Tässä lainauksessa asuu suuri viisaus. Ei se auta, jos opit juoksemaan kovempaa, jos suunta on väärä tai jos juokset kovaa, jotta pääset odottamaan jossain siilojen välissä, jossa vaiheiden katveessa. Perinteinen ja turhan usein kohtaamani malli ’Agilesta organisaatiosta' ja siten agilesta johtamisesta on tämä:
Tällä mallilla ei vain ole mitään tekemistä agilen kanssa. Ei mitään. Sillä tämä edelleen hierarkkisen ihmiskuvan organisaatio on olemassa itsensä takia, itselleen, funktiolleen, vallan keskittymiselle johdolle ja on aidosti unohtanut asiakkaansa kaikkialla, paitsi puheistaan ja sloganeistaan. Vastaava häkkyrä on nähtävissä myös SAFe:n vesiputousmallisessa 'frameworkissa' tuoda organisaatioon ketteryyttä. SAFe:ssa kyse on perinteisen vallan ja kontrollin byrokratian korvaamisesta uusilla nimillä ja uusilla rooleilla peittäen tämä arvopuheella ja tarinoilla hienoista periaatteista. Tätä uutta vesiputousmallin tapaa ’ketteröityä’ voi kutsua leikkisästi nimellä ’fake-agile’, sillä agilen idea ei ole esimerkiksi koskaan, eikä ikinä ollut se, että vain tiimit toimivat ’agilella tavalla’, ts. eläen opin mukaisissa rakenteissa, toteuttaen ’ketteriä työtapoja’ kanbanista ja sprinteistä lähtien. Agile ei ole tiimitason ominaisuus, vaan koko organisaation ominaisuus. Ja agileksi ei edelleenkään tulla työkaluilla, laatikkoleikeillä, saati organisaatiokaavioiden kroonisella jumpalla, saati puhumalla arvoista irrallisina sanoina ilman sidosta todellisuuteen, eikä ostamalla sertifikaatteja ’agile tiimeille’, joille joku muu sitten kertoo, mitä tiimin tulee oikeasti tehdä ja toteuttaa.
Ratkaisu tähän haasteeseen on periaatteessa yksinkertainen ja kaikkien silmien edessä. Ratkaisu on asiakasarvo. Siis arvo, jota asiakas kaipaa, on valmis maksamaan siitä ja joka ratkaisee asiakkaan tarpeen, haasteen tai ongelman. Todellisen arvon luomiseksi sinun on tunnistettava, mitä asiakas kokee arvona. Sinun on samalla ymmärrettävä, miten asiakas suhtautuu sinun tuotteeseesi ja uskooko hän saavansa kaipaamansa vaikutuksen. Sinun on ymmärrettävä, mikä on asiakkaalle tärkeää hänen ostopäätöksessään. Onko hinta tärkeämpää kuin hyöty? Onko oleellista jokin muu: maine, tarina, mielihyvä, arvostus? Osaatko toimittaa sitä, mitä asiakas pitää tärkeänä? Pystytkö tarjoamaan enemmän kuin kilpailijasi näillä tekijöillä? Mieti siis asiakasta ja kysy häneltä:
Mitä hän arvostaa?
Mikä hänelle on tärkeintä?
Mistä hän on valmis maksamaan?
Mikä voisi ilahduttaa häntä?
Mitä hän haluaa nähdä tulevaisuudessa ja miltä asia näyttää nyt?
Miten voisin varmistaa, että hänen ongelmansa ja tarpeensa tulevat ratkaistua tavalla, jonka avulla kumpikin meistä saavuttaa pysyvyyttä ja uskoa tulevaisuuteen?
Arvo on asiakkaan mielessä ja ajatuksissa, ja yksittäinen arvomääre merkitsee eri asioita eri ihmisille. Siksi asiakkaan arvojen ymmärtäminen on automaattisesti erittäin tärkeää. Loppujen lopuksi asiakasarvo on ehkä luotettavin ja paras väline liiketoiminnan kasvattamiseen:
Tunnista asiakasryhmät ja segmentit, joihin haluat sijoittaa.
Määritä uudet kohdemarkkinat.
Luokittele palvelut ja tuotelinjat, jotka näyttävät tarjoavan enemmän arvoa asiakkaille.
Tunnista asiakkaat, jotka eivät ole kannattavia.
Selvitä, mistä voit vähentää kuluja ja investointeja.
Eristä kannattamattomat kasvualueet kustannusten ja investointien leikkaamiseksi.
Käy jatkuvaa vuorovaikutusta suoraan asiakkaiden kanssa, jotta nopeammin näet ja ymmärrät asiakkaan todelliset tarpeet.
Asiakasarvon tunnistaminen ja sen ymmärtäminen mahdollistaa asiakkaalle tarjottavan arvon kohdistamisen. Tällä tavalla saat paitsi kattavan käsityksen kunkin yksittäisen asiakkaan elinikäisestä arvosta, mutta voit myös etsiä mahdollisia kasvumahdollisuuksia tulevaisuutta varten.
-”One reason why it’s difficult to understand is that 20th century managers had learned to parrot phrases like “the customer is number one,” while continuing to run the organization as an internally-focused top-down bureaucracy focused on delivering value to shareholders.
It’s not that these bureaucratic organizations ignore the customer. They do what they can for the customer—but only within the limits and constraints of their own internal systems and processes. Firms may say they are customer-focused but if the information they need to answer simple questions from customers is hidden in multiple systems that don’t talk to each other, or if customer services must be cut in order to meet a quarterly profit target, then it’s too bad for the customer. The customer gets the short end of the stick.
In a top-down bureaucracy, “the customer is number one” is just a slogan: internal systems, processes and goals take precedence.”- Steve Denning
Siiloutumisen siemen on kylvetty juuri siinä kohdassa, kun liiketoiminnat ovat alkaneet tuottamaan arvoa itselleen ja alkaneet optimoimaan omaa tekemistään irrallisena toimintona, irrallaan siitä,
mikä loppujen lopuksi merkitsee: arvosta asiakkaalle. Asiakasarvon merkitys on muuttunut kryptiseksi, epäselväksi, oletukseksi, joksikin, josta myynti vastaa yksinään asiakaspalvelun kanssa ja jota uskotaan parhaiten tuottavan, kun juuri oma toiminto toimii juuri tavalla, jonka itse on määritellyt omasta strategiastaan lähtien.
Arvoa luodaan yhtä paljon keskittymällä prosesseihin ja järjestelmiin kuin ajattelutapaan ja kulttuuriin. Ajattelutapaa ja kulttuuria on paljon vaikeampi muuttaa ja jäljitellä. Tuotteiden ja järjestelmien sekä työkalujen kopioiminen on helpompaa kuin ajattelutavan ja kulttuurin muuttaminen. Siksi ajattelutapa, jatkuva oppiminen, yhdessäajattelu sekä näihin nivoutuva kulttuuri ovat tärkeitä ja kestäviä pitkän aikavälin menestyksen kannalta. Asiakkaan arvon haarukoinnin ja sen ymmärtämisen ei pitäisi myöskään rajoittua vain siihen, että tuotteet ovat toimivia, hinta on kaikkein alhaisin tai tuotteen laatu on muita korkeampi. Arvot muuttuvat tuotteen käytön tai asiakkaan polun aikana. Arvo nähdään ostotarkoituksen selkeyden onnistumisena, ostamisen, varsinaisen oston tai ostamisen, asennuksen tai käynnistyksen, käytön ja jopa jälleenmyynnin aikana ja usein vielä koko tuotteen elinkaaren aikana.
Asiakasarvon koko kuva::
Pohdi siis juuri nyt, mitä arvoa ydinprosessisi tuottaa asiakkaalle ja miten omassa toiminnossasi ja omassa tehtävässä voit:
vaikuttaa lunastamalla asiakkaille annetut lupaukset ’Value Adding Work’,
mahdollistaa tämän hetki, muutoksen ja tulevaisuuden ’Enablers’,
vaikuttaa sen kuntoon ja kypsyyteen niin taloudellisesti, henkisesti kuin moraalisesti.
Arvo asiakkaalle on kaiken organisaation tekemisen keskiössä ja vain siten voi alkaa mahdollistamaan aidosti asiakaskeskeistä toimintaa, jossa eettisyys, kestävyys, asiakkaiden luottamus, oma luotettavuus ja jopa positiivisten tunteiden herättäminen ovat asiakkaille arvon luomisen perusta. Arvo kun ei ole pelkkä kustannus: pelkkä hinta ei ratkaise, sillä jokainen ostaja ja kuluttaja on loppujen lopuksi myös ihminen. Siihen on syynsä, miksi organisatoriset esteet, siilojen hitaudet ja vastuiden sirpaloitumiset ovat avainasemassa hitauden siivouksen kohteina, kun organisaatio pyrkii kohti oman asiakaskuntansa ymmärrystä. Ja mitä enemmän ja paremmin ne, jotka arvoa tuottavaa työtä tekevät ja asiakkaalle annetut lupaukset lunastavat, ovat suoraan asiakkaan kanssa vuorovaikutuksessa, sitä valmiimpi organisaatio on ymmärtämään asiakkaiden tarpeet, lunastamaan ne lupauksensa ja olemaan nopeampi näkemään ne muutostarpeet niihin reagoiden, joita asiakkaille on tulossa:
Organisaatiosi on juuri niin ketterä ja asiakaskeskeinen kuin sen haluat tai sallit sen olevan. Ja ketteryys ja asiakaskeskeisyys eivät hakeudu organisaatioosi työkaluilla, saati sertifikaateilla. Muuten luot vain ketteryyttä, joka unohtaa asiakkaansa. Ketteryys ja asiakaskeskeisyys löytyvät pitämällä asiakkaalle tuotettavan arvon kaiken ajattelun keskiössä, kiinnittämällä se organisaation visioon, missioon ja arvon tuottona päivittäiseen tekemiseen, vuorovaikutukseen, jatkuvaan oppimiseen ja mahdollistavaan johtajuuteen. Koko tämän tarinan oppi on typistettävissä seuraavaan lauseeseen: asiakasarvo on ainoa tekijä ja ainoa määriteltävissä oleva ominaisuuksien kokonaisuus, joka yksiselitteisesti ja tehokkaasti yhdistää asiakkaan, ihmiset, organisaatiot, arvovirrat ja yrityksen omistajat yhteen.
Toistan: asiakasarvo on ainoa tekijä ja ainoa määriteltävissä oleva ominaisuuksien kokonaisuus, joka yksiselitteisesti ja tehokkaasti yhdistää asiakkaan, ihmiset, organisaatiot, arvovirrat ja yrityksen omistajat yhteen.
Siihen on siis syynsä, että kaiken tekemisen keskiössä tulee aina olla kysymys siitä, miten jokin tekeminen tukee, toteuttaa ja/tai mahdollistaa asiakkaan arvon toteutumisen tavalla, joka on moraalisesti ja eettisesti kestävää ja siten auttaa elämään organisaation vision todeksi. Ja jos tuota tekemisen ja asiakasarvon yhteyttä ei pysty osoittamaan selkeästi, on kyse puhtaasta hukasta. Siksi organisaation keskiössä ei ole arvo liiketoiminnalle, ei arvo funktiolle, ei arvo tiimille, ei arvo yksilölle. Keskiössä on arvo asiakkaille ja asiakkaalle annettujen lupausten lunastus. Ja tuon lupauksen lunastamisen ympärille kannattaa rakentaa se organisaatio, se tiimi, se arvovirta ja luoda ne arvot, joihin uskotte ja luoda se suunta, johon haluatte mennä.
Asiakasarvo toteutuessaan myös mahdollistaa arvon syntymisen yksilölle, yritykselle ja yhteiskunnalle: esimerkiksi oppiminen, taloudellinen kestävyys, ihmisinä kasvaminen, yhteistyön kulttuuri, ympäristön kunnioittaminen ja tasavertaisuus. Nämä ovat arvoja sekä arvokkaita asioita, joiden tulisi syntyä ja/tai näkyä vuorovaikutuksessa asiakkaan arvon toteuttamisen kontekstissa.
Asiakasarvo toteutuessaan on loppujen lopuksi systeeminen kokonaisuus, ei yksi osa läjästä irrallisia toimintoja, periaatteita, oletuksia ja uskomuksia.
Unohtakaa siis työkalut, tervehtikää asiakasta, kysykää häneltä. Ja siitä se sitten lähtee.