Olen vuosien saatossa miettinyt muutamia tyypillisiä ilmiöitä, joita on tullut kohdattua tilanteessa, jossa yrityksen ja organisaation suorituskyky alkaa sakkaamaan ja aikaa menee hukkaan uskomattomia määriä.
Kun käydään läpi avainmittareita ja todetaan sen osoittavan suorituskyvyn heikenneen jo pitkään, niin siihen reagoidaan sanomalla: ”Väität siis, että emme ole tehneet mitään.”
Kun kerätään tarkempaa tietoa haasteista erilaisin tavoin, niin siihen reagoidaan sanomalla: ”Kyllä me nuo ongelmat tiesimme, ei mitään uutta paljastunut.”
Kun pohditaan Daily Managementia ja Gemba Walkia, niin vastaus aluksi miltei aina on: ”Me teemme jo tuota, kyllä me käymme joka päivä monta kertaa juttelemassa työntekijöiden kanssa.”
Kun pohditaan jatkuvaa oppimista, niin reagointi tulee suoraan selkäytimestä: ”Me tehdään tuotakin jo. Kyllä me korjaamme ongelmat.”
Kun aloitetaan pohdinta siitä, miksi asiakas ei saa aina juuri sitä tuotetta tai palvelua, jota toivoi, niin kommentti tulee suoraan käsikirjasta: ”Meillä on sprintit jo käytössä, ollaan panostettu tiimien koulutukseen, löytyy heimoa, kanbania ja scrumia eli ollaan ketteriä ja tosi agile.”
Kun edes etäisesti käydään läpi, miten varastojen määrät ovat korkeat, mutta toimitusvarmuus on heikko, niin jostain vakiofraasien käsikirjasta poimitaan vastaus: ”Resurssipula. Ja vaihtoajat ovat niin pitkiä, että kannattaa ajaa viikko samaa tuotetta.”
Nämä kaikki reagoinnit ovat ihan normaaleja reagointeja. Kaikkialla. Sillä ihmisiähän tässä ollaan.
Noissa reagoinneissa asuu myös yksi suuri viisaus: muutosta parempaan ei saada aikaan tosiasioita toistamalla. Luit oikein: tosiasiat eivät tee muutosta. Vaikka kuinka toistaisi ja kertoisi ja avaisi todellista tilannetta, niin tosiasia ei ole muutoksen tarpeen oivaltamisen suhteen lainkaan oleellinen asia. Jos meinaa olisi, mitään muutosta ei tarvitsisi ikinä erikseen tehdä: se tapahtuisi siksi, että tiedon saanti muuttuisi aina toiminnaksi.
Voin sanoa, että tieto ei muutu toiminnaksi. Sellaista lainalaisuutta ei ole olemassakaan.
Ihminen ei aina halua uskoa jotakin asiaa, vaikka tosiasiat osoittaisivat toisin. Ihminen ei muuta omaa ajatteluaan vain sillä, että altistuu tosiasioille. Tosiasiat voivat jopa työntää ihmistä pois asian hyväksymisestä. Sama pätee ajatukseen siitä, että 'altistumalla' toista mieltä olevan ihmisen ajattelumaailmaan, se toisi ihmisiä lähemmäs toisiaan. Ei toimi. Eräässä tutkimuksessa kokeiltiin, miten käy, kun liberaalit seurasivat tietyn ajan konservatiivien uutisia ja sosiaalisen median viestintää - ja sama päinvastoin. Tulos oli huikaiseva: näiden kahden ryhmän mielipiteet vain erkanivat lisää ja ryhmien mielipiteet toisistaan vain jyrkkenivät. Tästä on valtaisasti tutkimustietoa ja se on hämmentävää, sillä se toimii arjen intuitiota vastaan. Tosiasiat eivät automaattisesti helpota muutosta ja kasvata ymmärrystä. Syy tälle on se, että ihminen ei halua kokea tulevansa pakotetuksi ajattelemaan toisella tavalla.
Tämä ilmiö näkyy myös työelämässä.
Sillä aivan liian usein muutoksen haasteisiin vastataan tuomalla lisää tietoa, lisää mittareita, lisää informaatiota. Ja muutosvastarinta vain syvenee. Ihminen ei muutu faktoilla. Jos yrität muuttaa ihmistä faktoilla, hän kokee, että häntä pidetään typeryksenä ja faktojen esille tuominen on vain vihamielinen ele. Mieti tuoretta ilmiötä rokotekriittisistä ihmisistä: mitä enemmän toit faktoja rokotteen turvallisuudesta, sitä enemmän he menivät puolustusasemiin ja toivat esille minkä tahansa netissä itseoppineen Ville Virologin blogitekstin Jallu- lehden sivuilta todisteena siitä, että faktat ovat valetta ja rokotteet ovat kansanmurhaa.
Tämän vuoksi muutos ei onnistu kuvaamalla tarkasti, mikä on lähtötilanne ja sanoa, että pitää muuttua. Kukaan ei muutu. Kaikki menevät vain syvemmälle omaan poteroonsa ja jokainen vain suojautuu siilonsa salliman, status quon vinouman vaaliman muurin taakse piiloon.
Alun esimerkeistä jokainen on kuvannut tilannetta, jossa todellisuuden tekeminen näkyväksi, on aiheuttanut defenssireaktion. Ja mitä suurempi ero on ollut organisaation ylläpitämällä narratiivilla, ja mitä suurempi on ollut organisaation pelolla johtamisen ja syyllisiin keskittyvät kulttuuri, sitä suurempi on ollut defenssireaktio. Mutta jokainen noista alun esimerkeistä on aito esimerkki erillisistä tarinoista, joissa saavutettiin hienoa asioita ja opittiin, miten purkamalla asioita osiinsa avoimesti ja kokonaan, on mahdollisuus löytää ne oikeat kohteet organisaation toimintatapojen muutokselle, joka ja jotka johtavat yhä kasvavaan kykyyn tuottaa asiakkaille arvoa.
Kun esimerkin tarkinassa käytiin läpi avainmittareita ja todettiin sen osoittavan suorituskyvyn heikenneen jo pitkään, niin reagointiin: ”Väität siis, että emme ole tehneet mitään”, niin tämä vastaus purettiin osiin. Toimi vastaavassa tilanteessa samalla tavalla: pohtikaa yhdessä, mikä voisi johtaa siihen, että toimenpiteet eivät realisoidu mittareissa. Luokitelkaa yhdessä, mihin kategoriaan toimenpiteet ovat normaalisti kuuluneet: välittömiin toimenpiteisiin, tulipalojen sammuttamiseen, parantamiseen vai ennaltaehkäisevään. Lähes poikkeuksetta ne toimenpiteet kasaantuvat miltei kaikki kohtaan ’tulipalojen sammuttaminen’. Ja poikkeuksetta aina juuri tässä kohdassa organisaatio oivaltaa jääneensä tulipalojen sammuttamisen tilaan, jossa prosessi vain saatetaan takaisin tilaan, jossa sen pitäisikin olla. Analogia: jos ajaa autoa ja bensiini loppuu, niin ei auton tankkaaminen ole ’jatkuvaa parantamista’. Se on ihan vaan 'tulipalon sammutusta', prosessin saattamista normaaliin tilaansa.
Gemba Walkin yhteydessä käykää läpi, mitä siinä nykyään puhutaan. Observoikaa. Pohtikaa yhdessä, onko se sittenkään Gemba Walkin ytimessä käydä puhumassa työntekijöiden kanssa siitä, mitä heidän pitäisi tehdä ja mitä tehtäviä ja missä järjestyksessä. Jos muusta ei puhuta, niin kannattaa aina pysähtyä hetkeksi. Kannattaa kysyä: mikä työnjohdon ja esimiehen rooli olikaan. Jos se typistyy tehtävien jaoksi ja sen valvonnaksi, että tehdäänhän juuri nyt oikeaa työtä, niin ollaan sen ajattelun ytimessä, jossa esimies käskee ja alainen tottelee. Jos esimiehen rooliksi ajatellaan esteiden poistaminen, tilan luonti jatkuvalle oppimiselle ja ihmisten tukeminen, niin tehtävien jakaminen ja valvonta ovat aika kaukana tästä. Esimiehet oivaltavat käytännössä aina tämän pohdinnan myötä, miten heidän roolinsa kaipaa päivitystä.
Kun asiakas ei aina saa, mitä haluaa ja sitä on korjattu scrumilla, kanbanilla, sertifikaateilla, heimoilla ja mitä erilaisimmilla agileen liitetyillä termeillä, valmisraameilla, työkaluilla ja käytänteillä, niin jokaisena kertana, kun vain on rohkesti nostettu katse arvovirtaan, tiimin rakenteeseen sekä kykyyn tehdä päätöksiä, on siellä oivallettu hyvinkin selkeästi, miten organisaatio ei ollut oikeasti ketteryyttä nähnytkään. Ei ketteryys ja kyky tuottaa arvoa asiakkaille synny tiimitasolla. Kun tiimi on funktionaalinen ja tekeminen riippuvainen muista funktioista ja resursseja, päätöksiä ja tehtäviä pitää erikseen pyytää esimiehiltä ja muilta tiimeiltä ja kun tehtäviä voi tulla tiimille ohi kaikkien ohjausmekanismien vain siksi, että pomo käskee, ei organisaatio ole muuttanut tekemistään aidosti ’agileksi’ ja siten asiakaskeskeiseksi ja jatkuvasti yhdessäoppivaksi, vaan muuttanut vain funktioiden nimet heimoiksi ja muuttanut tittelit paremmin agilen genreen sopiviksi jatkaen ihan perinteisellä hierarkkisen ihmiskuvan mallilla siiloista lähtien. Mutta se hetki, kun organisaatio on oivaltanut ketteryyden syntyvän arvovirtojen, tuotteiden ja asiakkaalle tuotettavan arvon tasolla, on ollut helppo muuttaa kaikki arvoista lähtien kaiken tarvittavan osaamisen sisällään pitävien tiimien tasolle asti.
Jokainen alun esimerkkini kumpuaa todellisuudesta. Jokainen alun esimerkkini on ollut alku johonkin uudelle ja jollekin uudelle.
Ja jokainen esimerkkini on ollut osa isompaa tarinaa, jota lähdettiin yhdessä kirjoittamaan. Jokainen noita esimerkkejä edustava tarina on lähtenyt liikkeelle tosiasioiden toteamisella ja sillä, että defenssireaktio on sallittu. Se defenssireaktio nimittäin kannattaa sallia: sellainen syntyy ja kasvaa muutostilanteissa aina. Sillä, kuten alussa sanoin, me olemme kaikki ihan vaan ihmisiä. Mutta tuosta defenssistä pääsee eteenpäin siten, että nostaa katseensa ylös ja asioihin, jotka aidosti voivat vaikuttaa asioihin ja jotka ehkä vaikuttavat nykytilan muodostumiseen. Kun nostaa katseensa pois siitä kysymyksestä, että tehdäänkö asioita oikein siihen, että tehdäänkö oikeita asioita, pääsee kiinni mekaanisesta toteuttamisesta siihen, että asioita aletaan ajattelemaan kokonaisuuksina, ei vain eleinä, ei vain suoritteina. Tuohon ei pääse vain toteamalla ja listaamalla faktoja, vaan tuohon pääsee rohkeudella ajatella. Ihminen on ajatteleva eläin ja tuohon kykyyn ajatella kannattaa panostaa.
Eikä defenssireaktiota kannata pelätä. Se on osa prosessia. Ja jos sitä pelkää, niin oikeastaan pelkää ihmistä. Ja kun pelkää ihmistä, ei ihminen voi olla aito, rehellinen, tunteva, kokeva, vaan itseään typistävä ja ajatuksiaan nujertava, väsyvä ja kyynistyvä resurssi. Luokaa ympäristö, jossa voi puhua ja jossa voi tuntea olevansa silti turvassa. Psykologinen turvallisuus ei ole mikään vitsi, vaan elinkelpoisen, muutokseen ja uudistumiseen kykenevän organisaation ominaisuus.
Tarinan oppi on yksinkertainen: älä tuputa. Älä pakota. Älä tyydy tosiasioihin. Älä edes puhu muutoksesta. Vaan anna ihmisten itse oivaltaa, että pitää uudistua. Jatkuvasti. Ja he uudistuvat kyllä - ja siten kykysi tuottaa arvoa uudistuu aina ja jatkuvasti. Muutos ei synny yksin tosiasioilla. Maailmamme ja organisaatiomme ovat täynnä faktoja ja tosiasioita ja katsokaapa, mihin faktat ja tosiasiat ovatkaan meidät saattaneet ja mihin ne ovatkaan organisaationne vieneet.
Emme me tarvitse lisää tosiasioita.
Me kaipaamme lisää ajattelua. Me tarvitsemme yhdessäajattelua, jossa lähtökohtana ovat parhaat mahdolliset saatavissa olevat tiedot ja jonka jalostavana tuloksena syntyy ymmärrystä ja ymmärrykseen pohjautuvaa yhdessä tekemistä.
Siitä se sitten lähtee, juuri se yhdessäajattelu, joka alati etsii ja liikehti ja joka vierii kuin se kuuluisa kivi, joka ei ikinä sammaloidu.
