SIRPALOITUMINEN JA TIEDOLLA JOHTAMISEN BLUFFI - JA JOHTAJUUDEN KORJAUSLIIKE

Tiedättekö, mistä huomaa johtamisen olevan rikki? Ja miksi niin monessa paikassa tuskaillaan huonon johtajuuden ja siitä kumpuavan inertian ja turhautumisen ikeessä? Ei tarvitse olla nero huomatakseen oireet. Sillä on tiedolla johtamista. On palvelevaa johtamista. On muutoksen johtamista. On itsensä johtamista. On ihmisten johtamista. On asiajohtamista. Ja lisäoireena on sitten erilaisia strategioita! On digistrategia. On tuotestrategia. On myyntistrategia. On HR- strategia. On markkinointistrategia. On datastrategia. Parhaimmillaan nämä kaikki löytyvät yhdestä ja samasta organisaatiosta. Eikä listani ollut edes kattava: pelkkä pintaraapaisu. Ja silti: kun kerran vuodessa kaikki em. elementit on määritelty ja jokaisen johtajan ja jokaisen funktion omat strategiat on vuosikellon ajoittamaan PowerPoint- esitykseen survottu, niin kaikki taputtavat käsiään ja toteavat:


-"Nyt on taas hyvä fokus tulevalle vuodelle."-


Paitsi että ei ole. Ei olla fokusta nähtykään. Tuo hajoavan ja sirpaloituneen johtamisen ja eri osasiin sirotellun strategisen toiminnan ainoa lopputulos on hitaus ja krooninen koordinaatio ja valtaisa tarve katselmoinneille, raporteille ja rajapintojen kohtaamisille. Tuo hitaus on seurausta perinteisestä, tayloristisen idean mukaisesta tavasta palastella kaikki tekeminen kapeisiin osiinsa ja määritellä tarkasti rajatut, vertikaalisen substanssin rajat, ja sitten uskotaan kuin maagisesti syntyvän tehokkuutta ja arvoa asiakkaalle. Tuo ajattelu toimi tehokkuutta mitattaessa, kun:


A. tekeminen oli tuotekeskeistä, B. tuotokset ennakoitavia, C. tarpeet eivät muuttuneet nopeasti, D. tarjonta määritteli myös tarvetta.


Mutta nykyorganisaatiot ovat edelleen tuon vertikaalisen, substanssiin palastellun tekemisen jumissa, jossa jokainen osaaminen haluaa omalle kapealle kaistalleen just sen on oman johtamisensa mallin ja sen just oman strategiansa. Toinen vaihtoehto toki on, että palastelemme johtajuuden vielä pienempiin palasiin: Kun käy tuotannossa kävellen, se voisi olla 'kävellen johtamista'. Kun puhuu ihmisille, se voisi olla 'puhumalla johtamista'. Kun tekee muiden puolesta päätöksiä, se voisi olla 'päätöksillä johtamista'. Kun jättää ihmiset heitteille, se voisi olla 'vapaudella johtamista'. Kun maksaa ihmisille palkkaa, se voisi olla 'palkalla johtamista'.


Tuossa em. esimerkkien brutaalissa kontekstissa on helppo tunnistaa aikamme turhia johtajuuden käsitteitä, jotka ovat kaikki oireita samasta taudista:


1. Muutosjohtaminen. 2. Asioiden johtaminen. 3. Ihmisten johtaminen. 4. Valmentava johtaminen. 5. Palveleva johtaminen. 6. Tiedolla johtaminen.


Johtajuuden taudin kuvaan kuuluu näistä puhuminen irrallisina ja erillisinä johtajuuden paradigmoina. Näistä puhuminen ja näiden erillistäminen ovat aina ja väistämättä oireita siitä, että johtaminen ja johtajuus ovat rikki ja muuttuneet kapea-alaisiksi fraaseiksi. Sillä ei ole mitään muutosjohtajuutta. Ei ole mitään asioiden johtamista. Ei ole mitään ihmisten johtamista. Ei ole mitään valmentavaa johtamista. Ei ole mitään palvelevaa johtamista. Ei ole mitään tiedolla johtamista. Kaikki nuo: hörönlöröä. Sillä: on vain johtajuutta, joka pitää sisällään olemuksellisesti nuo kaikki.


Ja johtajuudessa on kyse edelleen vain siitä, että asioita tapahtuu tavoitteellisesti toimien, kohti haluttua suuntaa, yhdessä, yhdessä oppien ja ihmisten toimesta. Jos siis tarvitsee puhua erikseen

esimerkiksi 'muutosjohtamisesta', pitää katsoa syihin ja seurauksiin, niihin kulttuurisiin rakenteisiin, jotka johtivat sellaiseen tilanteeseen, että erillinen, tarkkarajainen tarve muutokselle syntyi. Jos tätä ei tee, kohta tulee uusi notkahdus ja uusi tarve muutosjohtajuudelle. Siten puhe esimerkiksi 'muutosjohtajuudesta' pitää nähdä aina oireena, ei lääkkeenä, sillä muutoksen, muuttumisen ja mukautumisen pitäisi tapahtua kuin itsekseen, organisaation ominaisuutena ja muuttuvan maailman tarpeisiin yhdessäohjautuvana (ei reagoivasti ajautuvana).


Suurin osa mainituista 'johtamisen' teemoista ja strategioista eivät myöskään ole mitään johtamista, vaan asioiden hoitamista, manageerausta, työlistojen tekemistä ja vesiputousmallisten roadmapien tekemistä (ja roadmap ei ole strategia). Ja kun ei eroteta johtamista top-down-manageerauksesta, silloin asiat edelleen sirpaloituvat ja siiloutuvat ja jokainen haluaa just omaa 'johtajuutta', sillä jokainen hiekkalaatikko haluaa omat terminsä, omat strategiansa, omat käsitteensä, omat isminsä kuin alleviivatakseen omaa erityislaatuisuuttaan.


Tuo tarve erillisille johtajuuksille ovat vain oireita siiloutuneista organisaatioista ja siten ne vain ylläpitävät hajanaisuutta ja sekoilun määrä pysyy vakiona. Niin kauan kuin johtajuus typistyy alentuvuuden tematiikkaan lähtien 'palvelevasta johtajuudesta' ja välinearvoon keskittyvien funktioiden ja toimintojen ylläpitoon, tämä vain tappaa ihmisen kyvyn ajatella itsenäisesti. Eikä yksikään johtaja halua kantaa tästä vastuuta, vaan ratkaisuna johdetaan lisää ja luodaan uusia johtamisen epätermejä, joilla uusinnetaan vain rikki olevaa johtajuutta, vain uudella glitterillä, vain uudella bluffilla. Olen lisäksi itse henkilökohtaisesti kyllästymiseen asti kuullut väitteitä siitä, miten jaetun johtajuuden organisaatioissa ihmiset vain alkavat sikailemaan ja haluavat vain tehdä 'kivoja ratkaisuja' ja 'eivät he näe kokonaisuutta' ja että juuri siksi tarvitaan valvontaa, kontrollia, funktioita ja tarkkarajaista eroa päätösten ja substanssien välillä. Oikeasti tuossa ajattelumallissa vain alleviivataan vain asennetta, jossa ajattelu on pomon hommaa ja tekijä on vain resurssi ja jossa ihmisiä pitää valvoa kuin pieniä lapsia. Ollaan alentuvan apatian syntylähteillä. Ei toimi. Ja samasta hölynpölyn laarista löytyvät tiedolla johtaminen, palveleva johtaminen ja kaikki muu kokonaisuutta sirpaloiva pseudojohtaminen sekä irrallisten strategioiden osittaisoptimoiva humppa. Jokaiselle organisaatiolle on erinomaisen terveellistä oivaltaa, miten esimerkiksi tiedolla johtamisen idea on vain sirpaloituneen epäjohtamisen yksi tunnusmerkeistä. Se hetki, kun organisaatio alkaa puhumaan ’tiedolla johtamisesta’ kuin jonain uutena ja ihmeellisenä asiana, kannattaa etsiä lähin ovi ja lähteä karkuun. Organisaatio on tiedolla johtamisesta puhuessaan jo pahasti ulapalla ja se on tarjoamassa syöpään Buranaa, uusia tapoja tuottaa graafeja ja enkelipölyä. ’Tiedolla johtaminen’ on puhdas epätermi. Silkkaa huuhaataa. Tavoite, joka paljastaa johtajuuden olevan rikki. Tähän on yksinkertainen syy: johtaminen ei tapahdu tiedolla. Mitään ei johdeta tiedolla, ei ihmisiä, ei asioita. Tai siis: mitään ei kannata johtaa tiedolla, sillä se menee aina pieleen. Ja silti niin monessa organisaatiossa uhrataan aikaa tiedon etsimiseen ja sen tiedon esille tuomiseen ja uskotaan tiedon itsensä synnyttävän jotain hienoa ja uutta ja luovan organisatorisen Shangri-La:n. Ja kun toiminta ja johtaminen eivät kehity, niin etsitään lisää tietoa, dataa ja mittareita, palkataan ulkopuolista apua, rakennetaan uusia graafeja, uusia tapoja kerätä dataa - eli kulutetaan ja tuhlataan aikaa ei-mihinkään ja vain siksi, jotta datan luoma illuusio kontrollista säilyisi (ja sama toistetaan, uudestaan ja uudestaan). Ei toimi. Sillä johtajuuden pitää antaa tapahtua:


1. ymmärryksellä, 2. sovituilla prosesseilla ja rakenteilla, 3. yhteiseen tavoitteeseen suuntautuen, 4. yhdessä, 5. oppien ja kasvaen sen perusteella, mitä nähdään tai mitä ei nähdä, 6. opitun kautta tapahtuvassa muutoksessa.

Avainasia on, että jos sulla on vain tietoa, sulla ei vielä oikeastaan ole mitään. Ei yhtään mitään.

Vaikka minulla olisi tonni rautamalmia naamani edessä, ei minulla olisi vielä terästä, saati tuotetta, saati grammaakaan arvoa tuotettuna asiakkaalle.


Mutta dataan, tuohon rautamalmiin, tietoon ja ymmärryksen synnyttämään yhteiseen kuvaan, johtajuuden pitääkin toteutua, mutta itse johtajuus on aktiivista toimintaa, eikä pelkkä päätöskään johda itse itseään toteutuvaksi toiminnaksi, eikä päätös synny kuin automaationa tiedosta ja datasta ja vielä vähemmän se muuttuu kuin itsestään toiminnaksi. Päätöskin on vain päätös, eikä se ole johtajuuden olemus, saati sen ydinmerkitys. Yksinkertaista: data ei tuota arvoa. Tieto ei tuota arvoa. Edes ymmärrys ja päätös eivät tuota itsessään arvoa kuin automaationa. Jos johtajuus olisikin pelkkää päätöksen tekoa tayloristisen tarinan mukaisesti, jossa pomo tekee päätökset ja alainen tottelee, olisi johtajuus ja arvoa tuottava toiminta perin helppoa. Suosittelen sen oivaltamista, miten data, tieto ja jopa itse päätöksenteko ovat vain työkaluja ja jotka on käytännössä rakennettu sisään jo johtajuuden käsitteeseen. Tämän vuoksi koko termi 'tiedolla johtaminen' on vain epätermi, turha pseudokäsite, jolla vain ylläpidetään sirpaloitunutta johtajuutta ja luodaan pahimmillaan vain yksi kerros lisää organisaation arkkitehtuuriin, joka ei tuota mitään (paitsi graafeja, joihin ei luoteta ja joita ei käytetä). Jos siis yhtäkkiä pitää 'johtaa tiedolla', organisaatio on jo menettänyt pelin. Silloin ei olla meinaa edes ymmärretty, mitä johtajuus tarkoittaa. Tiedolla johtaminen ei korjaa yhtäkään johtamisen ongelmaa, jota tiedolla johtamisella kuvitellaan korjattavan. Tiedolla johtamisen idea on vain luoda illuusio kontrollista ja johtamisesta: kun löytyy dataa, graafeja ja raportteja, synnytetään fiilistä ja korjataan epävarmuuden tunnetta. Mutta ei se johtajuutta paranna, saati korjaa. Keskity johtajuuden rakentamisessa siis ymmärryksen luontiin ja jatkuvaan oppimiseen, arvontuottoon ja johtajuuteen, älä tietoon, tiedon luontiin ja tiedon jakamiseen.


Olen johtajuuden teemaan liittyen tehnyt ja ylläpitänyt yhteenvetoa eräästä kyselystä, joita olen tehnyt viimeisen parin vuoden aikana useita ja että jokaisessa kyselyssä on ollut mukana muutamia samoja kysymyksiä. Ja yksi niistä kysymyksistä on kuulunut näin:


-"Valitse mielestäsi 5 tärkeintä johtajuuden elementtiä."-

Vastaukset kuluneen parin vuoden ajalta ovat suorastaan häkellyttävän saman suuntaisia. Kyselyyn on vastannut nyt reilut 2000 ihmistä, laskutavasta riippuen 25 eri organisaatiosta, täysin eri aloilta, täysin eri arvontuoton logiikan omaavista organisaatioista ja täysin satunnaisina ajankohtina. Vastauksista nousee muutamia aivan avainasioita johtajuuteen liittyen:


1. Vastauksista yli 70% liittyy siihen, miten ihmiset kokevat vastuun jakamisen ja siten luottamisen olevan tärkein johtajuuden elementti. 2. Vastuun jakamiseen liittyy suoraan kyselyn pahnan pohjimmaiset teemat: alle 1% uskoo hyvän johtajuuden koostuvan tehtävien jaosta, kontrollista ja valvonnasta sekä siitä, että johtajan pitäisi olla itse substanssin asiantuntija. 3. Empatia ja turvallisen tilan luonti saa lähes 60% äänistä. 4. Erittäin korkealle arvostetaan myös mahdollistavien rakenteiden luontia sekä kokeilukulttuurin mahdollistamista. 5. Kokeilukulttuurin ymmärretään myös olevan yksi luottamuksen osoittamisen teema. 6. Kokeilukulttuurin suhde johdon rooliin jatkuvan oppimisen luonnin asiantuntijana on mielenkiintoinen: vain 10% uskoo johtajuuden liittyvän jatkuvan oppimisen kulttuurin luonnin asiantuntijuuteen. Tämä alleviivaa ajatusta siitä, että jatkuva oppiminen ei tapahdu 'käskystä', vaan ihmisten oman aktiivisen kokeilun kautta ja siten itse työssä, yhdessä oppien. Siihen on siis syynsä, miksi yhdessäoppimiseen kannattaa panostaa ja miksi se kannattaa mahdollistaa ilman keskitettyä ja kontrolliin perustuvaa, perinteitä yksilöön keskittyvää, koulutuskeskeistä oppimista. 7. Suunta ja päätökset sekä valmiiksi saamisen mahdollistaminen nousevat myös korkealle. Tätä tematiikkaa alleviivaa vapaan sanan vastaukset siitä, että päätösten tarpeet liittyvät nimenomaan suuntaan ja haluttuihin ominaisuuksiin, eivät itse tekemiseen ja itse vaadittavien tehtävien määrittelyyn. Tämä liittyy vahvasti luottamuksen ja tilan antamisen tematiikkaan.


Erittäin positiivista on myös, että johtajuudelta ei tunnuta kaivattavan esikuvallista sankaruuden viittaa, eikä itse tekemisen asiantuntijuutta (ja tekijöiden pitääkin saada olla oman tekemisensä ykkösasiantuntijat). Kokonaisuudessaan nämä vastaukset tuovat esille sitä modernin johtajuuden kaipuuta, jossa:


1. Ihmisiin luotetaan. 2. Mahdollistetaan itse tekeminen. 3. Annetaan aika ja tila, luodaan avainrakenteet - ja pysytään poissa jaloista. 4. Opitaan kokeilemalla. 5. Johtajuus on jaettua johtajuutta.


Organisaation kannalta ydinjuttuja ovat siis itse tekemiseen keskittyminen, tämän mahdollistaminen ja luottamus ilman funktioihin/pomoille sirpaloitettua päätöksentekoa. Jotta pääset eroon sirpaleista, tee seuraavaa:


1. Mieti, mitä arvoa tuotatte. 2. Mieti, mitä asiakkaasi tarvitsevat. 3. Mieti, mitkä ovat arvosi ja ihmiskuvasi. 4. Mieti, mihin ja minne asti haluatte mennä, miten lähdette kulkemaan matkaanne ja miten mahdollistat tuon kaiken ja miten olet jatkuvasti valmis muutokseen (sillä se tie ei ole suora).


Tällä tavalla saat luotua itsellesi suunnan, strategian ja mahdollistavat rakenteet. Ja siihen voit kiinnittää niin arvosi, yhdessäohjautuvuuden, jaetun johtajuuden ideasi ja koko strategiasi, jonka avainhankkeet muodostavat toteutuvan strategian. Kun johtajuus on sirpaloitunutta funktioihin ja matriiseihin, niin siksi niin moni organisaatio on kroonistuneiden hitauden haasteiden ikeessä. Tästä on todistusaineistona koko tayloristisen johtamiskulttuurin lopputulos: uupuneet ja kyynistyneet ihmiset. Sanoisin, että me tarvitsemme johtajuutta, emme tayloristisen alentuvuuden kiillottamista palvelevaksi glitteriksi. Tarvitaan koko paradigman muutosta, jonka keskiössä on luottamus. Kääritään hihat ja tehdään johtajuuden korjausliike kohti asiakaskeskeisen yhdessäohjautuvuuden mahdollistamista ja jaettua johtajuutta, eiks vaa?


Avainrakenteet ja ekosysteemi, joka mahdollistaa aidon asiakaskeskeisyyden:








146 views0 comments

Recent Posts

See All