ORGANISATORINEN ADHD JA HAJOAVAN ARJEN DYNAMIIKKA

Haluatteko kuulla tarinaa ADHD:sta?


Ja tarinaa siitä, miten voi näkyä ja tuntua työelämässä? Ja muussa elämässä? Ja miten sen kanssa pystyy elämään?

Mulla on ADHD. Olen saanut diagnoosin jo vuonna 1997.


Ja se diagnoosi auttoi minua ymmärtämään esimerkiksi sen, miksi minusta ei tullut suunnistuksen maailmanmestaria: en vaan saanut keskittymistä pidettyä kasassa koko kisaa ja toisaalta jostain syystä parhaimmat kisat olivat sellaisia, joissa rata oli kaikkein vaativin, sillä se vaativa rata:


A. oli sairaan mielenkiintoinen,

B. se pakotti keskittymään.


Aikuisena olen myös hieman allerginen lauseelle 'ADHD on supervoima'. Ei, ei se ole mikään supervoima. Sillä ajatuksen harhailu ei ole mikään supervoima.

Kuvan kartta on kotimaastoistani Perttelistä.

Paikallaan olemisen vaikeus ei ole mikään supervoima. Aloittamisen vaikeus ei ole supervoima. Päälle puhuminen ei ole supervoima. Hyperkeskittyminen siten, että unohtaa hakea lapsensa päiväkodista, ei ole supervoima. Elämään vaikuttava liiallinen ja haittaa aiheuttava keskittymisvaikeus, ylivilkkaus ja impulsiivisuus, joista lapsena ihan oikeasti joutui kärsimään rangaistuksina, kun kukaan ei edes puhunut ADHD:sta, eivät ole supervoimia. ADHD on ominaisuuksien rypäs, joiden kanssa joutuu/saa elää. Ja sen kanssa on oppinut asioita, joita voisi pohtia eri organisaatioissa. Sillä esimerkiksi minä (en aio yleistää, sillä minusta ei voi tehdä sääntöä):

  • Kirjoitan kaiken lupaamani aina muistiin. Aina. Olen tehnyt näin duunissa jo vuodesta 2002 asti ja teen näin edelleen.

  • Mulla on kotona kolme erilaista työpistettä. Jotta voin etänä valita sen, mikä sopii just työn alla olevaan tehtävään, sekä aivojen hortoilun statukseen parhaiten (on täysin ärsykkeetön tila kellarissa, parveketoimisto säädettävällä pöydällä ja satulatuolilla ja sitten sohva, jossa on paras tehdä rutiinihommia).

  • En ole pystynyt tekemään duunia avokonttorissa ikinä. Se on helvetti.

  • Pyrin aina piirtämään auki vaiheisiin kaiken pohdintani liittyen työhön. Siihen on syynsä, miksi rakastan Lucidia ja joskus hieman jopa Miroa.

  • Olen jättänyt työpaikat, joissa minut pakotettiin istumaan toimistolla joka päivä klo.8-16.

  • Kirjoitan esimerkiksi blogia, jotta ylläpidän kykyä ajatella rauhallisemmin. Ja minä kirjoitan kahdella sormella, jotta ajattelun nopeus pysyy rauhallisena.

  • Pidän työstä, jossa jo sen luonteen vuoksi on vaihtelua tilan, sisällön ja paikan suhteen. Sillä muuten on riski, että ajatteluni jää jumiin johonkin tehtävään ja se johtaa vain siihen, että se ei etene - ja lopputulos on turhautuminen. Joten vaihtelevuus luo kykyä keskittyä (absurdia, mutta totta).

  • Teen aina aamulla keskittymistä vaativat ja uutta sisältävät tehtävät. Aina. Iltapäivä on parasta aikaa ihmisille.

Ja minä suosittelen jokaista organisaatiota katsomaan ympärilleen ja miettimään, mahdollistuuko tuo kaikki. Uskon siihen, että jos mahdollistuu, ollaan ympäristössä, jossa ihmisellä on tilaa toimia ja tilaa antaa juuri se, mitä haluaa ja mihin aidosti pystyy. Ne asiat, joita ADHD:n vaivaama ajattelu kohtaa, ovat myös niitä asioita, joita ihan tavallinen ihminen kohtaa, vain paremmalla kyvyllä hallita niitä.


On tärkeää oivaltaa, kun ympäristö, työ ja aika sirpaloituvat ja tiedon määrä muuttuu informaation kakofoniaksi vailla mahdollisuutta nähdä kokonaisuutta, tämän vaikutus työn tekemiselle on miltei sama kuin ADHD:n vaikutus pitkäjänteiselle ajatukselle: ajatus hajoaa. Ja stressi, turhautuminen ja valmiiksi saamisen vaikeus on rakennettu sisään kulttuuriisi ja se elää rakenteissa ja tiloissa. Se, että ihminen pystyy ja saa tehdä sen, mihin aidosti pystyy, on kaikille hyvä. Jokaisella mahdollisella alalla palveluista teollisuuteen, softasta SOTE:n sairaaloista sosiaalialalle, suurin haaste on tismalleen sama: työn mahdollistaminen. Suurin haaste kovinkaan usein ei siis ole lainkaan itse yksilön osaamisessa ts. substanssiosaamisessa tai standardissa työssä, vaan siinä, miten se turvallinen ja fiksu tekeminen on järjestetty, jotta asiakas saisi palvelun heti ja kerralla.


Erityisesti meille veronmaksajille niin kovin rakas ja ehdottoman tärkeä SOTE- ala on tunnettu siitä, että palveluita jonotetaan ja palvelu sirpaloituu, joten asiakkaat tulevat uudelleen ja uudelleen, kun eri asiat hoidetaan eri kerroilla. Tämän vuoksi yhdessäoppimisen kohde organisaatioissa tulisikin aina olla systeemissä, ei lainkaan yksilössä ja siinä, miten työ saataisiin yhdessä järjestettyä mahdollisimman fiksusti siten, että ajattelu ja tekeminen eivät hajoaisi ja sirpaloituisi. Sama koskee ketteriä tiimejä: ne ovat ne mahdollistajat, jotka pitää löytää ja esteet, jotka pitää poistaa, jotta se substanssiosaaminen saadaan käyttöön koko arvovirtaa ja asiakasta palvelevalla tavalla ilman jatkuvaa tekemisen ja ajattelun hajoamista ja uudelleen kasaan kursimista. Jos uskoo ketteryyden löytyvän vain tiimejä treenaamalla ja yksilöiden ajattelua sparraamalla, et saavuta ketteryyttä, vaan pelkkää turhautumista. Osittaisoptimointi ei koskaan tuota mitään hyvää kokonaisuudelle ja ketteryys ei ole tiimin ominaisuus, vaan se on asiakaskeskeisyyden lailla koko systeemin ominaisuus.


Jos ketteryys typistyy vain yksilöiden ja tiimin ominaisuudeksi, ketteryyttä ei edes synny, vaan silloin rakennetaan yksittäisiä koneita, jotka tuottavat toisistaan erillään sirpaleina ominaisuuksia ja tuotoksia. Tämän vuoksi pelkästään yksilöön keskittyminen ja tiimien toimintamallien rakentaminen ei auta optimaalisen ajattelun flow’n ja optimaalisen arvovirran saavuttamisessa. Ihmisen tekeminen ja ihmisen teot, kun harvoin tapahtuvat vain omassa päässä ja vain yksittäisen tiimin sisällä, vaan ne tapahtuvat vuorovaikutuksessa ympäristön, koko systeemin kanssa. Sama teema liittyy oppimiseen ja erityisesti yhdessäoppimiseen: uskallusta mahdollistava kulttuuri syntyy mahdollistamalla yhteinen vuorovaikutus niin horisontaalisesti kuin vertikaalisesti. Jatkuvasti. Pelottomasti ja ilman häiriöitä.


Kolme avainteemaa:


1. Virheiden sietäminen. Kokeiluissa osana yhdessäoppimista ei kannattaisi puhua virheistä lainkaan, saati epäonnistumisista. Sillä se on kokeilun luonne: että löytyy se, mitä ajateltiinkin tai että sitä ei löydy. Oppimista kumpikin ja se on oleellista.

2. Yhdessäoppimisen ainoa tarkoitus ei ole tuottaa optimaalista ratkaisua. Vaan tarkoitus on myös oppia oppimaan, kehittämään oppimista, jotta ihmisen ajattelu kehittyy, yhdessä toimien ihminen itse kehittyy. Joten jatkuvan oppimisen ainoa idea ei ole vain tuottaa ratkaisuja, vaan kehittää kykyä tuottaa niitä ja samalla kasvaa ihmisenä ja ammattilaisena. Tämä on sitä ’arvon tuottamista yksilölle sekä yhteiskunnalle’. Ajatus on se, että jos me kehitymme osana yhteistä systeemiä, me kehitämme samalla ajatteluamme, joka vaikuttaa toimintaan positiivisesti myös työn ulkopuolella.

3. Yhdessäoppimisen konteksti. Pelkkä yhdessä tapahtuva oppiminen ei riitä. Jos konteksti on epäselvä tai sitä ei ole, mikään ei takaa sitä, että oppiminen suuntautuu oikein. Ts. yhdessäoppiminen tapa ja muoto tulisi sitoa organisaation tarkoitukseen. Eli kun sitoo jatkuvan yhdessäoppimisen tapahtuvaksi osana arvovirtaa ja siten sitoo sen systeemiin, pystyy varmistamaan sen, että oppiminen kohdistuu oleelliseen ja myös sen, että osataan valita oikea tiimi niin arvon tuottamiseen, itse oppimiseen ja jopa case-by-case kyetään määrittelemään se yhteisen osaamisen vaade, joka oppimiseen tarvitaan (tämä on erityisen oleellista ympäristössä, jossa arvon tuottaminen tapahtuu iteroiden, oppien, kun lopputulos on ei-ennakoitava, kompleksinen).


Loppujen lopuksi kaikessa tässä puheessa yhdessäoppimisesta on kyse psykologisesta turvallisuudesta. Ja psykologinen turvallisuus on kaiken oppimisen ja kaiken tekemisen optimoinnin merkittävin, yksittäinen tekijä. Mikään muu tekijä ei merkitse niin paljoa yksinään. Ja jos tuota psykologista turvallisuutta ei ole, on vain pelokkuutta, hiljaisuutta ja väsymistä. Jos ei ole psykologista turvallisuutta, ei ole rohkeutta innovaatioihin, ei ole rohkeutta kokeiluihin, ei ole yhdessäoppimista, vaan on status quon hellimistä ja sen vaalimista puolustusreaktiona.


Vuoden 2021 aikana teetin kyselyn useissa suomalaisissa organisaatioissa aiheella ’Mikä aiheuttaa eniten hukkaa työssäsi’. Kyselyn tulokset olivat hätkähdyttäviä:

Johtajuuden uudelleen pohtiminen todellakin on tarpeen, sillä perinteinen vallan ja kontrollin (epä)johtajuus nimenomaan synnyttää pahimman hitauden organisaatioon sisälle. Lopputuloksena ovat tekeminen ilman valmiiksi saamista, töiden siirtelyä paikasta toiseen, asiakkaan unohtaminen, kokonaisuuden sirpaloituminen siiloihin ja ihmisten väsymys. Ja näin euroja tuhlataan ja palvelun laatu kärsii.


Niin kauan kuin valta suhteessa tekemiseen osoitetaan organisaatiokaavioilla ja vallan manifestaatio edellyttää koordinaatiota, jotta ’voidaan johtaa’, organisaatiossa asuvat itsenäisen ajattelun viholliset: valvonta, alentuvuus, oman aseman pönkitys ja epäkunnioitus loputtomine palavereineen eri sidosryhmien välillä. Näin voidaan taas koordinoida lisää ja miettiä, mitä helvettiä me olimmekaan taas tekemässä. Niin kauan kuin johtaminen on kontrollia, valvontaa ja päätöksenteon keskittymistä pistemäiseksi, organisaatiot läskistyvät ja hidastuvat eivätkä enää opi. Kun tuota läskiä kertyy tarpeeksi, käy samalla tavalla kuin minulle on käynyt: jokainen askel hengästyttää ja kävely portaissa toiseen kerrokseen saa reidet hapoille. En suosittele.


Nykyinen vallan ja kontrollin rakenne synnyttävät tuon läskin ja hitauden, jonka tuloksena on jatkuvan odottamisen sekä työn edestakaisen vatvomisen organisaatio, jossa itse sidosryhmien välisestä koordinoinnista tulee miltei organisaation päätehtävä ja olemassaolon syy. Tärkeää on oivaltaa, että johtamisessa, jossa kaikki tekeminen ja vastuu palastellaan funktioihin ja kaikki koordinoivat näitä itsekseen, syntyy arvovirroista irrallista, siilojen välistä jatkuvaa koordinaatiota, joka työllistää itse itsensä edestakaisella vatvomisella, ei sillä, että saadaan valmiiksi. Tällaisessa organisaatiossa sen jäsenille syntyy palaverien ja irrallisten monologien ’Päiväni murmelina’ – kokemus, jossa merkitykset ja tarkoitus ovat irrallaan arvoa tuottavasta työstä, ihmisestä ja asiakkaasta.


Koko funktioitunut johtamisen rakenne SOTE:sta yrityksiin nykyisellään on käytännössä sopimaton nykymaailman jatkuviin muutoksiin ja siksi se rakenne nimenomaan pitäisi purkaa. Sillä maailmaa muuttuu, haluamme tai emme ja juuri siksi se katse ei voi pysyä status quossa, omassa navassa, omassa siilossa, omassa vallan tunteessa, sillä silloin maailma ajaa ohitsesi.


Suurin ja merkittävin haaste tässä muutoksessa on nykyisen johdon ajattelutapa ja nykyisen johtamisen paradigman muutos funktiokeskeisyydestä arvovirtalähtöiseksi, jossa muutosalttius on ajattelun ytimessä. Tämä vaatisi kokonaisuuden ymmärtämistä, sen mahdollistamiseen panostamiseen ja päästämistä irti vallan ja kontrollin kaipuusta ja sitä vaikeinta: luottamusta. Luottamusta siihen, että ihmiset osaavat ajatella, tehdä päätöksiä, muuntua, muuttua, johtaa arvoa tuottavaa tekemistä, yhdessä ohjautuen kohti yhdessä sovittua maalia. Ajattelutavan muuttaminen sekä ihmisten ja tiimien voimaannuttaminen ovat edelleen yhdessäohjautuvuuden ja yhdessäoppimisen haastavimmat osat. Johtajuuden muutos ja johtajan roolin purku on siis mitä suurimmissa määrin hyvinvointiteko ja siten asiakasarvoteko. Se toimii niin julkisella kuin yksityiselläkin puolella.


SAFe ei tee sinun tekemisestäsi yhtään parempaa. Scrum ei tee yhtäkään tuotettasi erinomaiseksi. Lean ei tee prosessistasi yhtään nykyistä nopeampaa. Kanban ei tee tuotoksestasi hyvää ja asiakkaalle maistuvaa. Tieto ei muutu kyvykkyydeksi, jos sen vain laittaa graafeihin ja puhuu niistä. Palvelumuotoilu ei tee yhdestäkään tuotteesta, saati palvelusta toimivaa, mahdollista ja asiakasta ilostuttavaa. Ja tätä listaa voi jatkaa, sillä työkaluja, standardeja ja sertifikaatteja on maailma täynnä, jotka eivät oikeasti ole itsessään minkään arvoisia. Puhdasta hukkaa, eipä juuri muuta. Sillä mikään työkalu ei ratkaise yhtäkään ongelmaa tai haastetta, jonka organisaatiosi kohtaa. Ei yksikään. Ei mikään. Ne ovat ihmiset, jotka ratkaisevat organisaatiosi onnistumisen. Ne ovat ihmiset, jotka kasvavat niin ihmisinä kuin ammattilaisina. Ne ovat ihmiset, jotka ovat uuden keksimisen, upeiden tuotteiden tai fantastisien palveluiden lähteitä. Työkalut, metodit, opit, pelkkiä renkejä. Ensisijaisia ovat aina ihmiset, heidän kunnioittamisensa, heihin luottaminen, heidän vuorovaikutuksensa, vuorovaikutuksen laatu ja sen vuorovaikutuksen vapaus. Ihminen. Vuorovaikutus. Luottamus. Turvallisuus. Pelottomuus. Valmiit rakenteet, valmiit mallit: ne ovat vain kontrollin välineitä, joita pomot haluavat ostaa ja luoda tunnelmaa, että nyt tehdään asioita (sillä heidän on kontrolli, heidän on valta, iankaikkisesti, aamen - ainakin organisaatioissa, joissa hierarkkinen ihmiskuva elää edelleen vahvana ja joissa siilot on rakennettu suojaamaan just omia hiekkalaatikoita). Tämän vuoksi ei ole sattumaa se, mihin törmään jatkuvasti: on tuotu työkaluja, on scrumia, on SAFe, on ketterää, on Spotify- mallia ja on siis ulkoa tuotu mallia ja rakennetta, mutta silti ihmiset turhautuvat, kun työ keskeytyy, jotakin odotetaan ja jatkuvasti vain lähinnä priorisoidaan jo aloitettua työtä.


Syy tähän on se, että tekeminen tapahtuu funktionaalisissa tiimeissä, joissa ollaan jatkuvasti riippuvaisia toisista funktioista ja joilta pitää erikseen pyytää asioita ja jotka toteuttavat pyyntöjä ja tarpeita omaan tahtiin. Jos arvoa tuottava työ keskeytyy siksi, että pitää odottaa muita ja pitää odottaa päätöksiä muualta, on arvovirta rikki ja mitään ketteryyttä ei ole ja on aivan yhdentekevää, paljonko koulutat ja treenaat tiimeille agilea, scrumia, SAFea, leania ja kuinka monta sertifikaattia organisaation ihmisiltä löytyy. Se ketteryys kun ei yksilön, saati tiimin ominaisuutena synny. Kun arvovirta ei ole selkeä, kun tiimit ovat riippuvaisia muista ja kun päätöksiä odotetaan muilta ja kun aika menee priorisointiin, ollaan perinteisen hierarkkisen ihmiskuvan ja funktionaalisen organisoitumisen kammiovärinässä, jossa ollaan tekevinään ja koordinoidaan perkeleesti, mutta mitään ei saada valmiiksi.


Vihjeeni on edelleen, nyt ja aina, hyvin yksinkertainen: nostakaan katse pois pelkästään yksilöstä ja suoraan rakenteisiin ja miettikää, mitkä ovat ne organisatorista ADHD:ta aiheuttavat tekijät, jotka rikkovat ajattelun ja rikkovat työn ja tekemisen hallinnan. Korjaa ne – ja ollaan ihmistä kunnioittavan, psykologisesti turvallisen, arvontuottoon kiinnittyvän yhdessäoppimisen ytimessä.


Yhdessäohjautuvuutta kohti kannattaa pyrkiä, sillä yhdessäohjautuvissa lean-agilen arvoja ja periaatteita elävissä ja hengittävissä organisaatioissa ihmiset voivat hyvin ja heidän asiakkaansa ovat onnellisia. Isoja sanoja tässä kohtaa ovat psykologinen turvallisuus, selkeys ja merkityksellisyyden tunne.


Luo tila ihmiselle, älä pakota ihmistä ulkoa tuotuun tilaan. Ja magiaa alkaa tapahtumaan.


342 views0 comments

Recent Posts

See All