KONFLIKTIN KOHTAAMISEN ONNI JA AUTUUS
Ei ole olemassa duunia, joka ei voisi aiheuttaa uupumista.
Jokaisessa organisaatiossa ja jokaisessa työtehtävässä asuu turhautumisen ja kyynisen apatian siemenet.
Jokainen duuni voi nujertaa ihmisen halun itsenäiseen ajatteluun. Surullista, mutta totta. Ja tämä kaikki on mahdollista, jos:
1. Organisaatiossa ei ole psykologista turvallisuutta.
2. Toiminnan keskiössä ovat funktiot, kontrolli ja valvonnan mekanismit.
3. Vuorovaikutus typistyy kontrollin tarpeeseen omaa hiekkalaatikkoaan puolustavan defenssin ulostulona ja joka näkyy ja tuntuu esimerkiksi tästä syntyvään nysväykseen rajapinnoista ilman pyrkimystä niiden poistamiseen.
4. Johtaminen on tehtävien jakamista ja tehtävien jakaminen on johtamista.
5. Ei ole yhteistä tarkoitusta ja suuntaa, johon aidosti pyritään teoissa ja josta häivähdys löytyy vain PowerPoint- esityksissä johdon strategiapäivien ulostulona organisaation omissa kanavissa.
6. Prioriteetit ovat funktiokohtaisia.
7. Johtoryhmän työskentely perustuu funktioiden vetäjien raportteihin omista funktioistaan.
8. Strategia on funktioihin perustuvaa, kalenterivuoteen sidottua/ajoitettua ja funktioiden sisäiseen optimointiin tähtäävää.
9. Keskeneräisen työn määrä on korkea vaiheiden välissä ja/tai tukifunktioiden työlistoilla.
10. Johtaminen on päätösten tekemistä ja tiedolla johtaminen vain pyrkimystä tehdä päätöksiä paremman tiedon varassa.
Kun pahimmillaan jokainen 10 listan ominaisuus löytyy organisaatiosta – nähty ja koettu – niin organisaation kyky toimia on heikko ja se ei enää kehity, saati uusiudu tavalla, joka johtaisi alati paranevaan asiakaskokemukseen, sekä työntekijöiden hyvinvointiin. Kun organisaatio on täynnä muureja ja rajoja, joihin ei kosketa, ei mikään muutu.
Ja kun ihmiset juoksevat sokkelossa päin seiniä, joita ei näe, vaan joista muistutetaan alentuen niihin törmätessä, ei ihminen enää jaksa, eikä motivoidu ajattelemaan ja kokeilemaan itse. Kun organisaation modus operandi perustuu toimintojen ja rajojen status quohon, silloin annetaan viesti, että ajattelu tehdään valmiiksi aina jossain muualla. Ja juuri näin synnytetään organisatorinen uusavuttomuus, jossa kaikki halutaan valmiina (sillä siihen on rajojen vetäjien toimesta ihmiset opetettu). Eläin toimii samalla tavalla: kun lehmä tarpeeksi monta kertaa osuu sähköpaimeneen, niin hetken päästä siinä aidassa ei tarvitse olla enää sähköä, eikä edes sitä aitaa enää tarvita, kun lehmä on oppinut, että siitä kohdasta, jossa sähköisku tuli, ei kuljeta.
Ei ihme, että jengi väsyy. Jos kohtelemme ihmisiä kuin laitumelle sullottuina lehminä, epäluottamuksen ja alentuvuuden uusintaminen on rakennettu sisään kulttuuriin ja organisaation rakenteisiin.
Siihen on syynsä, miksi avoimuus ja rakenteiden läpinäkyvyys ovat niin tärkeitä: ne antavat mahdollisuuden saada haasteet, rajat ja ongelmat näkyviksi, jotta niistä voidaan yhdessä oppia ja yhdessä kehittyä. Mutta organisaatiot, jotka eivät opi ja jotka eivät kunnioita ihmisiään ja luota heihin, ne luovat rajat ja luovat rajapinnat, joiden yli ei saa kulkea. Nuo organisaatiot eivät halua ongelmien, haasteiden ja tahmaisen todellisuuden tulevan pinnalle. Nuo organisaatiot eivät uskalla kohdata itseään. Nuo organisaatiot eivät uskalla kohdata konflikteja ja nuo organisaatiot eivät uskalla kohdata ja sietää epävarmuutta: se on kontrolliin pohjautuvan toiminnan tragedia aina ja kaikkialla. Nuo organisaatiot eivät uskalla sanoa ääneen, että toimimattomuus ja seinään törmääminen on aina konflikti: se on toimintavan konflikti, se on systeemin ja ihmisen välinen konflikti. Kun ego ja oman asemansa haurauden suojelu ovat tärkeämpiä kuin konfliktin kohtaaminen, on lopputulos aina taantuminen ja organisaation täyttyminen ihmisistä, jotka eivät enää puhu (paitsi selän takana, piilossa, vaivihkaa).
Siksi konfliktin välttäminen arvona on uupumista aiheuttavaa, vallan ja kontrollin ylläpitoa. Konfliktin välttäminen arvona on oppimisen lopettamista. Konfliktin välttäminen on toksisen positiivisuuden siemen, jossa asioista ei puhuta kuin glitterin kielellä itse asia unohtaen, kissakuviin ja tapaan ja muotoon ja sertifioituun, ulkoaopittuun elehdintään keskittyen. Konfliktin välttäminen arvona on vallan käyttöä ja tottelemisen kulttuuria, jossa ihmisten halutaankin pysyvän kurissa kuin tämän tarinan lehmien siellä laitumella.
Siihen on siis syynsä, miksi konflikti on organisaation elinehto. Konfliktin synty ei ole merkki epäonnistumisesta, vaan se syntyy aina, kun maailma muuttuu ympäriltä. Konfliktien sieto tuo niitä esille enemmän ja niiden kautta syntyy ymmärrys siitä, missä ovat organisaation pullonkaulat niin operatiivisesti kuin ennen kaikkea kulttuurin ja ajattelutavan tasolla. Mitä paremmin uskallat löytää pullonkaulat ja rajoitteet ajattelun tasolla, sitä vähemmän niitä syntyy operatiiviselle tasolle ja silloin olet aina ajoissa, uudistuneena, oppineena, adaptoituneena muutokseen. Konfliktin sieto on luottamusta. Konfliktin sieto on luottamusta ihmisen kykyyn prosessoida, purkaa ja ymmärtää muutosta ja sitä, mistä konflikti kertoo.
Konflikti ja luottamus ovat toistensa vastinpareja. Sillä mitä tapahtuu, jos luottamusta ei ole?
Tapahtuu se, että konflikteja ei kohdata ja ihmisiä käsketään ja komennetaan. Tapahtuu se, että esimiehet uskovat heidän tehtävänsä olevan tehtävien jaon ja niiden tekemisen tavan määrittelyn, jota konfliktilta vältytään. Tapahtuu se, että kontrollista ja kontrollin rakenteista tulee johtamisen pääasiallinen ilmenevän muoto. Ja mikä pahinta: tapahtuu se, että ihmiset alkavat olemaan hiljaa ja he alkavat tekemään vain sen, mitä käsketään. Ja kun tekeminen perustuu käskemiseen ja kontrolliin, tulee johtajasta ja esimiehestä epäluottamuksesta syntyviä pullonkauloja, jotka omalla p*askantärkeydellään vain hidastavat prosessia, kun päätökset tehdään pistemäisesti ja päätöksiä varten pitää varata erikseen palaveri, jossa jaetaan tuomioita (ja palaveri järjestyy heti, kun kalenterissa on tilaa, ehkä kahden viikon päästä).
Mutta kun kohtaat ja luotat, ihmiset alkavat uskaltaa ajatella itse sekä erityisesti yhdessä, he uskaltavat tehdä päätöksiä ja välillä he uskaltavat pyytää apua. Mutta ennen kaikkea: ihmiset (yhdessä)oppivat, ihmiset (yhdessä)kasvavat, ihmiset voivat yhdessä hyvin ja asiakkaat hymyilevät. Luottamus on käytännössä ihmisen oman ajattelun sallimista ja sen ajattelun suuntaamista kohti hyvää ja arvokasta ja mä en voi olla pohtimatta, millä tavoitteellisella ja asiakaskeskeisellä organisaatiolla voi olla varaa jättää käyttämättä koko organisaationsa ajattelun kapasiteetti ja sen kyky ratkoa konflikteja? Ei pitäisi olla varaa yhdessäkään organisaatiossa. Ikinä. Milloinkaan. Ollaan psykologisen turvallisuuden ytimessä. Ollaan muutoskyvyn, jatkuvan oppimisen ja onnellisen, vetreänä pysyvän, alati uudistuvan ajattelun ja notkean mielen ytimissä.
Kun eletään luottamuksen kulttuurissa, tästä tulee arkipäivää:
-“Stop trying to borrow wisdom and think for yourself. Face your difficulties and think and think and think and solve your problems yourself. Suffering and difficulties provide opportunities to become better. Success is never giving up.”- Taiichi Ohno
Luottamus on sitä, että uskalletaan ja voidaan ajatella. Luottamus on sitä, että ajatellaan ihan itse, ilman edes ajatusta siitä, että käsketään, kontrolloidaan ja ajatellaan valmiiksi ihmisten puolesta ja että luodaan valmiita ajatuksia, jotka sitten viestitään ja kaadetaan ihmisten päähän. Luota, anna tila ja aika - ja ihmeitä alkaa tapahtumaan. Siksi konfliktien kohdalla, luota ihmisten kykyyn ajatella ja mieti aina tulevaisuutta ja sitä, mikä mahdollistaa yhdessäonnistumisen:
-"We need to discover the root causes of success rather than the root causes of failure."- David Cooperrider
Luota. Mahdollista. Anna konfliktin tulla, kuuntele sitä, katso sitä, kohtaa se, luota. Ja siten ne nykyisten organisaatioiden todelliset pullonkaulat, ne pistemäisten osaamisten, valvonnan ja
kontrollin, omia siilojaan hellivät johtajat ja esimiehet, hiljalleen katoavat ja he muuntuvat oppimisen ja jatkuvan uudistuminen mahdollistajiksi.
Uuden ajan organisaatio on organismi, jota ei tarvitse käskien johtaa ja jota ei tarvitse sähköpaimenin ohjata olemaan kurissa ja nuhteessa. Se on organismi, joka ei vältä konfliktia vain siksi, että hiekkalaatikon, sen sähköpaimenella rajatun tilan rajapinnassa syntyy pelkoreaktio ja alemmuuskompleksin muita hiljaisuuteen pakottava defenssi. Avoimuuden arvomaailmassa ja muuttuvan maailman synnyttämiä konflikteja sietävässä ja niitä tyynesti silmiin katsovassa organisaatiossa ihmiset ohjautuvat yhdessä kohti tavoitetta, kohti merkitystä, kohti hyvinvoivaa ihmistä ja loppujen lopuksi: kohti hymyilevää asiakasta, joka sai avun, tuen ja ratkaisun haasteeseensa.
Ota konflikti vastaan ja hymyile. Sillä kaikessa tässä tarinassa kuvatussa konfliktissa asuu se totuus ja siinä asuu kaikki se tieto, jonka organisaatio tarvitsee ymmärtäkseen itsensä ja luodakseen valmiuden jatkuvaan mukautumiseen. Ei ole liioiteltua sanoa, että konfliktin kohtaamiset ovat ne hetket, joissa tapahtuu yhdessäoppiminen ja joissa luottamus eletään organisaatiossa todeksi.
Konfliktin kohtaamisen onni ja autuus.
