Olen vuosikausia tehnyt työtä muutokseen liittyen ja muutokseen tähdäten. Olen oppinut ainakin yhden asian: muutos, joka edellyttää ihmisen ajattelun muutosta, on aina ja kaikkialla hyvin, hyvin haastavaa. Erityisesti pysyvän muutoksen saavuttaminen.
Muutoksen paradoksi on, että muutos ei ole rakettitiedettä, mutta silti se epäonnistuu useammin kuin onnistuu. Tämä on oikeasti aika veikeä yhtälö, mutta sekä kirjallisuuden että oman kokemukseni mukaan täydellisen totta.
Olen viime aikoina pohtinut hyvin paljon tätä muutoksen paradoksia ja muutama teema nousee mielessäni pintaan, kun tätä paradoksia 20 vuoden kokemuksella pyörittelen. Nimittäin maailma on täynnä oppeja, ismejä, metodeja, teknologioita ja työkaluja, joista valita, joten pysyvän muutoksen saavuttaminen ei voi olla näistä kiinni. Jotenkin voisi olla taipuvainen uskomaan, että muutos edellyttääkin ennen kaikkea irtautumista vanhoista toimintamalleista, vanhoista rakenteista, vanhasta kulttuurista ja erityisesti muutos edellyttää vanhoista käskemisiseen ja kontrolliin perustuvista valtasuhteista ja hierarkkisesta ihmiskuvasta sekä siihen perustuvista hierarkioista luopumista. Ja työkalujen, oppien, ismien, teknologioiden ja metodien rooli on auttaa tuossa muutoksessa ja tukea sitä, mutta ei niillä yksinään pysyvää muutosta saada aikaan. Ei meinaa uudella vasarallakaan ole juurikaan käyttöä, jos työnä on rakentaa tiilitalo tai jos olet parturi.
Muutos ei siten tapahdu ikinä työkalut, saati teknologiat edellä, vaan avoimesti haastamalla nykyistä tapaa toimia ja erityisesti yhdessä kokeilemalla ja siten oppimalla. Tällä tavalla toimien muutokseen kasvetaan sisään, eikä sitä pakoteta, eikä sitä liimata päälle uskottelemalla eri viestintäkanavista eetteriin tuutattavilla tarinoilla juuri tämän muutoksen olevan erinomainen. Tuon kaltainen uskottelu ja tarinointi kannattaa pitää lahkolaisten ja bluffaavien pöhinäpoliitikkojen omaisuutena, ei sillä mitään pysyvyyttä luoda. Parasta viestintää ovat teot ja tekeminen.
Siihen on myös syynsä, että muutos parempaan harvoin koskee vain yhtä organisaation osa-aluetta, sillä systeemisissä kokonaisuuksissa yhden osan korjaaminen ei auta ja se saattaa vain heikentää kokonaisuutta ja koko arvovirtaa. Muutos vaatiikin koko organisaation läpi leikkaava kaiken haastamista ja kokeilujen kautta tapahtuvaa uudelleen määrittelyä, joissa ei ole varaa siiloihin, eristyneisyyteen ja saarekkeisiin, joissa toimivat eri säännöt ja lainalaisuudet kuin muualla. Jos siilojen purkuun ei ole valmiutta, ei ole myöskään valmiutta luoda optimaalista arvovirtaa, jonka loppujen lopuksi tulisi olla jokaisen yrityksen ja organisaation tavoitteellisuuden ytimessä.
Voisi periaatteessa sanoa, että mitä siilottomampi ja mitä ’sujuvampi’ toiminnaltaan organisaatio sekä sen ylläpitämät prosessit ja rakenteet ovat, sitä varmemmin se tuottaa asiakkailleen arvoa.
Ja mitä varmemmin tähän voi luottaa, sitä varmemmin ihmiset haluavat antaa itsestään kaikkensa ja samalla sekä oppia työssään että oppia työstään. Jatkuvasti. Tämän ajatuksen keskeinen pointti on se, että mikäli ajattelu ei muutu, niin mikään ei muutu. Ongelmat eivät ratkea samanlaisella ajattelulla kuin ne syntyivät. Näin itse ihmisen ajattelu kehittyy jatkuvasti ja se hyödyntää niin yksilöä, yritystä kuin yhteiskuntaakin. Jatkuvasti oppiva ympäristö on aina myös turvallinen fyysisesti ja henkisesti ja mikä hienointa, myös osaaminen yrityksen sisällä kehittyy juuri tarpeeseen, juuri ajallaan, aina.
Voisi sanoa, että muutos on mahdollista, kun sen vain mahdollistaa ja antaa sille tilan, ajan ja paikan. Ja mitä erinomaisin konteksti tälle ovat ‘lean’ sekä ‘agile’. Kumpikin, yhdessä tai erikseen.
Kerron nyt kuitenkin heti kaksi salaisuutta, jotka kannattaa tässä kohtaa muistaa:
Ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa olla agile.
Ei ole yhtä oikeaa tapaa olla lean.
Kumpikaan näistä ei ole mikään pysyvä raami. Kumpikaan ei ole metodologia. Kumpikaan ei ole selkeästi rajattu työkalu. Silti eteen tulee ‘implementointeja’, joiden keskiössä itsetarkoituksina ovat läpimenoajan lyhennys, resurssitehokkuus, hukka, sprintit, 5S, kanban, kaizen, SMED ja työkalut ja tekniset ratkaisut. Voi sanoa, että liian suuri osa leanin ‘implementoinnista’ on sen omin termein ‘hukkaa’ ja vastoin sen omia arvoja ja periaatteita.
Siihen on oikeutetut ja perustellut syynsä, että osa ihmisistä inhoaa leania ja Agilea: ‘implementointi’, joka hukkaa arvonsa, halveksii ihmistä.
Ja silti työkalujen treenaamista, sertifikaattien hankkimista ja työkalujen käyttöä kutsutaan ‘leaniksi’ tai ‘aidoksi Agileksi’. Ja ihmisiä ottaa päähän ja motivaatio on nolla, sillä em. tavalla teet leania ja teet Agilea, mutta et ole sellainen. Tällöin ollaan fake-leanin ytimessä: häntä (työkalu) heiluttaa koiraa (organisaatio). Loppujen lopuksi ratkaisevaa on kolme asiaa:
Arvon tuottaminen asiakkaalle.
Arvot, jotka toteutuvat periaatteiden kautta.
Mikään työkalu tai periaate ei ole itsetarkoitus.
Jotta muutoksesta tulee yrityksen ja organisaation luonnollinen tila ilman pelkoa, olen ’leanin’ ja ’agilen’ yhteisessä kontekstissa hahmotellut ’sujuvuuden’ periaatteita arvoa tuottavan työn ytimessä. Olen ollut valmis sanomaan, että lean=agile=lean, mutta jos tämä tuntuu liian raflaavalta, niin voinee sanoa vähintään, että ‘lean’ ja ‘agile’ ovat jos eivät veljeksiä, niin ainakin serkuksia keskenään: sama perimä, samat perusperiaatteet, vain ilmiasusta erottaa, kumpi on kumpi.
Agile on perimältään luotu softan luonnin ympärille ja on siten myös tematiikaltaan softavetoinen, joskin samalla selkeä spin-off perinteisestä lean- ajattelusta, jonka jo Toyota teki kuuluisaksi (ja se toimii, todistetusti). Ja siinä on myös yksi erityinen haaste ei-softa- ympäristölle: perinteisessä tuotantoympäristössä asiakkaan tarpeiden toteuttaminen eli ‘value streamit’ ovat luonteeltaan hyvin usein jatkuvia (tunnistettu, selkeä ulostulo), että iteroivaa tuotekehitystä tai palvelua, jolloin välillä joudutaan tekemään, jotta tiedetään/opitaan, mitä ollaan tekemässä (kun ‘perinteinen’ flow on luonteeltaan rakennettu toistamaan jotain sovittua, sovitussa prosessissa, asiakkaalle arvoa tuottaen – ja sitä työtä/prosessia kehitetään omana kokonaisuutenaan jatkuvan oppimisen periaatteella). Siihen on syynsä, että organisaation kannattaa aina tunnistaa oma arvon tuottamisen mekanisminsa ja siinä mitä parhain tuki ja turva on Cynefin framework. Ei nimittäin kannata tehdä kaikkea samassa flow'ssa, jos tuote tai palvelu ovat perustaltaan ennakoitavia tai ei-ennakoitavia - tai jotain tältä väliltä.
Eroa voisi selventää pizzeria-esimerkillä: jos menet pizzeriaan ja tilaat Pizza Carbonaran, on speksi selvä ja siihen liittyvä standardi työ etukäteen määritelty ja treenattu työntekijöille. Myös pizzerian tuoterepertuaari on etukäteen suunniteltu uskottuun asiakastarpeeseen vastatakseen. Lisäksi ihminen on jo pizzeriaan tullessaan tehnyt päätöksen, että haluaa pizzaa, eikä esimerkiksi ostaa autoa. Jos pizzeria olisi yksinkertaisella tavalla ‘ketterä’, niin se olisi paikka, johon asiakas tulisi sisään ja ilmoittaa tarpeensa: on nälkä. Valmiita tuotteita ei luonnollisesti ole. Tarve tulee näkyviin pizzerian backlogille. Ja sitten tarpeen määrityksestä aletaan yhdessä pohtimaan, miten se nälkä voisi poistua: mitkä ovat pizzan oleelliset ominaisuudet, halutaanko edes ‘pizzaa’, mitkä ovat tärkeimmät toiminnallisuudet ja mitkä ovat kriittiset raja-arvot.
Ja sitten kokeillaan, testaillaan, iteroidaan, opitaan ja aletaan ‘tuottamaan arvoa’. Mutta olisiko asiakas tyytyväinen? En usko. Mutta tiettyyn asiakasarvoon keskittyvän ‘jatkuvan prosessin’ etu on juuri se, että eri tuotteiden speksit ovat jo tiedossa ja niihin perustuva tapa tehdä itse arvoa tuottava työ on jo opittu, selkeä ja mahdollisimman nopea ja tehokas ja tapahtuu ilman hukkaa, vaikka tuotevaihtoja olisi runsaastikin. Tarinan oppi on se, että on äärimmäisen tärkeää tunnistaa ne omat arvontuoton tavat ja muodot: joko standardoitavia, toistettavia, iteroitavia, hyhmäisiä – tai jopa täysin automatisoitavia. Näitä on aivan turha tunkea samaan arvovirtaan.
Siihen on syynsä, miksi lean-agile on niin hyvä asiakasarvon toteuttamiseen tähtäävän toiminnan paradigma: se yhdistää kummankin (iteroitava työ vs. jatkuva flow) ominaisuudet ja täydentää toinen toistensa puutteita. Se yhdistää arvoja rakenteiksi ja periaatteiksi ja loppujen lopuksi ne arvot ja periaatteet eletään todeksi teoissa ja tekemisessä, ei toisistaan erillään, ei erillisinä. Tällä tavalla vältytään siltä, että synnytetään vain pöhinää, tarinaa, legoleikkejä ja paatosta leanista ja agilesta ja jotka ovat täysin eri asioita kuin ovat todellisuus ja se arki, jossa asiakas edelleen haluaa luvatun tuotteen, palvelun tai toiminnan ja jossa jonkun pitää se työ vielä tehdä.
Siksi laadin siten näiden pohdintojen pohjalta itselleni ’sujuvuuden perusarvot’ sekä ’sujuvuuden 12 ydinperiaatetta’, jotka yhdistävät leanin sekä agilen periaatteita ja rakenteita ei-softa- ympäristöön sovellettuina, joihin peilaamalla organisaation muutosta voi arvioida ja johtaa riippumatta siitä, mikä on yhteisösi tai organisaatiosi asiakkaille tarjottava tuote, palvelu tai toiminta. Jos teet softaa, SAFe ja Scrum ovat edelleen toimivia esimerkkimalleja (mutta valmiina resepteinä käyttöön otettuina vain hukkaa aiheuttavaa pseudoagilea) ja ne ovat siten erinomaiset lähtökohdat ja perusrakenteet, joiden varaan voit rakentaa jotain hyvää ja kaunista (kunhan et harrasta copy-pastea ja ajattele sertifikaattien ja treenin riittävän saati valmiiden mallien toimivan ilman omaan ympäristöösi soveltamista ja sen etsimistä, miten ne periaatteet aidosti eletään todeksi).
Sujuvuuden perusarvot:
Arvostamme ja uskomme yksilöihin ja ihmisten väliseen kanssakäyntiin enemmän kuin yksittäisiin työkaluihin, metodeihin tai menetelmiin.
Uskomme, että yrityksen oleellinen tavoitetila on arvostaa toimivaa ja asiakasarvon täyttävää lopputuotetta tai palvelua enemmän kuin ei-arvoa tuottavaa dokumentaatiota ja organisatorisia rakenteita, jotka eivät perustu arvoa tuottavan työn jatkuvan flow’n ylläpitoon, työn itseohjautuvuuteen ja/tai näiden mahdollistamiseen.
Arvostamme rakenteita, jotka mahdollistavat ja antavat jokaiselle vapauden ja luottamuksen toteuttaa itseään ja tilan tuottaa asiakasarvoa juuri omalla osaamisellaan ja halullaan olla osa kokonaisuutta, ei vain yksittäinen tähti.
Rakastamme ongelmia ja haasteita, sillä ne ovat kussakin hetkessä aina ilmainen vihje siitä, mihin suuntaan organisaation arvoa tuottavaa tekemistä kannattaa tarvittaessa muuttaa ilman jääräpäistä pidättäytymistä pitkän aikavälin suunnitelmissa.
Uskomme, että luomalla oleelliset, arvoa työtä mahdollistavat rakenteet, luodaan turvallinen ympäristö, jossa ihmiset omistavat standardin työnsä sekä omat alueensa ja jossa he saavat itse luoda edellytyksiä tehdä helpommin oikein ja turvallisesti kuin väärin ja vaarallisesti.
Sujuvuuden 12 ydinperiaatetta:
Oleellinen tavoitetila on tyytyväinen asiakas.
Tuota arvoa asiakkaalle päivittäin laadukkaasti ajoissa, toistuvasti sovitulla tavalla ilman poikkeamia.
Ole valmis lyhyen aikavälin jatkuviin muutoksiin, niin jatkuvassa prosessissa kuin uusissa konsepteissakin. Sujuvuuden jatkuva tavoittelu ja ylläpito antaa asiakkaallesi aina kilpailuetua.
Tuota asiakkaallesi jatkuvasti jotain uutta arvoa jatkuvalla ja mahdollisimman lyhyellä syklillä. Ei ole väliä, tapahtuuko tämä projekteissa, sprinteissä vai jatkuvassa prosessissa.
Liiketoiminnan, kehittäjien ja tekijöiden tulee tehdä työtä yhdessä. Päivittäin.
Keskity johtamisessa merkityksiin ja suuntaan (’mitä’), älä tekemisen tapaan ja muotoon (’miten’) – ja sitten mahdollista tämä kaikki luomalla vaadittavat itseohjautumisen rakenteet.
Mahdollista arvoa tuottavan työn onnistuminen ja keskittyminen toimimaan oikein, ilman hukkaa ja luota siihen, että työ tulee tehtyä.
Pyri kaikessa tekemisessä varmistamaan arvoa tuottavasta työstä vastaavien ihmisten avoin eteenpäin keskittyvä dialogi kasvotusten. Yhdessä. Joka päivä.
Oleellinen organisaatiosi kehityksen mittari on toimiva ratkaisu, tuote tai palvelu, ei se, mikä on kesken.
Keskity siihen, että prosessi tuottaa koko ajan sovitulla tahdilla. On parempi, että työtä on aloittamatta kuin se, että mikään ei valmistu.
Varmista organisaatiosi jatkuva oppiminen antamalla ihmisille jatkuvalla ja lyhyellä syklillä mahdollisuus käydä läpi, miten olla tehokkaampi ja ketterämpi – ja anna heidän itsenäisesti säätää, muuttaa ja päivittää tehtyjä suunnitelmia sekä standardia työtä.
Kiinnitä jatkuvasti huomiota siihen, että standardi työ on tasapainossa asiakkaan vaatimusten kanssa ja että arvoa tuottava, standardi työ kyetään toteuttamaan erinomaisella tasolla heti oikein, just-in-time.
Mikään ohjeistus tai julistus ei tietenkään ole täydellinen tai sovellettavissa kaikkeen ja kaikkialla. Tämä yllä oleva sujuvuuden määrittely ei siten ole muuttumaton dogmi, vaan esimerkki, lähtökohta tai keskustelun perusta. Ja jotta on kiinteä lähtökohta oman organisaation sujuvuuden tavoittelulle, kannattaa aina pohtia juuri se oma rakenne ja juuri se oma framework, jossa organisaatiosi toimii ja tuottaa arvoa. Ja tässä on yksi esimerkki siitä, miten melko geneerisesti voisi tuottaa arvoa ympäristössä, jossa on vakiotuotteitta/palveluita sekä sitten halua ja tarvetta kehittää niin tuotteita kuin prosessia/arvovirtaa:
Tämä kannattaa aina piirtää auki – ja tehdä siitä omansa, ei ostaa valmista raamia. Oleellista on aina pohtia se, mikä on juuri nyt paras näkemys sille, keitä me olemme ja mitä me haluamme olla tulevaisuudessa. Sujuvuuden tavoittelukin on siten väistämättä luonteeltaan ja ominaisuuksiltaan jatkuvaa nöyryyttä etsiä parhaita vaihtoehtoja ja toimintamalleja.
Sujuvuuden tavoittelu on siis nöyryyttä olla jatkuvasti avoin ideoille, uusille ratkaisuille, muutokselle ja erityisesti nöyryyttä kuunnella asiakasta – ja myös nöyryyttä olla tekemättä mitään, jos siihen ei oikeasti ole tarvetta. Sujuvuuden tavoittelu on nimittäin myös viisautta pitää kiinni jo saavutetusta tilasta, jos se toimii optimaalisesti ja tuottaa asiakkaalle maksimaalista arvoa. Muutos ei siis ole itsetarkoitus ja muutos, jolle ei ole mitään syytä, on hukkaa.
Nämä ovat minun sujuvuuteni arvot ja periaatteet. Mitkä ovat sinun arvosi ja periaatteesi? Muutos on mahdollista, kun sen vain mahdollistaa.