top of page

KESKITTÄMISEN LUPAUS JA FUNKTIOIDEN KROONINEN BLUFFI

Olen pohtinut.


Olen pohtinut erityisen paljon toimintojen keskittämisen ideaa ja funktioihin kiinnitettyä osaamista ja kyvykkyyttä. Olen tullut yksiselitteiseen lopputulokseen: se ei kannata juuri koskaan. Se toimii vain ympäristössä, jossa tuotos ja/tai palvelu ovat selkeän ennakoitavia ja joissa ulostulot perustuvat etukäteen määriteltyyn ja tunnistettuun speksiin.


Eli käytännössä: muuttuvassa ja mukautumista vaativassa maailmassa keskittäminen ja funktioittaminen eivät toimi koskaan ja vain lisäävät kustannuksia.


Erityisen haitallista on IT- osaston ja devaajien keskittäminen samaan funktioon, joka palvelee kaikkia. Ja kun yrittää palvella kaikkia, ei palvele enää ketään. IT- osaston ja devaajien keskittäminen on yhtä fiksua kuin hengittämisen keskittäminen erilliselle osastolle, jonka tehtävä on hengittää muiden puolesta ja/tai tuoda happea muille tikettiohjautuvasti. Sillä hapen pitää olla saatavilla aina ja nyt, eikä sitä kannata tuoda tikettiohjautuvana silloin, kun hapesta vastaavalle osastolle sopii.


Keskittämällä toimintaa funktioihin saavutetaan mahdollista tehokkuushyötyä vain funktion sisäisesti ja suhteessa tuotoksiin vs. funktioon käytetty rahasumma. Mutta se, mitä kustannuksissa näin

säästetään, menetetään se moninkertaisesti hitautena, uudelleen tekemisenä, tekemällä asioita olemaan pysähdyksissä, tyytymättöminä asiakkaina ja lisääntyneenä koordinaationa. Kun tekeminen keskitetään, ollaan niin usein päädytty tilanteeseen, jossa funktioiden mittarit ovat kaikki vihreällä, mutta ulostulon/arvontuoton mittarit ovat punaisella. Tällöin organisaation retoriikassa kaikuu tarina, jossa 'kaikki on kunnossa, lopputulos vain on huono'. Ja kenenkään ei tarvitse funktioissa tehdä mitään, sillä ne mittarithan ovat vihreällä (nähty, koettu, todistettu ja aivan liian monta kertaa).


Tässä maailmassa pärjäävätkin ne, jotka osaavat tunnistaa tarpeet ja muutokset, reagoida ja mukautua heti, tässä ja nyt. Jos tekeminen on palasteltu toimintoihin ja funktioihin, joissa päätöksiä tehdään omista lähtökohdista käsin, omaan työkuormaan ja omaan kapasiteettiin perustuen, niin mitä veikkaatte tapahtuvan kyvylle mukautua nopeasti ja ketterästi? Juuri näin: hitaus on rakennettu ennakoitavan massatuotannon ideaan perustuviin rakenteisiin. Siihen on siis syynsä, miksi 'keskittämisen', 'standardoinnin' ja 'harmonisoinnin' puheet ovat hitauden puhetta. Kun keskittyy tekemään asioita oikein sen sijaan, että tekee oikeita asioita, eletään edelleen henkisesti siellä Fordin liukuhihnalla, jossa tuotettiin tavaraa mahdollisimman nopeasti, mahdollisimman tehokkaasti, mahdollisimman paljon ja sitten toivottiin, että joku ostaa juuri niitä autoja, juuri sillä värillä kuin oli tuotettu varastoon. Ja nyt, vuonna 2023, me elämme edelleen monessa organisaatiossa tuon ennakoivan maailman tarinassa, jossa keskittäminen on hyve ja standardointi kauneutta. Katsokaa ympärillenne. Miettikää hetki. Miettikää, jos asiakkaanne haluaa jotain uutta, miten nopeasti te pystytte tuottamaan sen? Vastaus tuohon paljastaa sen, onko organisaationne asiakaskeskeinen, ketterä, mukautuva vai onko se jotain ihan muuta. Ja niin kauan, kun organisaation perusrakenne on wanha, ennakoivan maailman funktiorakenne, on

se aina hidas, muita odottava ja täynnä turhautumista. Loppujen lopuksi kyvyssä mukautua kyse on 'sense & response'- periaatteesta: jos havaitsee tarpeen / muutoksen, miten nopeasti pystyy vastaamaan näihin. Ja juuri tähän mukautumiskyvykkyyteen ei old school, funktiokeskeinen, organisaatio ei ketterästi kykene.


Rautalankaa: mukautumista vaativassa, ei-niin-ennakoitavassa maailmassa se ei riitä, että tekee tehokkaasti kussakin funktiossa sen, mitä juuri nyt funktion muiden funktioiden pyynnöistä

rakentuva työlista vaatii, vaan oleellista on se, miten nopeasti pystyy tuottamaan juuri sen, mitä asiakkaat kaipaavat nyt. Ja paino sanalla ’nyt’. Mitä enemmän yrittää ennakoida ja rakentaa tuotteiden- ja palveluiden roadmappeja ja syklejä ja aikatauluja omien tuotosten tekemiseen, sitä hitaammaksi ja kankeammaksi organisaatio muuttuu. Ja tämä tapahtuu juuri siksi, että hitaus on rakennettu organisaation modus operandiin sirpaloimalla ja hajottamalla vuorovaikutus pieniin palasiin ja siten kyky tuottaa arvoa muuttuu samanlaiseksi: hitaaksi, odottavaksi, sirpaleiseksi. Se ketteryys ja kyky mukautua ei synny sillä, että toteuttava taho tekee työnsä sprinteissä ja palastelee oman arkensa mielivaltaiseen kalenteriin sidotulla aikasyklillä, vaan sillä, että koko arvontuotto tapahtuu tässä ja nyt, samassa syklissä, samaan arvontuottoon keskittyen, samassa arvovirrassa, kaikki vaadittava osaaminen sisällään pitäen. Ja tämä, hyvät ihmiset, vaatii funktionaalisten toimintojen hajauttamista, ei keskittämistä. Älä siis keskitä, vaan pura funktioiden krooninen bluffi, luota, hajauta ja jaa johtajuus, vuorovaikutus sekä päätöksenteko. Ja magiaa alkaa tapahtumaan.



 

Funktiohitaan vesiputousketteryyden lyhyt oppimäärä a'la 'moderni fake-agile':


3 comments

Recent Posts

See All

3 Kommentare


Gast
24. Okt. 2023

Hyvä teksti, tämä pisti miettimään. Eniten osui ja upposi kohta "Mitä enemmän yrittää ennakoida ja rakentaa tuotteiden- ja palveluiden roadmappeja ja syklejä ja aikatauluja omien tuotosten tekemiseen" - tässä suossa kun on yleensä sitä vahvemmin mitä isompi pörssiyhtiö on kyseessä. Traditionaalinen toimitusjohtaja rakentaa organisaationsa juurikin tämän periaatteen varaan, jolloin tuotteiden ja palveluiden roadmapit ovat suuressa arvossaan ja organisaatioissa pärjäävät vain ne yksilöt, jotka taitavat niihin prosesseihin liittyvän byrokraattisen ja hierarkisen pelin sekä ovat pystyneet puhumaan itselleen juuri riittävissä määrin resursseja. Joskus tietysti saattaa tulla tuotoksia, joita kehtaa rummutellakin maailmalle, mutta pienemmät kehitystarpeet jäävät taka-alalle ja suorittavassa portaassa petytään jatkuvasti kun omaan pelikenttäänsä ei pysty kehitysmielessä vaikuttamaan.

Gefällt mir
Jori Eskolin
Jori Eskolin
24. Okt. 2023
Antwort an

Kiitos!


Ja voisi ehkä vielä tarkentaa ja painottaa, että omista lähtökohdistaan ja omiin oletuksiin perustuvat roadmapit ovat aina hitauden tie. Tuo tapa toimii, jos arvontuoton logiikka on tehdä jotain valmiiksi speksattua ja selkeästi ennakoitavaa. Mutta mitä enemmän on hyhmäisyyttä ja mitä enemmän kilpailuetu syntyy kyvystä muuntua ja mukautua nopeasti, silloin keskittynyt malli ei enää toimi.


Ja tämä koskee niin tekemisen kehittämistä kuin itse arvontuottoa. Hyviä esimerkkejä hajauttamisesta ja jaetun johtajuuden yrityksistä on maailma täynnä. Harmi, että meillä Suomessa ei montaa hyvää esimerkkiä ole (ainakaan isoista, yli 1000 hengen yrityksistä, pienemmistä kyllä).


Mun suosikkeja ovat Haier, SEMCO ja Buurtzorg. Kaikki erilaisia, silti samanlaisia arvoiltaan ja jaetulta johtajuudeltaan.👍

Gefällt mir

Gast
24. Okt. 2023

Erinomainen teksti. Tämän kun saisi kaikille johtajille jakeluun, niin olisi hienoa. Kiitos tästä!

Gefällt mir
bottom of page