Olen esittänyt usein yhden kysymyksen eri organisaatioille, ympäri maailmaa. Jo vuosien ajan. Ja yhtäkään järjellistä vastausta en ole saanut. Kysymys on yksinkertainen: -"Miksi organisaationne perustuu funktioihin, eikä organisaation tuotoksiin, joissa keskiössä on asiakas?"- Ja kuten sanoin: en yhtäkään järkevää vastausta ole tähän päivään mennessä saanut, vaan tekemisen fokus on ollut omissa toiminnoissa ja niiden tehokkuudessa ja erityisesti resurssitehokkuudessa. On oleellista oivaltaa, että kun asiakas unohtuu ja asiakkaalle pyllistetään, aletaan arvoa tuottamaan liiketoiminnalle ja siiloille. Ja kun arvoa tuotetaan liiketoiminnalle ja siiloille, pidetään katse omassa prosessissa ja omissa tavoitteissa ja silloin etsitään hukkaa ja epähuomiossa luullaan, että hukan poistaminen ja prosessin tehostaminen tuottavat arvoa, joka on asiakkaalle tärkeää. Ja sitten yrityksessä aloitetaan lean- ja agilehumppa siellä, missä itse arvoa tuottava työ tehdään. Aloitetaan 5S. Aloitetaan 'päivittäisjohtaminen'. Aloitetaan 'sprinttejä'. Luodaan 'kanbanit'. Jurnutetaan 'metodeista', hankitaan sertifikaatteja seinät täyteen. Ja sitten ihmetellään, kun mikään ei muuttunutkaan. Suorituskyky ei kehittynytkään lainkaan, asiakas ei hymyillytkään, työntekijät turhautuivat, lopputulos ei parantunut, vain hetken hurmaa ja sitten: paluu vanhaan. Ja sitten todetaan, miten 'se lean ja agile eivät vaan toimi meillä' ja että 'on kokeiltu, ei toimi, ollaan niin erityisiä’. Tunnistatteko ilmiön? Minä tunnistan.
On liian helppo osoittaa sormella sitä, missä ongelmat realisoituvat ja jossa elehdintä tapahtuu kuin katsoa sinne, mistä se ne ongelmat ja haasteet johtuvat. Jos aivot ovat irrallaan kehosta, ei se kävelykään helppoa ole. Ja kun muutoksesta leikataan aivot ja ajattelu pois itse työstä ja kun 'lean'ja 'agile' typistyvät leanin ja agilen 'tekemiseksi', niin silloin vain tuijotetaan mekaanisesti prosessia ja yksittäisiä työtehtäviä. Mutta oleellinen muutos pitääkin tapahtua ajattelussa ja tavassa tehdä yhteistyötä kaikkien vaadittavien osaamisten kanssa: sillä jos et muuta kulttuuria, jossa ongelman syntymekanismit asuvat, et oikeasti muuta mitään, vaan jumitut elehdintään ja prosessiin ja tapaan tehdä siiloihin sirpaloituvaa työtä.
Voin kertoa teille kaikille salaisuuden: asiakasta ei kiinnosta prosessisi. Asiakasta ei kiinnosta siilosi. Asiakasta ei kiinnosta funktiosi. Ei sitten tippaakaan. Asiakasta ei oikeasti kiinnosta sun kykysi kaivaa omaa napaasi, vaikka kuinka siitä kertoisit ja vaikka kuinka kaivaisit sitä omaa napaasi aivan uskomattomalla resurssitehokkuudella. Asiakasta kiinnostaa vain ja ainoastaan se, lunastatko lupauksesi, pysytkö muuttuvissa tarpeissa mukana ja mukaudutko luotettavasti katse huomiseen suunnattuna. Kaipuu funktioihin ja erillisiin toimintoihin ovat menneisyyden kaikuja ajasta, jossa työ palasteltiin selkeästi pieniin osiin ja jossa tekijät olivat vain pelkkiä käsiä, vain resursseja, jotka toteuttavat tarkasti standardoitua, ennakoitavaa työtä ja jossa esimiehet ovat ne, jotka ajattelivat. Funktioiden idea oli varmistaa, että erikoistunut osaaminen olisi kontrollissa ja taustalla oli ajatus siitä, että osaaminen kehittyy, kun ajattelua keskitetään ja itse tekeminen on vain näiden loistavien toiminnoissa olevien ajatusten toteuttamista. Mutta kun tänään asiakkaiden tarpeet ovat paljon laajemmat kuin pelkkä tuote ja tuotteen ominaisuudet, vaatii tähän tarpeeseen vastaava ennakoitava työkin enemmän prosessointia, enemmän kaiken oleellisen osaamisen sisältävää kokeilemista ja mahdollisuutta päättää tiimitasolla, enemmän joustavuutta, enemmän mukautuvuutta puhumattakaan työstä, joka on tarpeiltaan vaihtelevaa, ajoitukseltaan jopa osin ennakoimatonta ja luovaa, hetkessä syntyvää ja suoraan asiakkaan kanssa yhteistyössä syntyvää. Siihen on siis syynsä, miksi kaikki tekeminen kannattaa rakentaa arvovirtojen varaan ja selkeästi tunnistaa erilaiset arvontuoton logiikat ja siten: purkaa siilot. Oleellista on pitää asiakas kaiken tekemisen keskiössä, lähtökohtana ja tarkoituksena.
Miettikää tarinaa palokunnasta, jonka kirjoitin tässä taannoin. Tarina palokunnasta, jolla oli noheva palopäällikkö.
Ja tuo noheva päällikkö keksi, että ihmisille pitää keksiä tekemistä. Hän keksi, että se aika, joka töissä ollaan, pitää käyttää tehokkaasti. Hän keksi ihmisille tekemistä ja hän alkoi kutsumaan sitä tekemistä 'arvon tuottamiseksi palokunnalle'.
Tuo noheva palopäällikkö nimesi esimiehiä eri toiminnoille, joille rajattiin omat erityisosaamisen alueet. Oli huoltoa, oli turvallisuutta, oli koulutusta, oli ostotoimintaa, oli taloutta ja oli kaikkea oleelliseksi määriteltyä, jotka nimettiin omiksi funktioikseen. Ja jokaiselle funktiolle asetettiin omat tavoitteet ja jokaisen funktion piti saada tiimien käyttöaste mahdollisimman korkeaksi.
Ja arvoa tuotettiin palokunnalle ja sen funktioille a.k.a 'liiketoiminnoille'. Ja kovan työn ansiosta tiimien resurssitehokkuus nousi lähelle 100% ja palokuntien johtoryhmä oli tyytyväinen: tuossa palokunnassa tehokkuus oli mahtavalla tasolla ja kaikissa funktioissa oli sellainen 'tekemisen meininki'! Ei laiskoteltu, eikä hassattu rahaa turhaan lorvimiseen!
Harmillista tavallaan toki oli, että tuon nohevan palopäällikön palokunta ei enää ehtinyt sammuttamaan niitä asiakkaittensa tulipaloja. Ei sitten mitenkään ja he olivat miltei aina myöhässä. Tämä tapahtui siksi, että heillä oli aina liian kiire olla tehokkaita ja siten 'tuottaa arvoa palokunnalle' ja jokaiselle funktiolle erikseen. Noheva palopäällikkö kertoi asiasta kysyttäessä, että 'asiasta on kyllä puhuttu'. Asiasta oli tosiaan puhuttu ja paljon. Ja puheiden lopputuloksena kyseisen palokunnan funktiot olivat ihastuttavan yksimielisiä sen suhteen, että tulipalojen sammuttamisen ongelmat olivat asiakkaiden itsensä aiheuttamia ja siten ongelmat olivat asiakaslähtöisiä. He sanoivat, että tuon nohevan palokunnan prosessit olivat vuosikymmenten aikana hioutuneet timantiksi ja että prosessit olivat siksi täydellisen tehokkaita ja että asiakas itse aiheuttaa ongelmat muuttamalla aikataulujaan sytyttämällä niitä tulipaloja ajankohtina, joille ei oltu resurssoitu palomiehiä lainkaan. Asiakkaan oma vika, siis.
Analyysi oli selkeä ja siksi mitään ei muutettu, sillä...:
-"Kyllä asiakkaiden täytyy ymmärtää, että emme me voi palvella heitä juuri heidän haluamallaan tavalla.
Täytyy muistaa, että meillä palokunnassakin on sisäiset prosessit ja sisäiset tehokkuustavoitteet, joiden mukaan meidän pitää toimia."-
...tuhahti noheva palokunnan päällikkö, kun häneltä sammuttamattomista tulipaloista tiedusteltiin.
Tämä tarina on miltei totta.
Muuta vain sanan 'palokunta' tilalle 'yritys', niin silmiesi eteen avautuu todellisuus turhan monen suomalaisen yrityksen sielunelämästä, josta tämä koko kirjoitus kertoo ja jota tässä kirjoituksessa pyrin avaamaan. Kun asiakaskeskeisen arvontuoton sijaan on liian kova kiire olla tehokas, niin lopputuloksena ovat tulipalot niin organisaatiossasi kuin asiakkaillasi, jotka eivät enää sammu. Yksinkertainen suositus on edelleen, että älä keskity tekemään asioita oikein, vaan pyri aina vain tekemään oikeita asioita. Kaikki muu: turhaa.
Mahdollistakaa ihmistenne näkevän ja ymmärtävän asiakkaanne, sillä asiakaskeskeisyys tuottaa merkitystä ihmiselle aivan eri tavalla kuin vaade tuijottaa johtajan napaa ja siten vaade pitää katse omissa siiloissa ja omissa prosesseissa. Ja kun annatte ihmisille merkityksen, he kyllä pitävät huolta asiakkaistanne. Avainsanat: asiakas, arvovirta, merkitys, yhteistyö, jatkuva uudistuminen.
Muuta ajattelua, muuta kulttuuria, muuta tekemistä. Sä tarvitset nämä kaikki, samaan aikaan. Ja luota ihmisiisi ja kyllä se hymy sinne huulille syntyy.
Pois siilokeskeisyydestä, kohti arvovirtoja ja niiden mahdollistamista:
