenteilla,

4. jatkuvan oppimisen puute ja siten kyvyttömyys uudistua,

5. keskitytään omaan tekemiseen, ei oikeiden asioiden tekemiseen,

6. osallistaminen on pelkkää tarinoimista ja viestintää,

7. kaikki tekeminen halutaan nähdä heti valmiina ja siten tavoitteellista, oppivaa prosessointia ei ole, vaan on toteuttava prosessi, jonka joku muu kuin toteuttaja on määritellyt (tämä estää myös jatkuvan yhdessäoppimisen),

8. tietoa ei jalosteta ymmärrykseksi ja toimintaa ohjaavaksi yhdessäprosessoinniksi.


Tuosta se inertia ja kyyninen apatiaa syntyy ja kasvaa. Ja näitä kumpaakin voivat auttaa korjaamaan leanin ja agilen ideat, leanin ja agilen tarinat, mutta mitään ne eivät itsessään ratkaise. Lean ja agile ovat peilejä, joiden avulla voit löytää itsesi, mutta ne eivät ajattele puolestasi. Ja jos jotain olen oppinut, niin sen, että ulkoinen kaaos ja jaettu kiukuttelun kulttuuri ovat käytännössä aina merkkejä sisäisestä kaaoksesta. Juuri tämän vuoksi esimerkiksi minä en ole koskaan kauhean kiinnostunut yrityksen tai organisaation ylläpitämistä ohjeista ja prosessikuvauksista tai proseduurien esittelystä tai jostain laatujärjestelmän esittelystä. Vain todellisuus merkitsee, vain sillä peilikuvalla on merkitystä, ei kuvitellulla, yhteiseksi bluffiksi luodulla ideaalimallilla tee yhtään mitään.


Ja niin oli tässäkin tapauksessa: kuvauksia, ohjeita, julisteita, sertifikaattia ja informaatiota Teksti-TV:n ruudusta löytyi aivan valtaisa määrä.


Kysyin heiltä suoraan:


-"Miksi te luulette, että ohjeet ja kuvaukset olisivat kiinnostavia? Eivät ne ole. Kiinnostavaa on se, miten te puhutte toisillenne, miten oikeasti toimitte ja miltä teidän arkenne tuntuu, tuoksuu, sujuu ja näyttää."-


Siksi me menimme johtoryhmän kanssa sinne todellisuuteen ja siksi me kävelimme läpi osastojen ja siksi me päädyimme sinne Tilannehuoneeseen ja siksi me puhuimme ihmisten kanssa ja siksi me katselimme ja siksi me kuuntelimme. Kävimme kaikkialla, missä tehtiin työtä, joko suoraa duunia tai sitä mahdollistavaa työtä.


Yrityksen perusongelmia olivat:

1. Funktioiden ja siilojen varaan rakennettu organisaatio.

2. Ohjauksen malli perustui siiloihin, joita jokainen siilo optimoi omista lähtökohdistaan lähtien.

3. Vuorovaikutuksen rakenteita ei löytynyt.

4. Avokonttorit tehtävissä, jotka vaativat keskittymistä.

5. Standardi työ tarkoitti ohjeiden valtaisaa massaa.

6. Johtaminen oli käskemistä ja panikoivaa mikromanageerausta.

7. Vuorovaikutus tarkoitti palaverien koolle kutsumista.

8. Ihmiset eivät saaneet hallita omaa kalenteriaan, vaan kutsuja sai laittaa täysin vapaasti ja osallistumista edellytettiin.

9. Myyjillä henkilökohtaiset tavoitteet yhtenä palkan perusteena ja myynti myi, vaikka käytännössä kyvykkyyttä sekä kapasiteettia ei ollut. Lopputulos: karmea.

10. Toiminta, joka edellytti dataa, ei saanut dataa mistään, sillä dataa synnyttäviä rakenteita ja dataan kiinnittyneitä tehtäviä ei oltu lainkaan määritelty.


Ja työ keskeytyi koko ajan ja ympäristö oli täynnä ärsykkeitä (ääntä, liikettä, epäjärjestystä) ja omaa tekemistä ei voinut ennakoida.


Aloitettiin kuudella teemalla:

1. Luotiin selkeät ymmärrykset asiakkaista ja asiakkaiden haasteita ratkovista arvovirroista ja ihmisten rooleista.

2. Vuorovaikutuksen rakenteet. Johtajat alkoivat sparraamaan alaisiaan ja esimiehet omia alaisiaan.

3. Luotiin muutamat vuorovaikutuksen ja yhteisen päätöksenteon rakenteet, kuten Daily Management (ei se versio, jossa laitetaan tuotantoon tauluja ja sitten sen luona pönötetään) ja erityisen tärkeä oli retro (opeteltiin puhumaan avoimesti ja turvallisesti yli organisaatiorajojen) ja luotiin mittarit, jotka kiinnittyivät todellisuuteen (eivät olleet enää vain fiilismittareita ja osa tehtävien valvontaa, joista esimiehille syntyi vallan ja kontrollin tunne).

4. Sales & Operations Planningin rakenne luotiin ja siitä pidettiin kiinni. Samalla kapasiteetti, kyvykkyys ja parametrit saatettiin operaatioiden omistukseen.

5. Myynnin henkilökohtaisiin tavoitteisiin sidottu palkkamalli purettiin.

6. Organisaatiorakenne muutettiin arvovirtojen ympärille ja siilot purettiin.


Ja tästä alkoi positiivinen kierre, jonka lopputuloksena yritys voi hyvin ja se näkyy myös viivan alla. Positiivista oli, että hyviä rakenteita oli jo olemassa ja että datan hyödyntämiselle esimerkiksi olivat jo väylät valmiina. Enää piti se data synnyttää.


Ja hetken päästä, he olivat ojaan päätyneestä digiloikastaan selvinneet ja päässeet takaisin tielle ratin ääreen. Ja mikä tärkeintä, se Teksti-TV:n ruutu katosi Tilannehuoneen seinältä.





87 views0 comments

Recent Posts

See All