PITÄKÄÄ HUOLTA IHMISISTÄNNE
Kun menet huomenna töihin, hengitä hetki. Hengitä syvään ja katso ympärillesi. Ja katso tarkkaan. Ja siinä katsellessasi, kysy samalla: miten meillä hoidetaan rekrytoinnit, miten meillä hoidetaan strategia, miten meillä opitaan yhdessä, miten meillä luodaan uutta asiakasarvoa, miten meillä luodaan uusia konsepteja, miten meillä tunnetaan asiakastarpeet, miten meillä hankitaan uudet tietokoneet, miten meillä ohjataan työtä. Kysy. Kysele. Katso. Katsele. Helpottaakseni kysymyksiä, joita jokaisessa organisaatiossa kannattaa esittää, olen päivittänyt 14 kohdan funktiohitauden kyselytestin! Saa käyttää. Ja saa avata silmänsä. Funktiohitauden testaamisen 14 kohdan kysely:
1. Ketteryys tarkoittaa toteutuksen tasolla tapahtuvia sprinttejä ja kanban boardia ja tiimien fasilitointiin keskittyvää optimointia?
2. Itse tekemisen yhteydessä pitää pyytää päätöksiä esimerkiksi ulkopuoliselta taholta, kuten tukifunktiolta?
3. Strategian toteuttamista varten on luotu oma toiminto?
4. Organisaatiosta löytyy esim. 'Chapter', 'Heimo' ja 'toimitusjuna’?
5. Organisaation 'ketteryyden' tasoa mitataan erityisesti nopeutena?
6. Löytyykö organisaatiostasi ohjeet rajoista ja hyväksynnöistä esimerkiksi työkalujen, kuten tietokone ja puhelin, hankintaan?
7. Toimintatapojen kehityksestä vastaa erillinen kehitysfunktio?
8. Asiakkaalle arvoa tuottavan työn tekijät eivät ole suoraan vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa ja asiakastyytyväisyydestä vastaa Myynti?
9. Asiakaskokemus on eriytetty omaksi funktiokseen?
10. HR omistaa ja vastaa yrityksen kulttuurista ja sen vaalimisesta?
11. Luotte ohjeita ja standardeja päivittäiseen tekemiseen liittyen ja ohjeiden omistajuus on esimiehillä?
12. Luotte toimenkuvia ihmisille, jonka perusteella ihmisen pitäisi tietää, mitä tehdä ja mitä häneltä odotetaan?
13. Määrittelette tulostavoitteita erikseen jokaiselle toiminnolle ja yksilölle?
14. Eri toimintojen välistä dialogia käydään lähettämällä tikettejä/palvelupyyntöjä?
Testin yksinkertainen käyttöohje on: jos vastasit useampaan kuin yhteen kysymykseen 'kyllä’, on hyvin todennäköistä, että funktiohitaus on saavuttanut organisaatiosi. Funktiohitaus syntyy aina ja väistämättä, kun eri toiminnallisuuden kerrokset, avaintehtävät, arvot ja periaatteet on eriytetty toisistaan ja ne nähdään toisistaan irrallisina osina. Kun organisaatiossa asustaa tayloristisen ajattelun jäänne, jossa johto ajattelee ja ihmiset toimivat ja rakennetaan organisaatio siten, että jokainen mahdollinen substanssiosaamisen palanen on eriytytetty ja pakonomaisesti standardoitu ja luotu näiden varaan funktioita, joiden kanssa asioita 'koordinoidaan' ja joille 'laitetaan tiketti', niin tämä näkyy:
1. Päätöksenteon hitautena
2. Päätöksiä ei saa tehdä juuri siellä, missä päätöksen tarve on syntynyt ja työtä aloitetaan jatkuvasti, mutta ei saada valmiiksi.
3. Päätöksiä tehdään muiden työhön liittyen.
4. Kroonisena hitautena, kun yksittäisiä tehtäviä ei voi suorittaa ilman, että pitää erikseen etsiä tietoa, lupia, päätöksiä, aikataulua ja/tai pitää erikseen aikatauluttaa palaveri, jossa asiaa voidaan esitellä.
5. Kehitetään muiden työtä (esim. jokin kehitysfunktio).
Arvovirroista eriytetty, funktioihin keskitetty, pistemäinen päätöksenteko johtavat aina hitauteen ja siihen, että funktioista tulee pullonkauloja. Ja se, että noita siilojen pullonkauloja ei korjata ja
poisteta, vaan niistä pidetään kiinni kuin humalainen lyhtypylväästä, on kyse puhtaasta epäkunnioituksesta organisaation ihmisiä kohtaan.
Ja silti sitä kuulee kyllästymiseen asti tarinoita, miten eri organisaatioissa ’ihmisen kunnioitus’ on tärkeää. Että kunnioitus on kaiken lähtökohta, johtajuudesta ja johtamisesta lähtien. Että kunnioitus kaikkien muiden arvojen lähtökohta. Mutta mitä kunnioitusta se on, että ongelmien annetaan jatkua? Mitä johtajuutta ja johtamista se on, että ratkaisuihin ei pyritä yhdessä? Mitä johtajuutta se on, että toimitaan siiloissa ja estetään tiedon läpinäkyvyys? Miten se on kunnioitusta, että jokaiseen asiaan tarvitaan hyväksyntää ja kontrollia johdolta, esimiehiltä, pomoilta? Mitä kunnioitusta se on, että kaikkia kontrolloidaan siksi, että joku voisi ehkä toimia väärin? Mitä kunnioitusta se on, että ihmiset eivät saa vaikuttaa omaan työympäristöönsä? Milloin siitä tuli kunnioittavaa toimintaa, että kehitetään muiden työtä siellä kehityssiilossa ja se vain annetaan valmiina ja vaaditaan toimimaan sen mukaan? Tunnistatteko te tällaista? Tunnistatteko ilmiön? Tunnistatteko te tämän kroonisen johtajuuden epäkunnioituksen organisaatioissanne?
Ihmettelettekö silti ihan aidosti, miksi jengi väsyy ja uupuu? Kunnioitus, arvot, merkitys, eletään todeksi joka hetki, kun asioita tehdään ja arvoa tuotetaan: ei niitä liimata tekemisen päälle. Tästä syntyy myös se, mitä kutsutaan yksinkertaisesti ’työntekijäkokemukseksi’. Se on seurausta mahdollistavasta, jaetusta johtajuudesta ja ihmisiä kunnioittavasta mahdollistamisesta. Se on seurausta, joka ei erikseen tarinoimalla ja arvojulisteita
seinille liimaamalla synny. Se ei synny kontrollin rakenteissa käskyttämällä. Se ei synny kyselyillä, saati alentuvan, palvelevan johtamisen bluffilla, jossa edelleen alleviivataan sitä, miten viisaus asuu ylhäällä ja sieltä nöyränä tullaan alas ja palvellaan (jos sattuu ehtimään, jos kalenterissa on tilaa). Se on seurausta siitä, että ihminen saa yhdessä ajatella, osallistua, vaikuttaa, puhua ilman pelkoa ja kokeilla ja siten jatkuvasti oppia. Älkää rikkoko johtajuutta ja johtamista puhumalla valmentavasta johtamisesta, palvelevasta johtamisesta tai tiedolla johtamisesta. Nämä ovat 'cherry-pickingiä', pyrkimystä keskittyä vain kivaan, itselle sopivaan johtamisen tematiikkaan. Nämä ovat pseudotermejä ja keskittymällä näihin, toteutat vain osittaisjohtajuutta. Ja osittaisjohtamisen tragedia on sama kuin osittaisoptimoinnin tragediassa: kokonaisuus vain kärsii. Lopettakaa rusinoiden poiminta. Lopettakaa osittaisjohtaminen ja johtajuuden osittaisoptimointi. Lopettakaa pinnallisuus. Mahdollistakaa - ja pysykää sen jälkeen poissa jaloista. Juuri tästä tematiikasta puhuu Tekniikka & Talous vuonna 2023:
No shit, Sherlock. Minä toistan vielä: -"Ei sellaisilta työpaikoilta lähdetä herkästi, joilla työntekijä kokee tulevansa nähdyksi, jos hänellä on mahdollisuudet kehittyä ja hänen työpanostaan arvostetaan."- Ja vielä rautalankaa: Ihminen. Ei. Lähde. Pois. Firmasta. Jos. Hän. Kokee. Tulevansa. Nähdyksi. Ja. Kokee. Voivansa. Kehittyä. Ja. Olla. Enemmän. Kuin. Vain. Itsensä. Käsi ylös, kenelle tää tulee yllätyksenä? Ja käsi käsi ylös erityisesti he, jotka ovat edelleen hämillään siitä, miten harvassa paikassa organisaation johtamisessa ja sen kulttuurissa ja rakenteissa nämä teemat näkyvät ja otetaan tosissaan? Me tiedämme kyllä. Mutta silti haluamme pitää kiinni hierarkkisesta ihmiskuvastamme ja sitä uusintavassa kontrollin ja valvonnan rakenteistamme, jotka näivettävät ihmisemme sekä organisaatioidemme kyvyn pärjätä ja pysyä sellaisessa kuosissa, että voisi maksaa palkkaa, jolla tulee toimeen.
Tämä.
On.
Hämmentävää.
Tämä on erityisen hämmentävää siksi, että maailma on täynnä upeita esimerkkejä menestyvistä organisaatioista, joihin ihmiset hakeutuvat töihin juuri siksi, että siellä ihminen saa olla oma itsensä,
häneen luotetaan, hän saa tehdä jotain merkityksellistä ja olla osa isompaa tarinaa, jossa on merkitystä ja syvyyttä ja aitoa halua ja pyrkimystä tuottaa asiakkaille jotain hyvää ja hienoa. Ja siinä samalla saa oppia ja kasvaa niin ihmisenä, ammattilaisena kuin yhteisön jäsenenä.
Ja todettakoon tässä samalla myös: huippuhyvä työntekijäkokemus ei synny hokemalla 'People First'. Se ei synny teennäisellä glitterillä. Se ei synny perjantaipizzalla, se ei synny villasukilla, se ei synny viestinnällä, vaan se syntyy siitä, että pystyy tekemään duuninsa ilman kitkaa, saa päättää omaan työhönsä liittyvistä avainasioista, saa osallistua, saa olla arvostettu, saa säilyttää autonomian tunteensa, saa oppia ja kehittyä, saa olla luotettu ja ei tarvitse koko ajan keskeyttää tekemistään tai odottaa jotain tietoa tai päätöstä, saati istua jossain s**tanan Teamsissa raportoimassa, mitä on tullut tehtyä tänään, eikä tarvitse saapua toimistolle vain siksi, että joku keksi, miten 'törmäily' on ihan mielettömän siisti juttu (vaikka kyse on vain tekosyystä vaatia jengi valvottavaksi toimistolle). Perusasioita.
Miettikää tarinaa eräästä autotehtaasta. Jossa ihmisen kunnioitus ja luottamus pelastivat sen kaaokselta ja rappiolta (joissa kummassakin se jo oli). Oli nimittäin autotehdas, joka teki huonoa tulosta. Siis erittäin huonoa tulosta. Tässä autotehtaassa oli valtaisa määrä ongelmia. Siellä ei tehty töitä. Siellä juopoteltiin työpäivän aikana. Asiakkaat löysivät uusista autoistaan tupakan tumppeja. Valmiita autoja sabotoitiin tarkoituksella ennen asiakkaalle lähettämistä. Johto oli menettänyt otteensa. Autotehdas oli kuin se kuuluisa Villi Länsi. Ja ei liene yllättävää, että autotehdas päätettiin sulkea. Kokonaan. Se oli koko autonvalmistajan heikoimmin pärjäävä tehdas ja tappiot olivat miljoonien suuruisia. Sitten eräs toinen autoja valmistava yritys päätti, että he ostavat tuon tehtaan. Ja heille naurettiin. Mutta he olivat päättäväisiä. Ja he saivat tehtaan ostettua. Ostajalla oli yksi ehto kaupalle: se henkilökunta, joka tehtaalla oli ollut töissä, piti saada takaisin ja autoja haluttiin uuden omistajan kanssa valmistaa juuri sillä samalla porukalla kuin aiemminkin. Ja tämää siitä huolimatta, että tehdas oli moraaliltaan väsynyt, rappiolla ja suorastaan vihamielinen. Mutta ostaja piti päänsä. He ostivat koko tehtaan juuri sellaisessa kunnossa kuin se oli ja juuri niillä ihmisillä, jotka siellä olivat töissä olleet. Ja tehdas alkoi kukoistamaan. Siitä tuli menestys. Kyseinen tehdas on Toyotan NUMMI- tehdas, josta myöhemmin tuli Teslan tuotantolaitos. Mitä veikkaatte, että tuossa tehtaassa tapahtui, kun käänne parempaan onnistui? Toyota aloitti heti alussa intensiivisen kouluttamisen. He kouluttivat kaikki avainhenkilöt Toyotan tehtailla Japanissa ja he kouluttivat nuo avainhenkilöt ajattelemaan ja toimimaan täysin uudella tavalla. Ja he toivat uuden ajattelun mukanaan. NUMMI rakennettiin alusta asti toisenlaiselle ajattelutavalle ja toisenlaisille arvoille:
1. Asiakasarvo ja asiakkaan kunnioittaminen.
2. Jatkuva oppiminen.
3. Ihmisen kunnioitus.
NUMMI on huikea tarina siitä, miten tärkeää isoakin muutosta tehtäessä on aloittaa ihmisestä, ajattelusta ja siitä, että on selkeä tavoite, jota ei piiloteta pieniin, sirpaleisiin osiin, vaan että sinne tavoitteeseen kuljetaan sopivissa palasissa. Case NUMMI on siten huikea tarina siitä, miten muutosta kohti uutta tehdään tavoitteellinen ajattelu edellä: ei työkaluilla, ei metodeilla, ei valmiilla malleilla tai valmiiksi pureksituilla rakenteilla.
Kyse on tavoitteellisesta ihmisen kulttuurista, joka voidaan luoda aivan minne tahansa, jos vain tahtoa on. Kun muutat, annan ihmisten muuttua ensin itse. Kun ajattelu muuttuu, niin muuttuu kaikki: kulttuuri, rakenteet, kyky toimia. Ja tätä on ehta ja rehellinen 'ihminen ensin'- ajattelu. Se ei ole sitä, että toimistolla saa käyttää villasukkia ja että perjantaina toimistolla on uuden värisiä ilmapalloja. Pinnallinen roska on pinnallista roskaa, eikä siinä ole hitustakaan kunnioitusta. Ja minä en väheksy kepeyttä ja pintakiiltoa, en hitustakaan. Me tarvitsemme pintaa ja kiiltoa ja välillä pizzaa perjantaisin, mutta jos ei muuta ole, niin ei ole mitään.
Pitäkää siis huolta ihmisistänne ja he kyllä pitävät huolen asiakkaistanne. Ei tämä ole ydinfysiikkaa, eihän?