-"Webster observed that, generally speaking, those at the bottom of an organisation have a fairly accurate view of what’s going on. They’re close to the detail; they know whether their area of the project is on-track, and can infer from that the state of the wider project.
Those at the top, though, have no such first-hand knowledge. They rely on the bubbling-up of information from below, in the form of dashboards and status reports. But, Webster noticed, those status reports tend to produce a comically optimistic view of the state of the project. Individual contributors presented a rosy picture of what they were working on to their line managers; middle managers gave good news to their bosses; and senior managers, keen to stay on the promotion track and perhaps hopeful that other parts of the project would fail before theirs, massage the truth yet again.
The result is that there is a thermocline within the organisation: not of temperature, but of truth. There is a clear line in the org chart, below which the truth of the project’s disastrous state is known, but above which everything looks rosy."-
Ja tämä lainaus artikkelista on kuvaus siitä ilmiöstä, josta puhun kuvatessani 'organisatorista rikkinäistä puhelinta'.
Tämä ilmiö on se syy, miksi johdon ei tule tukeutua raportteihin, tämä on se syy, miksi esimiesten ei tule tyytyä selontekoihin. Tämä on se syy, miksi johdon ja esimiesten pitää olla läsnä ja osallistua.
Jotta pääsee eroon tästä rikkinäisen puhelimen ilmiöstä, rakenna ne rakenteet ja luo se kulttuuri, jossa:
arvovirta on jaettu ja sen tavoitteet on yhdessä ymmärretty (siis aito arvovirta, ei vain kuvaus siitä),
kaikki on läpinäkyvää tiedosta tekemiseen,
ihmiset omistavat oman työnsä, jonka johto mahdollistaa,
opitaan jatkuvasti,
arvon tuottaminen on mahdollistettu arvovirran perusteella rooleista, tiimeistä ja yhdessäajattelun (esim. Gemba, KATA, A3, Scrum, Daily Management) rakenteista lähtien.
Oleellinen juju onkin se, että nuo käytännöt, rutiinit ja rakenteet ovat just ne tilat, joissa tuo yhdessäajattelu tapahtuu ja joissa aito vuorovaikutus tapahtuu: ylhäältä alas ja alhaalta ylös ja juuri siten myös koko hierarkkisen narratiivin unohtaen.
Miettikää vaikka yksinkertaista rutiinia kuin 'retrospektiivi'. Siinä näkyvät johtamisen, rakenteiden, rutiinien ja vuorovaikutuksen yhdistävä ajatus selkeästi: sen käyttö ei synny sattumalta ja se pitää sisällään ajattelun positiivisesta negatiiviseen ja lopulta positiiviseen lopputulokseen. Se on rakenne, jossa arvot toteutuvat ja joissa avoin vuorovaikutus mahdollistuvat ja jossa voidaan purkaa asiat turvallisesti (niin negatiiviset kuin positiiviset). Ja käytännössä kaikissa agilesta ja leanista tutuissa rakenteissa on kyse samasta asiasta: auttaa ja tukea yhdessäajattelun prosessointia kohti haluttua lopputulosta. Tämän vuoksi mitään rakennetta ja työkalua ei myöskään pidä ottaa käyttöön sellaisenaan vain siksi, että oppi ja uskomusrakenne niin vaativat: sinun pitää löytää oleelliset yhdessäajattelun tarpeesi, sillä vain sinä ja asiakkaasi voivat ne määritellä.
Tarvittavat työkalut ja rakenteet pitää luoda itse: ajattelemalla, kokeilemalla ja oppimalla. Tämä on se yhdessäajattelun ensimmäinen askel. Jos et ole tähän valmis, miten kuvittelet sen ajattelun sinne rakenteisiin löytävän? Käskemällä? Pakottamalla? Lahjomalla? Sori, ei onnistu. Paitsi jos vain haluat tuottaa samaa vanhaa jöötiä entistä nopeammin.
Valmiit opit ja rakenteet ovat vain esimerkkejä ja arvojen ja periaatteiden konkreettisia, suuntaa antavia esimerkkejä, eivät ehdottomia, välttämättömiä saati pakollisia. Tämä on oleellista: rakenteet ovat yhdessäajattelua ja sen yhdessäprosessoinnin mahdollistamista varten, mutta ne eivät ajattele, eivätkä prosessoi puolestasi. Itse ajattelu on se kovin duuni ja se sinun pitää tehdä ihan itse ja sinun pitää ihan itse pohtia ja kokeilla, mitkä ovat ne arvojenne ja tavoitteidenne ohjaamat konkreettiset rakenteet, muodot ja tavat, joilla mahdollistatte ja selkeytätte omia ajattelun rakenteitanne. Tätä et voi ulkoistaa valmiille opille ja tätä et voi sertifikaatein luoda. Ja tee tämä yhdessä. Kaikkien kanssa.
Pohdin myös, miten syvässä tässä kontekstissa on edelleen ajatus pomoista ja johtajista kontrolloijina ja vallan keskittyminä, joille raportoidaan, jotta he voivat ’johtaa’. Mutta ei ihmisiä johdeta raporteilla, ei heitä edes tarvitse erikseen johtaa toteuttamaan ja tekemään asioita. Kunhan vain alat luottamaan, antamaan tilaa, ajattelemaan yhdessä ja mahdollistamaan. Ei pomoja ja johtajia oikeastaan juuri edes tarvita vallan keskittyminä, saati tiedon ja taidon omistajina. Tarvitaan vain ihmisille riittävät ja sopivat roolit, kaikkien osallistumista, tarvitaan ajatus siitä, miksi ollaan olemassa - ja siitä se sitten lähtee.
Tarinan oppi: poista siilot, löydä arvovirtasi, anna tilaa vuorovaikutukselle ja jatkuvalle oppimiselle, anna työn omistajuus niille, jotka työn tekevät ja mahdollista tämä. Tämä riittää.
Ei tämä ole ydinfysiikkaa.
