ME EMME TARVITSE JOHTAJIA

Olen pohtinut. Organisaatioiden kykyä mukautua, uudistua ja oppia. Ja erityisesti olen pohtinut organisaatioiden kykyä muuttua sellaiseksi, että siellä kyetään vastaamaan alati muuttuvan maailman tarpeisiin. Nopeasti, oleelliseen keskittyen, kestävällä tavalla. On oleellista oivaltaa, että tarve muuttua, on jo ongelma. Se, että syntyy tarve erilliselle, erikseen määriteltävälle muutokselle, on jo oire siitä, että organisaatio on myöhässä ja se on hidas ja että organisaatio ei osaa mukautua. Jos nimittäin organisaatio osaa mukautua muuttuviin tarpeisiin, ei sen tarvitse erikseen muuttua, eikä tällöin edes tarvita 'muutosta', saati erillistä 'muutosjohtajuutta'. Muutosjohtaminen on lähinnä organisatorisen jäykkyyden oire, ei ylpeyden aihe. Voisi sanoa, että organisaatio, joka pääsee eroon 'muutosjohtajuudesta', alkaa olemaan jyvällä sen suhteen, minkälaiset ovat kestävän ja monimutkaisemmaksi muuttuvan maailman vaatimuksiin vastaavan organisaation ominaisuudet. Siihen on syynsä, miksi 'muutosjohtaminen' koetaan niin kovin, kovin oleelliseksi osaamiseksi. Se on seurausta vanhanaikaisesta, tayloristisen toimintakulttuurista, jossa ajattelu ja tekeminen, johtaminen ja alamaisuus, ovat vakiintuneet organisaation muistiin normaaliksi, arkea määrittäväksi dikotomiaksi ja normaaliksi kulttuurin ominaisuudeksi ja silloin on aina osapuoli, joka 'muuttaa' ja toinen osapuoli, jota 'muutetaan'. Ja kun muutosta ei tapahdu, on se muutoksen kohteen vika ja muutoksen kohteen ominaisuus - ja tätä kutsutaan sitten leikkisästi nimillä 'asenneongelma' ja muutosvastarinta'. Ja kummatkin, asenneongelma sekä muutosvastarinta, ovat sisäänrakennettu lähtötilanteeseen, tuohon tayloristiseen dynamiikkaan, jossa äly ja ajattelu ovat irrotettu tekijöistä ja jossa viisaus asuu aina sen yläpuolella, missä itse ihmisen oma tekeminen toteutuu. Siihen on muuten syynsä, että mikään koko kulttuuria koskeva muutos, joka johtaa johonkin parempaan, harvoin onnistuu yksilöön keskittymällä. Kun organisaation tapa toimia ja organisaation kulttuuri syntyvät ihmisten vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa, siten myös kyky jatkuvaan mukautumiseen tapahtuu luomalla ne rakenteet, joihin yksilön ajattelu kiinnittyy ja johon se ajattelu tukeutuu. Siksi vaadittava ajattelutavan pysyvä muutos, syntyy yhdessä prosessoiden, tilassa ja tilasta. Tämän vuoksi yksilö ei ole ikinä keskiössä organisaation muutoksessa, vaan keskiössä ovat kulttuuri ja rakenteet, jotka ovat ylläpitäneet organisatorista, ihmisten ajattelua halveksuvaa jäykkyyttä. Ja siten ihmisen oman ajattelun haastaminen kannattaa siten rakentaa kulttuurin ja rakenteiden muutoksen kautta tapahtuvaksi.


Tällä tavalla se muutos saadaan siirrettyä oivallettavaksi etäisyyden päähän, ihmisen ulkopuolelle, omaan tahtiin, ihan itse. Jos keskittyy vain yksilöön, niin se vain viestii ajatusta, että yksilön ajattelu on ollut se ongelma - ja näin ihminen lähtee vain karkuun.Muutosjohtaminen ja sen erillinen tarve on aina seurausta heikosta ja status quon jumiin jääneestä johtajuudesta, joka rakentaa inertian sisälle organisaatioonsa:

-“As an increasing number of people take on the role and mindset of the change management professional, instead of striving to make innovation and improvement routine, they naturally encourage the treatment of change as something special. Managers start to view change as an extraordinary event that must be dealt with using change management techniques and sp ecial skills. And then it’s easy for people to become resistant to change.


What needs to change is that thinking. Leaders should view change not as an occasional disruptor but as the very essence of the management job. Setting tough goals, establishing processes to reach them, carrying out those processes and carefully learning from them — these steps should characterize the unending daily life of the organization at every level.”-


Muutosjohtajuuden käsite on siten turha ja oireellinen. On helppo tunnistaa myös muita aikamme turhia johtajuuden käsitteitä. Niitä nimittäin riittää ja ne ovat kaikki oireita samasta taudista: 1. Muutosjohtaminen. 2. Asioiden johtaminen. 3. Ihmisten johtaminen. 4. Valmentava johtaminen. 5. Palveleva johtaminen. 6. Tiedolla johtaminen. Tuon taudin kuvaan kuuluu näistä puhuminen irrallisina ja jotenkin erillisinä johtajuuden paradigmoina. Näistä puhuminen ja näiden erillistäminen ovat aina ja väistämättä oireita siitä, että johtaminen ja johtajuus ovat rikki ja muuttuneet kapea-alaisiksi fraaseiksi. Mutta ei ole mitään muutosjohtajuutta. Ei ole mitään asioiden johtamista. Ei ole mitään ihmisten johtamista. Ei ole mitään valmentavaa johtamista. Ei ole mitään palvelevaa johtamista. Ei ole mitään tiedolla johtamista. Kaikki nuo: roskaa. Sillä: on vain johtamista ja johtajuutta, jotka pitävät sisällään nuo kaikki jo olemuksellisesti. Ja johtamisessa on käsitteenä kyse edelleen vain siitä, että asioita saadaan tapahtumaan kokonaisuutena haluttuun suuntaan, ihmisten toimesta. Siksi: jos tarvitsee puhua erikseen esimerkiksi 'muutosjohtamisesta', pitää katsoa sen taakse, kulttuurista rakenteisiin, mikä johti sellaiseen tilanteeseen, että erillinen, tarkkarajainen tarve muutokselle syntyi, sillä jos sitä ei tee, kohta tulee uusi notkahdus ja uusi tarve muutosjohtajuudelle. Siten puhe 'muutosjohtajuudesta' kannattaa siksi nähdä aina oireena, ei lääkkeenä. Suurin osa mainituista 'johtamisen' teemoista eivät edes ole mitään johtamista, vaan asioiden hoitamista, manageerausta. Ja kun ei eroteta johtamista manageerauksesta, silloin asiat sirpaloituvat ja siiloutuvat ja jokainen haluaa just omaa 'johtajuutta', sillä jokainen hiekkalaatikko haluaa omat terminsä, omat käsitteensä, omat isminsä kuin alleviivatakseen omaa erityislaatuisuuttaan. Tuo tarve erillisille johtajuuksille ovat vain oireita siiloutuneista organisaatioista ja siten ne vain ylläpitävät hajanaisuutta ja sekoilun määrä pysyy vakiona. Johtamisen keskiössä on aina ajatus asioiden muuttumisesta ihmisten toiminnaksi ja jotta se olisi ajassa olevan notkeaa ja siten alati mukautuvaa, se vaatii: 1. Tietoa. 2. Ymmärrystä, joka koostuu tiedosta, kokeiluista ja yhdessäoppimisesta. 3. Turvallista vuorovaikutusta. 4. Jatkuvaa oppimista. 5. Rakenteellista, alati tarpeisiin mukautuvaa mahdollistamista. 6. Yhdessä ymmärrettyä suuntaa sekä näkemystä tulevaisuudesta. 7. Jaettua, yhteistä tarkoitusta. 8. Yhteistä arvomaailmaa. Näistä on hyvä johtaminen tehty. Jokaista teemaa vaaditaan ja tarvitaan tarpeen mukaan, tilanteen vaatimalla tavalla painottuen, kontekstiinsa mukautuen, kokonaisuutena, ei irti toisistaan tai toinen toisiaan kumoten. Yhteisessä tekemisessä on kyse systeemistä ja systeemi on aina enemmän kuin yksittäiset osansa ja jokainen osa tarvitaan toisiinsa nivoutuen. Tämän vuoksi johtajuutta ei kannata sirpaloittaa, se vain alleviivaa rikkinäistä johtamista.


On jokseenkin surullista ja samalla oireellista, miten johtajuus on yllättävän monessa organisaatiossa kuralla. Kun johtajuus palastellaan ja paketoidaan erilaisiksi eri tilanteissa, eri substanssiosaamisten varaan, siilojen kuviteltujen johtamisen erityislaatuisuuksien varaan, niin kyse ei ole enää lainkaan johtajuudesta, vaan oman hiekkalaatikon rajojen tiukasta rajaamisesta ja oman hiekkalaatikon mikromanageeraavasta kontrolloinnista ja oman hiekkalaatikon erityslaatuisuuden vaalimisesta ilman kokonaisuuden hahmottamista. Mutta tuolla tavalla ei opita lainkaan näkemään sitä kuuluisaa metsää puilta, vaan keskitytään vain niihin puihin ja vain niihin omiin, erityisiin puihin - ja sitten ihmetellään, kun sitä metsää ei koskaan löytynytkään ja asiakkaat katosivat.


Kun johtaminen palastellaan eri substanssien perusteella jokaisen yksittäisen substanssiosaamisen rajaamiin laatikoihin, eletään todeksi tayloristisen ajattelun ydintä, jossa ymmärrys niin suunnasta kuin tavasta toimia asuvat aina jokaisen tekijän yläpuolella. Perinteisen johtamisen fokus on edelleen johtajan ja alaisten välisessä suhteessa, jossa johtaja nähdään henkilönä, jolla on lopullinen valta ylitse muiden. Tämä johtamisen mallin kantava idea on perua hierarkkisen ihmiskuvan historiasta ja siten käsittää selkeät johtajan ja johdettavan roolit. Tämä ajatus on turmiollinen siksi, että se alleviivaa ajatusta siitä, miten viisaus ja tieto asuvat johdossa ja johdon tärkein tehtävä on olla aina oikeassa. Ja jotta johtaja voi säilyttää kasvonsa, syntyy johtajalle kuin automaationa paine helliä ja vaalia pysyvyyttä ja status quota. Siihen on siis syynsä, että johtajat ja pomot ovat käytännössä aina muutosvastarinnan todelliset linnakkeet ja jatkuvan oppimisen pullonkaulat.


Niin kauan kuin valta suhteessa tekemiseen osoitetaan organisaatiokaavioilla ja vallan manifestaatio edellyttää koordinaatiota, jotta ’voidaan johtaa’, organisaatiossa asuvat itsenäisen ajattelun viholliset: valvonta, alentuvuus, oman aseman pönkitys ja epäkunnioitus loputtomine palavereineen eri sidosryhmien välillä. Näin voidaan taas koordinoida lisää ja miettiä, mitä helvettiä me olimmekaan taas tekemässä. Niin kauan kuin johtaminen on kontrollia, valvontaa ja päätöksenteon keskittymistä pistemäiseksi, organisaatiot läskistyvät ja hidastuvat eivätkä enää opi. Kun tuota läskiä kertyy tarpeeksi, käy samalla tavalla kuin minulle on käynyt: jokainen askel hengästyttää ja kävely portaissa toiseen kerrokseen saa reidet hapoille. En suosittele. Nykyinen vallan ja kontrollin rakenne synnyttävät tuon läskin ja hitauden, jonka tuloksena on jatkuvan odottamisen sekä työn edestakaisen vatvomisen organisaatio, jossa itse sidosryhmien välisestä koordinoinnista tulee miltei organisaation päätehtävä ja olemassaolon syy.


Tärkeää on oivaltaa, että johtamisessa, jossa kaikki tekeminen ja vastuu palastellaan funktioihin ja kaikki koordinoivat näitä itsekseen, syntyy arvovirroista irrallista, siilojen välistä jatkuvaa koordinaatiota, joka työllistää itse itsensä edestakaisella vatvomisella, ei sillä, että saadaan valmiiksi. Tällaisessa organisaatiossa sen jäsenille syntyy palaverien ja irrallisten monologien 'Päiväni murmelina' – kokemus, jossa merkitykset ja tarkoitus ovat irrallaan arvoa tuottavasta työstä, ihmisestä ja asiakkaasta, joka päivä.


Siksi minun vihjeeni on edelleen selkeä: älä sirpaloita johtamista organisaatiossasi, sillä silloin sirpaloitat organisaatiosi. Sirpaleisen organisaation sijaan ala luottamaan ja siten hajauta johtajuus kuuluvaksi kaikille:


-”Perinteinen epäluottamukseen perustuva kontrolloiva johtamismalli ei toimi alati muuttuvassa toimintaympäristössä, jossa kilpailuetua syntyy organisaation kyvystä reagoida ketterästi muutoksiin. Tukeakseen organisaation ketterämpää organisoitumista ja reagointia, perinteisten organisaatioiden johtajien on uskallettava luopua kontrollin tunteesta ja käytännöistä – ja alkaa luottaa työntekijöihinsä. Ilman tätä valintaa luottaa, muutosta johtajuudessa ei tapahdu.


Muuttuneet käytännöt näkyvät yhdessä luotuina rakenteina ja siiloja purkavina arvovirtoina. Näiden ansiosta yksilöt ja tiimi voivat yhdessä keskittyä tuottamaan arvoa organisaation asiakkaille lupaamallaan tavalla ja vieläpä läpinäkyvästi ja roolinsa kokonaisuudessa selkeästi ymmärtäen. Aivan kuten johtajuus, myöskään arvon tuotto ei synny tyhjiössä: sen syntyminen ja soveltaminen vaativat tilan, ajan ja paikan. Siten myös valmentava johtajuus vaatii tilan ja ajan. Siksi voisi jopa sanoa, että uusi johtajuus on erityisesti mahdollistavaa johtamista.


Lopuksi: kulkiessasi kohti luottamuksen organisaatiota luo raamit, mahdollista, pidä katse pallossa, eli asiakkaissa ja arvontuotossa ja luota ihmisiin. Siinä se — yksinkertainen onnistumisen avainresepti.”-

Kun mahdollistaa ja antaa ihmisten oppia ja kasvaa, silloin ihmiset ohjautuvat kohti oikeaa suuntaa, kohti oikeaa tekemistä, kohti jatkuvaa uudistumista, joista mitään ei tarvitse erikseen johtaa.


Voisi jopa pohtia, tarvitaanko enää johtajia lainkaan vai tarvitaanko pikemmin rooleja ja tehtäviä, joiden kautta luodaan vaadittavat yhteistä tekemistä vaativat prosessit strategiasta aina jatkuvaan yhdessäoppimiseen sekä arvoa tuottavaan työhön asti ja joissa johtajuutta ei ole kiinnitetty organisatoriseen asemaan lainkaan? Sillä perinteinen, pistemäinen johtaminen perustuu lähtökohtaiselle epäluottamukselle, jonka vuoksi pitää laatia sääntöjä ja keskittää vastuuta. Siten perinteinen pistemäinen johtaminen perustuu pyrkimykselle kontrolloida ja valvoa. Ja tästä ajattelumallista kumpuavan apatian, hitauden, organisatorisen kyynisyyden ja ihmisten uupumisen dynamiikan purku vaativat väistämättä ajattelun muuttamista.


Mitä enemmän tietoa, ymmärrystä, osaamista ja kykyä oppia saa hajautettua ja jaettua, sitä enemmän ja sitä paremmin hyviä päätöksiä kyetään tekemään ilman pistemäistä ja keskitettyä johtamista. Tarvitaan jaettua johtajuutta, eikä johtajia. Ja tämä vaatii kaiken mahdollisen yhteisen tekemisen ydintä: keskinäistä luottamusta.


Mahdollista. Luota. Ja siten ne nykyisten organisaatioiden todelliset pullonkaulat, ne pistemäisten osaamisten, valvonnan ja kontrollin, omia siilojaan hellivät johtajat ja esimiehet, hiljalleen katoavat ja he muuntuvat oppimisen ja jatkuvan uudistuminen mahdollistajiksi. Uuden ajan organisaatio on organismi, jota ei tarvitse johtaa. Se johtaa itse itseään kohti tavoitetta, kohti merkitystä.


Kontrolli ja valvonta ovat kuolleet, johtajat ovat kadonneet. Emmekä me tarvitse, emmekä kaipaa johtajia, eläköön jaettu johtajuus!








150 views2 comments

Recent Posts

See All