Olen kuullut usein lausahduksen johtajien ja esimiesten suusta, kun olisi tarve saada aikaiseksi jotain muutosta:
-"Tarve olisi heti päästä konkretiaan, ei me haluta mitään luentoja."-
Siihen on syynsä, että tämä lausahdus on hyvin oireellinen. Tuo lausahdus kertoo ajattelutavasta, jossa toimintatapojen muutos on vain työn tekemisen muotoihin liittyvä tekninen muutos ja tekninen muutos keskittyy 'ketteriin menetelmiin' tai leanista tuttuihin työkaluihin 5S Auditista lähtien. Happotesti esimiehille ja johtajille: jos työsi koostuu tehtävien jakamisesta, työn tekemisen oikean tavan määrittelystä ja näihin liittyvästä valvonnasta ja näistä syntyvän ulostulon kontrolloinnista, niin et ole esimies lainkaan. Et sitten hitustakaan. Ajat ovat nimittäin muuttuneet, emmekä me ole enää Fordin kuuluisalla liukuhihnalla töissä. Ei toimi. Sillä muutoksen tarve ei synny siitä, että on käytössä väärät työkalut, vaan siitä, että ajattelu on jumissa. Jokin senkin on aiheuttanut, että ne työkalut muuttuvat toimimattomiksi ja se, hyvät ihmiset, ei ole työkalun vika. Ja juuri tämän vuoksi se hetki, kun organisaatio kaipaa muutosta, pitäisi ensin kysyä, miksi siihen muutoksen tarpeen tilaan on päädytty, sillä juuri tämä on se ongelma. Tämän vuoksi se muutos ei tapahdu muuttamalla konkretiaa ja tuomalla uusia työkaluja ja siten muuttamalla työn tekemisen ulkoisia tunnusmerkkejä. Ei siitä organisaatiosta tule 'agilea' ja 'ketterää' ottamalla käyttöön SAFe, scrum tai kanban. Kyllä apinankin voi opettaa elehtimään uudella tavalla, mutta muuttuuko elehdinnän myötä oikeastaan mitään? Jos keisari pukee uudet vaatteet, muuttuuko keisari?
Siihen on syynsä, miksi jonkin asian tekemiseen liittyvää kokemusta ei kannata kuin automaationa arvostaa. Kokemus ei ole millään tavalla lopullisen ratkaisevaa ihmisen osaamisen kannalta ja siten se on yliarvostettua. Aika ei tee asiantuntijaksi, jonkun asian toistaminen ei tee osaajaa kuin siitä toistamisesta. Jos siis haluaa organisaation ihmisten oppivan kyvykkyyden jatkuvalle muutokselle ja
kyvyn jatkuvasti oppia ja ajatella yhdessä, se edellyttää yhteisen kontekstin olemassaoloa, se edellyttää organisaation kulttuurin jakamista ja se edellyttää yhteisten ajattelun mallien eli organisaation toiminnan taustalla olevien teorioiden yhteistä ymmärrystä ja näihin kiinnittyvää toimintamallia.
Kun toiminnan taustalla vaikuttavat tekijät ymmärretään, sitä voidaan jatkuvasti kehittää ja siitä voidaan jatkuvasti oppia kohteena organisaation tarkoitus ja halu ratkaista asiakkaiden ongelmia. Esimiesten ja johtajien perinteinen ja todistetusti ihmisten luottamuksen tunnetta tehokkaasti kannibalisoiva helmasynti liittyy juuri tähän asiakkaiden ongelmien ratkomisen dynamiikkaan: uskoa heidän roolinsa koostuvan ongelmia ratkovien tehtävien jaosta ('mitä tehtäviä tehdään') sen määrittelyyn, millä tavalla se työ tehdään oikein ('miten tehtävä toteutetaan') ja näiden kahden valvontaan ja siten ulostulon kontrollointiin.
Jotta pääset johtajuudessa eteenpäin, anna ihmisten itse päättää tuo kaikki. Anna heidän myös itse miettiä, miten asiakkaan ongelma ratkaistaan, sillä ihmisissä se asiakkaiden ongelmia ratkova viisaus asuu, ei sinussa. Siksi heidät on organisaatioon palkattukin: ajatteleviksi ihmisiksi, ei käskettäviksi apinoiksi. Esimiehenä ja johtajana keskity kehittämään asiakaskeskeistä ajattelua, valmenna ajattelun malleja, rohkaise oppimaan, opi luottamaan, fokusoidu poistamaan esteitä, opi varmistamaan tiedon läpinäkyvyys, keskity tukemaan, luo ja kehitä jatkuvan vuorovaikutuksen ja jatkuvan oppimisen rakenteita ja varmista ne yhteiset tavat, joilla katse pysyy pallossa nyt ja tulevaisuudessa. Tästä kaikesta syntyy se kulttuuri, joka määrittää menestyksesi. Jos haluaa luotua pysyvää, itseoppivaa muutosta aikaiseksi organisaatioon, se alkaa ajattelusta ja maaperän muokkaamisesta. Tällä tavalla toimien et päätä ihmisten puolesta, vaan annat heille mahdollisuuden itse oivaltaa, sitten kokeilla ja siten oppia ja muuttaa niin ajattelua (teoreettinen pohja) sekä tapaa toimia (konkretia).
On tärkeää oivaltaa, että ajattelun muutos, joka perustuu teoriaan, hypoteesiin ja sen kokeilemiseen ja mahdolliseen samanaikaiseen päivittämiseen opitun perusteella, muuttaa toimintaa paljon nopeammin ja pysyvämmin kuin pelkän toiminnan muuttaminen muuttaa ajattelua. Kaikkien epäonnistuneiden muutosten helmasynti asuu juuri tässä: toiminnan ja eleiden muuttaminen ei muuta ajattelua lainkaan ja siten elehdintään perustuva muutos ei säily ja muutu itseään kehittäväksi toiminnaksi. Siksi työkalukeskeinen muutos epäonnistuu aina. Ei esimerkiksi ole olemassa oikeaoppista, puhdasoppiseksi rajattua ja määriteltyä leania, agilea tai scrumia. Ei ole edes työkaluja, joita pitäisi käyttää ollakseen jotenkin puhdasoppisen 'lean' tai 'agile' tai 'scrum'. Ja silti: muutosta lähdetään aivan liian usein viemään eteenpäin työkalut edellä fraasin 'mennään heti konkretiaan' säestämänä. Olen joutunut todistamaan näitä 'mennään konkretiaan ilman ajattelua'- keskusteluita, joissa pohditaan, kenen retrospektiivi- kanvaasi on parhain ja mitkä ovat retron oikeat sanamuodot ja millä värillä retron eri vaiheet kanvaasilla korostetaan. Olen joutunut osallistumaan muutosprojekteihin, joissa keskiössä on ollut tiimitason ketteryys ja tiimien toimintamallit tavoitteena ’business agility’. Olen kyllästymiseen asti joutunut olemaan läsnä, kun todistellaan leanin ytimessä olevan oman valmistusprosessin virtaustehokkuuden kehittäminen ja sieltä työvaiheista hukan etsiminen. Ja kaikki tämä: virhetulkintaa, työkaluihin keskittyvää tyhjää elehdintää, turhaa puhetta, turhaa osittaisoptimointia, ikävä kyllä.
Jos kaipaatte organisaatioonne jatkuvaa oivaltamista, niin muuta ajattelua perustuen asiakaskeskeisyyteen ja kestäviin arvoihin, sillä siten muutat toimintaa. Älä pyri myymään muutosta, älä yritä vakuuttaa ja vietellä työkaluilla ja glitterillä, sillä nämä kaikki pyrkivät viemään ihmisiltä oivaltamisen mahdollisuuden pois ja ne pyrkivät kertomaan, että jatkuvan oivaltamisen kulttuuriin siirtymisessä kyse on vain rationaalisesta johtopäätöksestä ja että kuulija on vain tyhmä, jos ei tätä tajua. Pyri jatkuvasti oppimaan ja luomaan jatkuvalla oivaltamiselle altis kulttuuri, niin et tarvitse muutosta enää koskaan.
Rautalankaa: keskity ihmisiin ja rakenteisiin, joissa he toimivat ja oppivat yhdessä alati mukautuen ja he kyllä pitävät huolta asiakkaistanne ja asiakkaiden ongelmien ratkaisuista. Valmenna ja luota ja luot jaettua johtajuutta kaikkialle. Mene jatkuvasti pidemmälle, kohti arvovirtoja, kohti kohti kokonaisia asiakastarpeita, kohti kokonaisia tuotteita ja palveluita, kohti jaettua vastuuta, kohti mahdollistamista, kohti jatkuvaa oivaltamista. Siitä se sitten lähtee!
