Syyttäjä, uhriutuja, neutraali, pelastaja ja denialisti.
Nämä roolit ovat ne, jotka tuppaavat löytymään missä tahansa organisaatiossa, kun jotain uutta pitäisi tehdä ja johonkin uuteen pitäisi suunnata. Olen itse törmännyt näihin jokaiseen. Ja kohtalaisen monta kertaa.
Ja usein nuo roolit kannattaa kaivaa esille jo heti alussa, jo siinä kohdassa, jossa muutosta edes pohditaan ja sen mahdollisuutta arvioidaan. Syy tähän on yksinkertainen: jos ihmisille ei saa aikaan reaktiota ennen muutosta, se reaktio tulee kyllä jossakin vaiheessa. Ja mitä myöhemmin se tulee, sitä suurempi riski on sille, että jo tehty työ valuu viemäriin. Pahinta on, jos muutosta joutuu perustelemaan sillä, että 'nyt vaan on jo pakko tehdä näin, sillä on laitettu aikaa ja rahaa jo niin paljon kiinni tähän'.
Noiden roolien, syyttäjä, uhriutuja, neutraali, pelastaja ja denialisti, esille kaivamisessa on yksi erinomaisen toimiva taktiikka. Nimittäin se, että puhu vain faktoin ja käytä yrityksen omaa, virallista mittaristoa sekä asiakkaiden antamaa palautetta sellaisenaan. Älä mausta, älä lisää mitään, älä poista mitään, vain todellisuus ja asiantila, ei muuta. Kerro asiantila ja kerro tavoite, kerro missio, kerro visio. Reaktio tosiasioihin kertoo jo heti sen, mikä on organisaation ajattelun kypsyysaste ja miten organisaatiossa yleisellä tasolla puhutaan asioista ja millä avoimuudella.
Minä veikkaan, että tunnistat nämä roolit ja tunnetilojen ilmenevät omasta organisaatiostasi tai jostain menneisyyden organisaatiostasi. Nämä ovat nimittäin täysin normaaleja tunnetiloja ja kun muutoksen edessä löydät niitä kaikkia Gaussin käyrän logiikan mukaisesti tiedät, että tarina on hyvä ja organisaatiosi koostuu ihan tavallisista ihmisistä ja että kaikki on valmista kohti uutta (sillä silloin kannattaa olla huolissaan, jos löytyy vain toista ja/tai vain kahta ääripäätä, mutta ei kaikkia tunnetiloja ja jos esimerkiksi löytyy vain 'syyttäjiä' tai vain 'denialisteja', silloin ei pelkkä muutos tavassa toimia riitä, vaan pitää lähteä ihan perusteista: keitä me ollaan, miksi me ollaan olemassa, kannattaako meidän olla olemassa, ketkä ovat meidän asiakkaat, mikä on meidän visiomme ja missiomme). Mutta silti: reaktio asiantilaan paljastaa sen, mistä kohtaa sitä muutosta kannattaa lähteä viemään eteenpäin.
Nuo roolit ja niitä edustavat tunnetilat kannattaa löytää heti alussa, kohdata ne ja purkaa ne palasiin, jotta niiden taustalla olevat vanhat ajattelun mallit saadaan purettua ja luotua edellytykset uuden omaksumiselle.
Syyttäjä on se, joka alkaa heti syyttämään muita ja julistamaan, miten: "Tämä on ollut tiedossa, me kyllä tiesimme tämän, ei tässä ole mitään uutta". Ja luonnollisesti syyttäjä itse kyllä tietää jo miten pitäisi toimia'. Tähän rooliin kuuluu myös turhautunut tuhahtelu.
Uhriutuja on se, joka alkaa heti valitusvirren: "Ai että me ei olla tehty mitään kunnolla? Me ollaan siis ihan paskoja? Kai sitä täytyy lopputili ottaa, kun ei mitään osata. Oisko konsultilla hirttoköyttä antaa lainaksi ja avittaa sen käytössä, kun ei varmaan sitäkään osata?". Tässä roolissa tärkeintä on kokemukseni mukaan myös pitää kädet puuskassa ja pitää omaa keskustelua yllä sessioiden aikana.
Neutraali on se, joka ottaa asian asiana, kuuntelee, kyselee ja pohtii. Tässä roolissa yleisin piirre on asiallisuus ja osallistuminen ja muiden kunnioittaminen siten, että omaa mielipidettä ei tuputeta, eikä ratkaisuja julisteta.
Pelastaja on se, joka alkaa heti toimimaan. Heti. Ja täysillä. Hän ei aina pohdi tekemisiään, vaan toiminta on nopeaa ja perustuu vanhaan kokemukseen (ja siksi se ei usein autakaan itse ongelmaan lainkaan, sillä tuo tapa on vanhaa ylläpitävää). Tässä roolissa tyypillistä on, että energian taso on korkea, motivaatio on korkea. Näiden kanssa kannattaa olla varovainen, sillä heidän motivaationsa droppaa helposti, jos ykskantaan vaan ilmoittaa ja käskee, että pitää rauhoittua. Kannattaa kehua oma-aloitteellisuutta ja avoimin kysymyksin suunnata ajattelua ja antaa esim. roolia jatkotyöstössä ja esimerkiksi taustatietojen keruussa.
Denialisti on se, joka kieltää kaiken. Denialisti sanoo heti alussa, että mittarit ovat huonoja ja mittarit eivät kerro mitään ja oikeasti ongelma on jotain muuta kuin mittarit kertovat. Denialisti keksii ongelmien syyksi aina jonkun muun kuin itse organisaation: se on asiakas, se on markkinatilanne, se on jotain, johon ei itse voi vaikuttaa ja siksi mitään ei voi tehdä ja oikeasti oma tekeminen on mallikasta, asiakkaat eivät vaan tajua. Denialistille tyypillistä on myös se, että denialisti ylläpitää narratiivia, jossa oman organisaation tekeminen on fantastista ja sille muut ovat uhka. Denialisti ei ole kiinnostunut muista mittareista kuin niistä, jotka kuvaavat omaa tekemistä omaa narratiivia tukien. Denialistit ovat hyvin ongelmallisia, jos he sattuvat olemaan johtavassa asemassa, sillä he kannustavat vain kosmeettisiin muutoksiin, eivät haasta ajattelua, eivät kehitä tekemistä, eivät kannusta oppimiseen, vaan pitäytyvät status quossa (sillä sen he hallitsevat).
Siihen on syynsä, että nämä roolit yleensä löytyvät, kun kerrot asiantilan sellaisena kuin se on. Mitään poistamatta, mitään siihen lisäämättä. Sillä nuo roolit paljastavat sen, minkälainen organisaatio ja sen ihmiset ovat. Noiden roolien muodostuminen ei kerro viestintuojasta mitään, vaan nuo tavat reagoida samaan asiaan peilaavat sitä, miten ihminen suhtautuu uuteen tietoon: ihminen tuppaa reagoimaan sen pohjalta, mitkä ovat omat ennakkoasenteet ja omat kokemukset. Tämä on juuri se syy, miksi samaan asiaan löytyy monta erilaista reaktiota ja miksi monta erilaista roolia syntyy muutoksen aikana. Ja kun ihmisiä on erilaisia, niin luonnollisesti erilaisten ihmisten organisaatioissa löytyy noita kaikkia tunnetiloja ja se on merkki normaaliudesta. Ja se on hyvä lähtötilanne, se on normaalin organisaation merkki.
Siihen on syynsä, että muutoksen edessä tärkein kysymys ei olekaan se, että välttää tunnereaktioita, vaan se, että uskaltaa käsitellä ne. Sillä niitä tulee aina ja pitääkin tulla, sillä muuten muutos ei ole edes alkanut:
Pitää uskaltaa esittää itselleen kysymys: miksi minä reagoin näin? Mikä minussa sai tuntemaan näin? Miksi me reagoimme näin? Miksi meillä ei ollut kaikkia tunnetiloja? Uskallammeko me olla avoimia? Uskallammeko me puhua ja tuntea ja taas puhua?
Ja se organisaatio, joka uskaltaa valmentaa ihmisensä tuohon ihmistensä reaktioiden omaan sekä yhteiseen pohdintaan, uskaltaa myös muuttua ja kykenee luomaan ne rakenteet ja rutiinit, joissa avoimen vuorovaikutuksen kautta kyetään purkamaan vastaan tulevat asiat rakentavasti, yhdessä ja siten jatkuvasti oppien.
Se organisaatio, joka uskaltaa valmentaa, kokeilla ja oppia, pärjää nyt ja aina. Loppujen lopuksi aika yksinkertaista, eikö vain?