Olipa kerran johtaja.
Hän kertoi, miten hän haluaa muutosta. Isosti. Big time.
Teimme suunnitelman eri sidosryhmien kanssa, määrittelimme oleelliset arvovirrat, kasasimme tiimit, loimme skenaariot, löysimme oleelliset kehitysaihiot, loimme prosessoinnin perusrutiinit ja rakenteet, käärimme hihat.
Heti päivästä nro.1 kukaan ei osallistunut. Oli liian kiire. Operatiivinen paine oli liian kova.Puhuin johtajalle.
Hän sanoi:”Sä oot myynyt tän ohjelman nyt huonosti”.
Sanoin:”Jengihän oli hyvin mukana ja asioiden prosessointi eteni. Mutta sä et osallistu ja keskijohto ei osallistu, kun käsket ne koko ajan muualle”.
Johtaja:”Sä et oo saanut mua innostumaan”.
Kysyin:”Okei. Eli en siis ole saanut sinua innostumaan sinun omasta päätöksestäsi? Ja jos en saa sinua innostumaan sinun omasta päätöksestäsi, niin se on minun vikani, kun en saa sinua innostumaan? Sekö on minun tehtäväni? Innostaa sinua tekemään sen, minkä olet itsellesi ja muille luvannut ja johon olet puheissasi sitoutunut?”
Johtaja:”No periaatteessa kyllä. Sähän se ammattilainen olet”.
Minä:”Eli yhdessä sovittu ja sinun kaipaamasi ja jo hyväksymäsi muutos pitäisi sitten uudelleen myydä sinulle?”
Johtaja:”Se on sun hommaa. Sulla on mandaatti tehdä se muutos.”
Minä:”En mä sitä mandaattia kaipaa, se mandaatti on johdolla, sinulla, tiimeillä. Minä voin vain auttaa, sparrata tukea, mutta sitä muutosta pitää draivata heidän, jotka omistavat arvoa tuottavan työn tai sen mahdollistamisen…”
Johtaja:”Käytä nyt sitä sun saatanan mandaattia ja ala hommiin, äläkä valita.”
Minä:”No, ok. Käsken sinut sitten osallistumaan ja mahdollistamaan niiden kehitysaihioiden työstämistä, jotka on yhdessä sovittu aloitettavaksi. Mikään ei muutu, jos mitään ei muuta ja jos mitään ei mahdollista”.
Johtaja:”No ei sulla tuollaista mandaattia ole!”.
Minä:”Sitten mitään ei tule tapahtumaan.”
Ja sain lähteä.
Ja tänään tuota yritystä ei enää ole olemassa siinä muodossa, jossa se tuossa vaiheessa vielä oli ja sadat ihmiset saivat lähteä: asiakkaat lähtivät, rahat loppuivat ja sijoittajien usko katosi.
Ja tämä tarina on tosi.
Tarinan ydinprobleema on yksinkertainen: kyseinen johtaja oli luullut, että hänen ei tarvitse muuttaa omaa ajatteluaan lainkaan, vaan ainoastaan muiden. Ja kun hän tajusi oman muutoksensa välttämättömyyden, ei intoa muutokselle enää yhtäkkiä ollutkaan. Pahinta oli se, että johtaja ei itse halunnut johtaa muutosta, sillä hän ei halunnut myöntää ja ymmärtää, että ajattelun muutos olisi koskenut myös häntä itseään ja juuri siksi hän halusi ulkoistaa muutoksen muiden tehtäväksi, mutta minkään asian päätösvallasta hän ei halunnut luopua.
Minä ehdotin, että voin auttaa ja sparrata tuon muutoksen johtamisessa. Mutta sekään ei käynyt, sillä ’johdon tavoissa ei ole muutostarvetta, vaan työntekijöiden tavoissa, siellä ne ongelmat ovat’. Ja mitä muuta tässä kohtaa voi tehdä kuin nöyrästi kumartaa, kiittää mahdollisuudesta ja kerätä kamppeensa ja lähteä? Jos nimittäin olen oppinut tässä viimeisten vuosien aikana jotain niin sen, että näiden kuvatun kaltaisten tarinoiden kautta yksi oleellinen muutoksen momentum on juuri tarinan tuossa kohdassa, jossa syylliset ovat aina muualla ja muutos koskee aina vain muita: minä en voi opettaa ihmiselle janoa, voin vain opettaa juomaan. Ja tuon tarinan johtajalla ei ollut enää jano. Ja silloin ei mitään enää tapahdu.
Muutoksissa tärkeä juttu on ymmärtää, että kukaan ulkopuolinen ei sitä muutosta tee, eikä kenenkään ulkopuolisen pidä ‘myydä’ sitä johdolle ja esimiehille. Jos em. tahot eivät draivaa muutosta itse, sitä ei tapahdu. Jos ei ole janoa, ei ole mitään hyötyä heiluttaa nenän edessä vesipulloa. Muuttumattomuuden tekosyyt ovat käytännössä aina tyhjää fraseologiaa, eikä niissä juuri koskaan ole rationaalista sisältöä. Tekosyitä ja uskomuksia, niistä on hyvä muutosvastarinta tehty:
-“Tää lean ei oikein toimi meillä, ku ollaan niin pieni firma. Ei oo aikaa tehdä leanisti.”-
-“Lean on hyvä ajatus, mut meillä ei ole sillee valmistavaa tuotantoa lainkaan, niin se ei sovellu meidän bisnekseen.”-
-“Agile ja itseohjautuvuus ovat hienoja ideoita, mutta kumpikaan ei oikein toimi näin isossa firmassa ja tämän kokoluokan firmassa tarvitaan vaan johtajia, jotka johtaa ja määrittelee tekemistä.”-
-“Ai jotain japanilaista autonvalmistajan filosofiaa? Joo, ei toimi meillä, ollaan Suomessa ja täällä on ihan eri arvomaailma.”-
Nämä ovat tuttuja fraaseja. Tekosyitä. Uskomuksia. Ja sitten päädytään siihen, että tehdään kuten ennenkin. Kun ei uskalleta päästää irti ja kaikki uusi nähdään vain lisänä vanhan päälle. Ja siksi ei ole aikaa. Ei millään ehditä. Sillä mitään ei muuteta.
Mutta todellisuudessa ei voi esimerkiksi sanoa, että ‘lean ei toimi meillä’. Ja tämä ihan siksi, että sen ei olekaan tarkoitus toimia. Se ei ole lean ja/tai agile, joka toimii tai ei-toimi: se on ajattelu, kulttuuri ja tekemisen sisältö, jotka joko toimivat tai eivät toimi. Lean ja agile ovat vain viitekehyksiä, jotka auttavat yhdistämään organisaation eri pisteet toisiinsa. Lean ja agile ovat viitekehyksiä, jotka auttavat organisaatioita määrittämään sen sisällön ja luomaan sen systeemin ja ne rakenteet, luomaan niitä rajoja, joiden sisällä toimia ja joiden sisällä tuottaa sitä arvoa asiakkaille. Ei yrityksen suorituskyky synny siitä, että tehdään ’leania’ tai ‘agilea’, mutta sitä kaivattua suorituskykyä voi syntyä siitä, että asioita tehdään ’leanisti’ tai olemalla ’lean’ ja/tai ’agile’.
Siihen on syynsä, kun joku sanoo, että ‘lean ei toimi meillä’, niin kannattaa välittömästi kysyä:
-“Mikä siinä ei toimi? Onko se ihmisen kunnioitus? Faktapohjaisuus? Tiimityö? Jatkuva oppiminen? Kerro vaan, mikä näistä ei toimi just sun ympäristössäsi, niin lähdetään kokeilemaan jotain muuta”."-
Leanin perusarvot kun ovat edelleen seuraavat:
Toimimattomuus lähes poikkeuksetta paljastuu ajattelun toimimattomuudeksi ja haluttomuudeksi muuttaa omaa ajatteluaan ja pelosta päästää irti vanhasta. Ja kun ajattelu ei enää toimi, syntyy pysähdyksen tila ja tekeminen ei enää vastaakaan niitä tarpeita, joita asiakkailla on. Ja tällä ei ole mitään tekemistä leanin, agilen tai minkään muunkaan toiminnan viitekehyksen kanssa, vaan psykologian ja muutoksen johtamisen kanssa. Ja muutoksen johtaminen on helpompaa, mitä selkeämmät rakenteet ovat ja mitä avoimempi kulttuuri on:
-”Tämä edellyttää avointa ja rehellistä keskustelua onnistumisista ja epäonnistumisista, ikävienkin uutisten hyväksymistä ja oppien kokoamista.
Käytännössä siis kannustavaa kulttuuria, jossa uskalletaan tuoda erilaiset näkemykset esiin, kokeillaan niiden pohjalta ja löydetään toimivia malleja uusiin tilanteisiin.
Johtajuudelta vaaditaan tällaisessa kulttuurissa eri asioita kuin perinteisessä hierarkkisesti ohjatussa organisaatiossa.”- Korhonen & Bergman
Olen tämän vuoden aikana oivaltanut entistä vahvemmin sen, että muutoksen johtamisen ja johtamisen muutoksen ytimessä ei ole käytännössä lainkaan kyky suunnitella ja luoda täydellisiä ratkaisuja, joita seuraavaksi lähdetään ‘jalkauttamaan’.
Ei, ei missään tapauksessa.
Kaikkein suurin haaste johtamisen narratiivin muutoksessa on uskoa siihen, että mitään valmista ei voi edes suunnitella. Ja tämän oivaltaminen voi olla lamauttavaa: sillä mikä johtaja se sellainen on, jolla ei ole valmista ratkaisua? No, ihan vaan johtaja, ei yli-ihminen. Itselleen kannattaa olla armollinen.
Isoin haaste onkin päästä egosta ja pelosta irti ja alkaa mahdollistamaan sellaista kulttuuria, jossa leanin arvot nivoutuvat sujuvasti jokaisen jokapäiväiseen tekemiseen ja jossa arkea on se, että jatkuvasti uskotaan tähän hetkeen ja silti lähdetään kokeilemaan, oppimaan, prosessoimaan ja jossa jatkuvan oppimisen lopputuloksena löytyvät ne ratkaisut, joita ei mitenkään voi, eikä kukaan kykene etukäteen suunnittelemaan.
Tarinan opetus: jos sulla ei ole janoa, älä juo. Sillä jos juot ilman syytä, saat vatsanväänteitä. Ja ilman janoa, kuihdut.