LÄPINÄKYVYYDESTÄ JA ITSETARKOITUKSESTA

Olinpa kerran kylässä.


Asiakas oli keksinyt, että heidän suurin ongelmansa oli läpinäkyvyyden puute. Ja että tieto ei kulje. Aika normaali ilmiö, sanoisin, ja hyvin yleinen tunne.


Asiakas oli keksinyt, että läpinäkyvyyttä lähdetään korjaamaan laittamalla kaikki tieto näkyville. He panostivat valtaisat määrät rahaa siihen, että saatiin isoja näyttöjä ympäri yritystä ja ostettiin mitä hienoimpia työkaluja, joilla saatiin mittarit esille ja kaikkien mahdollisten tiimien Kanban Boardit tehtiin kaikille näkyviksi ja eri projektien statukset olivat pyörimässä loputtomissa raporteissa. Myös johto aloitti kierrokset osastoilla ja johto nauhoitti puheita ja tarinoita, joita sitten jaeltiin yrityksen sisäsillä kanavilla.


Kaikki tehtiin siis läpinäkyväksi. Kaikki. Ja tietoa, dataa ja tarinaa riitti.


Ja lopputulos?


No, katastrofi. Suorituskyky vain heikkeni.


Sillä oikeasti mikään ei parantunut.


Yritys oli tehnyt sen perinteisen virheen, joka liittyy tiedon kulkemisen ongelmiin: he eivät kysyneet lainkaan sitä, mitä se oikeasti tarkoitti ja että miten se oikeasti näkyi ja miten se oikeasti vaikutti ihmisten tekemiseen.


Jos he olisivat esittäneet nämä kysymykset, olisivat he huomanneet, miten ongelma ei ole tiedon kulku tai tiedon määrä. Ongelma oli se, että tiedon perusteella:


1. Ei tehdä päätöksiä yhdessä. Päätökset tehdään aina jossain muualla (pomo päättää, johtaja päättää jne.).

2. Tieto siiloutunutta ja siten tekeminen oli palasteltu liian pieniin osiin, jolloin kokonaisuus hajosi.


Problematiikka avautui kuin käytiin keskustelua yrityksen tuotekehityksestä vastaavan johtajan kanssa. Hän esitteli osastonsa Kanban Boardia, johon oli tuotu kaikki mahdolliset hankkeet ja projektit, jotka olivat käynnissä. Kanban Boardilla jokaiselle funktiolle oli oma 'uimarata' ja jokaisella uimaradalla samat vaiheet.


Esitin kaksi kysymystä::


-"Mihin tätä Kanban Boardia käytetään?"-


Vastaus oli musertava:


-"Läpinäkyvyyden saavuttamiseksi. On meinaa tosi tärkeää, että kaikki näkee, missä mennään ja että mihin liittyviä hankkeita ja caseja on käynnissä. Täältä voi sitten bongata, jos on joku idea, että onko samanlainen case jo käynnissä ja sitten voi mitata, kuinka paljon erilaisia caseja on erilaisilla tiimeillä käynnissä ja tiimien suoriutumista voi täten mitata."-


Huokaisin.


Esitin sen toisen kysymyksen:


-"Mitä hyötyä esimerkiksi tästä Kanban Boardista on ollut eli miten esimerkiksi avainmittareissa on havaittavissa parannusta?"-


Vastaus oli vielä musertavavampi:


-"Olipa tyhmä kysymys. Läpinäkyvyydellä on arvoa jo itsessään. Ei kaikkea arvoa tarvitse kyetä mittamaan. On arvoa ihmisille ja arvoa organisaatiolle itselleen, että ollaan läpinäkyviä."-

Tämä yritys oli malliesimerkki elehdintään ja matkimiseen perustuvasta, funktiokeskeisestä (pseudo)agilesta. Eli puhtaasta hölynpölystä.


Ei ole sellaista itseisarvoa kuin läpinäkyvyys, vaikka konsultti oli sen yritykselle sellaisena myynyt. Läpinäkyvyys ja Kanban Boardit saati seremoniat omissa siiloissaan ja omissa vesiputouksen vaiheissaan eivät itsessään tuota mitään arvokasta ja sitä ei tule tavoitella sen itsensä takia.


Osaatteko arvata, miten tälle yritykselle kävi?


(No, huonostihan sille kävi).




15 views0 comments

Recent Posts

See All