Kerronpa erään tarinan.
Kävinpä kerran kylässä. Eräässä tehtaassa.
Kävelimme tehtaan johtajan kanssa tuotannossa.
Katselimme.
Puhuimme. Normaalilla äänellä, sillä oli hiljaista. Oudon hiljaista.
Pysähdyimme.
Näin ihmisiä tekemässä työtään. Näin selkeästi, miten työ etenee. Näin selkeästi, miten koko flow ja yksittäiset työpisteet oli rakennettu toimimaan siten, että tila ja standardi työ tukivat toisiaan. Näin, miten työhön liittyvä informaatio tuli automaationa juuri oikeaan kohtaan oikeaan aikaan.
Kukaan ei juossut.
Kukaan ei kiirehtinyt.
Hiljaisuuden salaisuus oli yksinkertainen: kaikki tekivät vain sen, mitä piti ja juuri silloin kuin piti. Tehtaan suorituskyky oli myös parantunut 5 vuotta putkeen ja yritys oli taloudellisesti erinomaisessa kunnossa. Työtapaturmia ei ollut ja ihmiset hymyilivät ja he olivat kohteliaita ja silmiinpistävän stressittömiä. Paikka oli suorastaan ’zen’.
Tuotannossa kävellessä kysyin mittareista, joita ei näkynyt missään. Vastaus oli hämmentävä:
-“Ne ovat täällä turhia.”-
Sanoin vilpittömän spontaanisti:
-“Oho.”-
Vastaus oli selkeä:
-“Meillä oli ennen vaikka mitä mittareita. Mutta muutimme ajattelutapaa: luomalla selkeän prosessin, antamalla vastuuta kaikille ja olemalla läsnä, jokainen häiriö näkyy heti ja niihin pitää vain reagoida. Meillä prosessi on itse mittari ja prosessi kertoo kyllä, mitä tehdä. Ei se vaadi muita mittareita.”-
Olin vilpittömän hämilläni. Olin lukenut tästä kirjoista, mutta en koskaan nähnyt sitä.
Viisaus tässä esimerkin tarinassa piili siinä, että prosessi itse on mittari. Sillä sen tilan, statuksen ja suoriutumisen voi mitata ja mittaroida ja tuoda graafisesti esille, mutta samalla tavalla kuin ei siihenkään tarvita mittausta ja dataa, että voi olla varma auringon aamulla nousseen tai olleen nousematta juuri ajallaan, niin samalla tavalla selkeä ja läpinäkyvä prosessi ei tarvitse mittaria, jotta sen kunkin hetkinen status on nähtävillä ja ymmärrettävissä. Tarinan oppi on se, että kun luo ympäristönsä selkeäksi ja ennakoitavaksi, voi tunnistaa sen statuksen ja toimivuuden aivan samalla tavalla kuin tunnistaisi sen, että aurinko ei noussutkaan aamulla. Havainto, mahdollisuus tehdä havainnosta välitön johtopäätös ja aloittaa oppimisen prosessi, on se pyhä kolminaisuus, joka pätee ja josta esimerkin yritys oli erinomainen esimerkki.
Tämä esimerkin yritys eli todeksi sellaiset arvot kuin ihmisen kunnioitus, tieteellinen ajattelu, jatkuva oppiminen, arvoa tuottava työ, sujuva flow ja systeemiajattelu. Tuossa yrityksessä nuo arvot elettiin todeksi esimerkiksi sellaisten teemojen kautta, kuten Gemba, Kaizen. 5S, Visual Management, Kanban, Hoshin Kanri, Jidoka, Standard Work ja Heijunka. Kun työkalu ei vie ajattelua ja häntä ei heiluta koiraa, vaan korkeintaan työkalun kautta eletään todeksi arvoja, on lopputulos aina hieno ja ihmiset sekä asiakkaat ovat miltei väistämättä erinomaisen tyytyväisiä.
Ja tänään vuonna 2021 olen ymmärtänyt joka päivä yhä selkeämmin, että tuo kaikki edellä mainittu pätee asiakas- ja työntekijätyytyväisyyteen: ei niitä tarvitse välttämättä kuin pakosta erikseen mitata lainkaan. Pitää vain olla läsnä ja sopivan lähellä, sillä silloin näkee ja silloin ymmärtää. Ja tämä EI tarkoita sitä, etteikö mittareilla olisi käyttöä, sillä olihan esimerkin yrityksessäkin mittareita, jotka tuotannossa oli tuotanto itse (jos jokin ei toiminut, se näkyi heti ja poikki olevaa prosessia ei sallittu ja hukan olemassaolo nähtiin epäkunnioituksen eleenä työntekijöitä kohtaan). Datan ja mittareiden avulla kannattaa erityisesti visualisoida ne havainnot ulostulosta, joita ei voi havaita välittömästi, jotka näkyvät pitkällä aikavälillä ja joilla tuetaan ja varmistetaan, että:
Prosessi toimii sovitulla tavalla.
Se tuottaa asiakkaalle arvoa.
Havainnot muuttuvat jatkuvan oppimisen kautta prosessoiduiksi toimenpiteiksi, joiden lopputuloksena jokin muuttuu paremmaksi ja toimivammaksi.
Lähtökohtaisesti paras mittari on itse prosessi, siihen liittyvät havainnot ja se voi olla fyysinen prosessi tai ei-fyysinen-prosessi, joka on tehty näkyväksi esim. Kanban Boardin avulla.
Siihen lienee myös syynsä, että olen huomannut yhden seikan, joka yhdistää esimerkkiyrityksen kaltaisia, tehokkaita, muutosta sietäviä ja ihmisiä arvostavia organisaatioita ympäri maailmaa. Yhteistä näille yrityksille on ollut, että nämä organisaatiot eivät ole ostaneet mitään valmista työkalujen pakettia, saati muiden valmiiksi ajattelemaa arvon tuottamisen viitekehystä ja/tai - metodologiaa. He eivät olleet ostaneet ‘leania’, ‘agilea’ tai mitään metodia, saati työkalua kuten Kanban Board, SAFe, 5S, A3 tai sprintti valmispakettina, joka oli valmiiksi kaikkien puolesta jo ajateltu. He eivät ole myöskään jääneet jumittamaan siihen, että kaikesta ei ole mittareita.
Nämä yritykset ovat lähteneet aina liikkeelle vastaamalla kysymyksiin:
Miksi muutosta halutaan?
Mitkä ovat ne haasteet, joita halutaan korjata?
Olemmeko me valmiita oppimaan?
Mikä mahdollisti sen, että emme oppineet ja uudistuneet aiemmin?
Ymmärrämmekö me aidosti, mitä asiakkaamme oikeasti kaipaavat?
Oleellinen oppi: että ilman vastausta näihin kysymyksiin, mikä tahansa työkalu, mittari, metodi tai viitekehys sellaisenaan käyttöönotettuna auttaa organisaatiota vain ajamaan entistä nopeammin seinään.
Tässä tiivistyy myös se syy, miksi niin moni organisaatio, joka on satsannut työkaluihin, metodeihin ja mitä erilaisempiin sertifikaatteihin, on löytänyt itsensä umpikujasta: mikään työkalu ei auta, jos organisaatiosi on rikki. Eivät ne laastarit auta, jos sieluun sattuu. Yhteistä näille menestyneille yrityksille on ollut se, että he eivät opetelleet valmiita työkaluja, vaan he muuttivat ensin ja ensisijaisesti itse ajattelutapaansa ja ne johtivat työkalujen äärelle, jotka he osittain loivat itse ja osittain räätälöivät valmiista malleista.
Ja tähän kohtaan sopii kuin nyrkki nenänvarteen Granon toimitusjohtajan Pekka Mettälän kirjoitus vuoden 2020 loppupuolelta ja erityisesti kohta:
Tästä voisi tehdä huoneentaulun jokaiselle yritykselle, joka edes etäisesti alkaa pohtimaan, josko tekisi ‘agilea’ funktioissa ja toiminnoissa vai josko olisikin tulevaisuudessa koko yrityksenä sellainen. Loppujen lopuksi vain ja ainoastaan kokonaisuus ratkaisee, eivät yksittäiset toiminnot, saati yksittäiset tiimit tai pelkkien työkalujen lanseeraus. Siihen on siis myös syynsä, miksi kannattaa aina suhtautua epäilevin tuntein, jos joku alkaa yrityksessäsi ehdottamaan siiloutuvia lean-agile- malleja ostettavaksi ja käytettäväksi yksittäisissä toiminnoissa tai jos joku alkaa vaatimaan kokonaisvaltaista, kaiken kattavaa mallia ja rakennetta sellaisenaan otettavaksi käyttöön.
Näissä on ajatuksena ollut, että kaikki erilliset aihealueet, erilliset toiminnot ja erilliset funktiot jokainen tarvitsisivat ihan ‘oman leanin’ ja nykyään myös yhä useammin ihan ‘oman agilen’. Kun ollaan niin ‘erityisiä’ ja yksisarviset eivät tyydy muiden juttuihin, tiedättehän?
Mutta minä kerron teille nyt pari salaisuutta:
Jos tarvitset ‘omaa leania’ ja/tai ‘omaa agilea’ ja/tai uskot esimerkiksi ’sprintin’ pelkkänä mekaanisena rakenteena olevan ’ketteryyttä’, et ole edes tajunnut, mistä leanissa ja agilessa on kyse.
On vain yksi lean ja vain yksi agile. Ja sinun pitää vain alkaa olemaan sellainen ja lopettaa siiloihin tukeutuva ja siiloja vahvistava osittaisoptimointi ja ’fake-lean’ ja ’fake-agile’.
Lopeta arvon tuottaminen liiketoiminnalle ja ala tuottamaan sitä asiakkaalle.
Sinun ei tarvitse olla japanilainen ymmärtääksesi leania.
Kun alat keskittymään noihin neljään listaamaani teemaan ja erityisesti asiakkaaseen ja ihmisiin, alat huomaamaan, että lean ja agile toimivat sellaisenaan kaikkialla, ihan jokaisessa liiketoiminnassa, ihan jokaisen organisaation pyrkimyksessä olla erinomaisen hyvä ja huomaat, että on yhdentekevää, mikä on yrityksesi tai organisaatiosi koko.
Tällä tavalla toimien ei tapahdu sitä, että jokainen yrityksen kulma on ’ketteröitetty’ omalla tavallaan, jonka lopputulemana rajapinnat eivät kohtaa ja loppujen lopuksi ei mikään muu ole muuttunut kuin ihmisten tittelit, siilojen nimet ja siiloissa käytettävät työkalut. Ja seuraavaksi palkataan taas ihmisiä rajapintoihin ja erillisiin kehitysfunktioihin kehittämään muiden työtä, jotta ne muut saavat tuottaa sitä oletettua arvoa asiakkaalle – ja jatkuvan oppimisen stagnaation siemenet on kylvetty. Kunnes joku keksii taas uuden ismin ja opin, josta on pakko saada sertifikaatti. Ja hetken on taas lämmin olo ja usko vahva.
Siihen on syynsä, että välttääksesi hopealuoti-ismien helvetin, tarjoamani resepti on brutaali, mutta simppeli: opettele ajattelemaan, älä toteuta kaupasta ostettavaa ‘Valmispaketti-Leania’ saati sertifikaattien marinoimaa ‘Mega-Agilea’. Ja tämä ihan siksi, että:
Hopealuotien sijaan ala mieluummin hiljalleen mahdollistamaan sitä kulttuuria ja arvomaisemaa, jossa leanin arvot nivoutuvat sujuvasti jokaisen jokapäiväiseen tekemiseen ja jossa arkea on, että jatkuvasti uskotaan tähän hetkeen – ja silti lähdetään kokeilemaan, oppimaan, prosessoimaan ja jossa jatkuvan oppimisen lopputuloksena löytyvät ne ratkaisut, joita ei mitenkään voi, eikä kukaan kykene etukäteen suunnittelemaan.
Unohtakaa hetkeksi ne sertifikaatit.
Unohtakaa hetkeksi ne työkalut.
Löytäkää yhteinen sielunne. Ja sen jälkeen: maailma on teidän.