Tehtiinpä kerran eräässä yrityksessä kokeilu.
Ihmiset olivat tuolla turhautuneita: kalenterit täynnä, triplabuukkauksia, jatkuvaa priorisointia, väsymystä. Pahinta oli kuitenkin se, ettei mikään edistynyt ja asiat makasivat paikoillaan.
Kokeiltiin yrityksen sisällä kolmea asiaa:
1. Kiellettiin sähköposti.
2. Estettiin kalenterin käyttö.
3. Kerättiin dataa siitä, mihin aikaa kului (mikä sujui, mitä odotettiin, mikä oli epäselvää, mikä hidasti jne.).
Tarkoitus oli paljastaa, mihin aika kuluu, miten vuorovaikutus tapahtuu, miten asioista päätetään kasvotusten, mitä oikeasti tehdään ja miten saisi nostettua katseen takaisin siihen, mikä oikeasti on
oleellista ja tärkeää. Tuo kokeilu paljasti sen, minkä pitikin paljastua: kun sähköpostia ei saanut käyttää ja kaikki vuorovaikutus pakotettiin tapahtuvaksi kasvotusten, niin ryhmissä päätöksiä ei saatu aikaiseksi, tieto ei ollut avointa, rakenteet olivat epäselviä, vastuut olivat epäselviä, esimiehet sanoivat tekevänsä päätökset tapaamisten ulkopuolella, työn status oli kroonistuneesti epäselvää, tekeminen sirpaloitunut funktioihin ja tavoitteet epäselviä (ja niitä piti sitten jatkuvasti selvittää). Työtä tehtiin yrityksessä normaalisti paljonkin tiimien kesken yhdessä, mutta tiimit eivät olleet aitoja tiimejä, vaan pikemmin ryhmä ihmisiä, joiden piti omaan tekemiseensä liittyen hakea lupia, päätöksiä, tietoa ja käskyjä omilta esimiehiltään ja funktioiden vetäjiltä, jotka taas tekivät päätöksiä yhdessä omissa palavereissaan, joita saatettiin pitää tietyin osin vain kerran kuukaudessa.
Inertia oli todellisuudessa rakennettu sisään itse päätöksenteon hierarkkisuuteen, jossa johtoajatus oli se perinteinen ja tayloristinen: pomot päättävät, muut ovat vain töissä. Eniten aikaa menneisyydessä meni hukkaan datan ja haastatteluiden perusteella kahdesta syystä
1. odotettiin päätöstä esimiehiltä,
2. odotettiin tietoa toisesta tiimistä/ funktiosta.
Kun kokeilussa alkushokin jälkeen luotiin tarvittavat arvontuoton rakenteet, luotiin tuoteperheisiin perustuvat end-to-end- arvovirrat, organisoiduttiin arvovirtojen ympärille, tehtiin ei-näkyvästä työstä näkyvää ja jaettiin vastuut tasaisemmin, niin ymmärrys kasvoi. Ja kun kokeilun jälkeen vapautettiin kalenterin käyttö sekä sähköposti, niin palaverien määrä oli pudonnut 80% ja sähköpostien määrä dropannut 75%. Ja mikä parasta: keskiöön oli saatu aito aikaansaaminen ja sitä tukeva jatkuva oppiminen. Yritys alkoi voimaan hyvin asiakkaineen päivineen.
Tarinan oppi: kun rakenteet arvovirroista lähtien ovat kunnossa, niin tieto on avointa ja siihen perustuva vuorovaikutus ja prosessointi tuottaa jatkuvasti oikeita päätöksiä, oikeassa kohdassa. Jos
sinulla siis on paljon palavereja ja silti päätöksiä ei synny ja työ ei etene, katso ympärillesi ja mieti, onko koossa aina kaikki osaaminen, olemmeko omassa kuplassa, omassa siilossa, keskitytäänkö asioiden prosessointiin ja syntyykö vuorovaikutuksesta synteesiä, jolla edetä. Usein se ei olekaan tiedon puute sinällään, joka aiheuttaa hitautta, vaan se on tiedon yhdessäprosessointi, joka on rikki. Se on arvovirta, joka on poikki ja jonka vuoksi kaikki tarvittava tieto on toki olemassa, mutta se ei virtaa, eikä löydä padottuna uomaansa. Se on päätöksenteon rakenne, joka on rikki ja jonka vuoksi aika kuluu odottamiseen. Se on hierarkkiseen ihmiskuvaan perustuvan päätöksenteon hitaus, joka vie nopeuden, ilon ja luottamuksen. Se on johtamisen idea, jossa keskiössä on ajatus kaiken tietävästä johtajasta, joka on rikki.
Sillä se hetki, kun johtajan pitää se henkilö, jolla oletusarvoisesti pitää olla organisaation vahvin ego, niin se on juuri se hetki, joka johtaa epäonnistumisen pelkoon, kasvojen menettämisen kauhuun ja oikeassaolemisen krooniseen pakkoon. Ego ja pelko rakentavat muurit ja muurit rakentavat siilot ja eivät ne johtajat siilojaan puolusta, vaan omaa egoaan ja välttelevaät defenssillään vain paljastuvansa olevansa ihan vaan tavallisia ihmisiä, jotka eivät tiedäkään kaikesta kaikkea ja jotka vain pelkäävät epäonnistumista.
Kun siiloja tässä tarinan yrityksessä lähdettiin purkamaan, niin siinä työssä ei pelkästään purettu siiloja. Siinä purettiin egoja ja purettiin pelkoja. Ja egojen ja siilojen purku johti siihen, että uskallettiin kokeilla ja yhdessä oppia ja erityisesti asioista, joista ei aidosti tiedetty mitään ja jotka aiheuttivat suuria ongelmia. Tämä oli oleellista ja tärkeää: kun pitää oppia jostain tuntemattomasta, eikä oikein edes tiedä, mitä pitäisi kysyä oppiakseen, vaatii se egon unohtamista ja yhteisen epävarmuuden sietoa. Ja kun kaikki ovat mukana, on johtajuus jaettua.
Tämä tarina on totta ja tässä yli 600:n ihmisen organisaatio muuttui täysin ja alkoi tekemään voittoa ja sai käännettyä kyynisen apatian iloksi ja hymyksi.
Ja mistä lähdettiin liikkeelle?
Siitä, että sähköposteja ja tapaamisia tuntui olevan liikaa ja tätä lähdettiin purkamaan. Aluksi oli puhetta vain oireen korjaamisesta: siitä, että sovitaan palaverikäytännöt, ohjeet ja agendat. Mutta ei agendoilla korjata systeemin ongelmia, saati ihmiskuvan ongelmia, kuten ei korjattu tässäkään tapauksessa. Mutta tuo pohdinta ulkoisten tunnusmerkkien ja siten tottumukseen perustuvan elehdinnän laastarikorjauksista paljasti koko johtamisen olevan rikki, siiloihin kadonnuta egojen defenssimekanismia, jonka tilalle saatiin mahdollistava kulttuuri, jossa purettiin (ego)systeemi ja jossa asioista alettiin päättämään siellä, missä pitääkin ja jossa jokaiselle löytyi oma paikkansa yhteisessä (eko)systeemissä.
Keskity siis yhdessäprosessointiin ja se tieto kyllä löytää luoksenne. Ja päätöksenteko tapahtuu kuin itsestään, yhdessä, kaikkien toimesta.
Ja tämän jälkeen: vain taivas on rajana.