Olen pohtinut tapaa, jolla asiakasarvon saisi tuotua jatkuvan oppimisen keskiöön - ja tällä viikolla sain idean.
Hoksasin yhtäkkiä, miten vanha kunnon KANO- periaatehan toimii täydellisesti asiakastarpeen keskiössä pitämisen perusteena. Miettikäähän hetki, miten paljon omana elinaikananne ovat muuttuneet autot, puhelimet ja vaikka televisiot. Ne ovat muuttuneet suorastaan hirvittävän paljon ja nopeus muutokselle on vain kiihtyvä. Muistan itse vielä erittäin hyvin perheemme ensimmäisen puhelimen Perttelissä 80- luvulla: se oli sellainen kierrettävä puhelin, joka oli piuhalla seinässä kiinni. Ja voi sitä iloa, kun saatiin sellainen uusi ja hienoakin hienompi puhelin, jossa olikin nappulat, joita painamalla oikeat numerot sai soitettua kaverilla. Se oli siistiä se!
Tuossa puhelimen nappulaonnessa oli kyse on Kano- periaatteen arkisesta ilmenevästä:
Kuten kuvassa sanotaan, ajan kuluessa uutuusarvot muuttuvat normaaleiksi, odotettaviksi ominaisuuksiksi. Ja loppujen lopuksi kaikista ominaisuuksista tulee sellaisia, että ne eivät enää joko kiinnosta lainkaan tai ne jopa muuttuvat negatiivisiksi ominaisuuksiksi.
Sama koskee tekemistä, tapaa toimia, prosessia: jos prosessi toimii samalla tavalla kuin aina ennenkin, mutta vaatimukset muuttuvat, alkavat ongelmat. Tämän vuoksi jatkuva oppiminen on organisaation elinehto. Yksinkertaisesti, kun käytännössä kaiken mahdollisten tarpeiden vaatimustaso muuttuu jatkuvasti ja niitä tulee vielä lisää ja vanhoja poistuu, niin mikäli organisaation modus operandi ei muutu, ollaan koko ajan:
Korjaamassa.
Sammuttamassa tulipaloja.
Tekemässä erityisjärjestelyitä.
Jos ei opita, ei uudistuta, niin siten toimintapaan rakennetaan sisälle kaikki organisaation kokema hukka, hortoilu, jahkailu, uudelleen tekeminen ja ihmisten väsyminen. Siksi KANO- periaate ja siitä kumpuava jatkuvan oppimisen tarpeen oivaltaminen niin tärkeä organisaation menestystekijä: se painottaa asiakkaan keskiössä pitämistä ja siitä inspiroituvaa/siihen kohdistuvaa jatkuvaa oppimista. Jatkuva oppiminen vaatii kontekstia, tilaa ja aikaa, sillä muuten oppimista optimaalisella tavalla ei tapahdu. Tyhjiössä oppimista kun ei tapahdu. Organisaation kannalta on oleellista, että yhteisellä oppimisella on selkeä, organisaation arvontuottoon perustuva fokus ja rakenne, sillä:
Se luo ja ylläpitää yhteistä tarinaa ja tarkoitusta.
Se varmistaa arvon tuottamisen olevan keskiössä.
Se ei nosta keskiöön vain yksilön haluja ja tarpeita, vaan organisaation tarkoitukseen kohdistuvan oppimisen.
Olen kovin usein myös kuullut fraasin, että 'työ on paras opettaja'. No voin sanoa: ei ole. Sillä oppimisen jättäminen 'työssä oppimiseksi' on käytännössä heitteillejättöä. Yhtä fiksua olisi lopettaa autokoulut Suomessa ja sanoa: "Kyllä liikenne opettaa". Mutta siihen on syynsä, että autokoulussa opetetaan ensin teoriaa, sitten ajamista ja sitten taas teoriaa ja kokeillen oppimista. Jos nimittäin vain ostetaan se auto ja lähdetään liikenteeseen ilman ymmärrystä laeista, säännöistä, erilaisista teistä, erilaisista olosuhteista ja riskeistä, olisi lopputuloksena vain ruumiskasat. Tämän vuoksi oppimista ja siten muutosta ei voi, eikä kannata tehdä irrallaan arvovirrasta, työkalu edellä. Se menee aina pieleen.
Jatkuva oppiminen ja sen mahdollistaminen, on leanin ja agilen ydintä ja yksi leanin ja agilen arvojen mukaisen toiminnan tuotoista. Tein kaksi listaa, joista toisessa listataan kolme periaatetta, joiden varassa on helppo pohtia lean-agilen perusluonnetta:
1. Ei ole olemassa prosessia, joka olisi ’lean’. Sillä sellaisia prosessin tunnusmerkkejä, jotka tekevät prosessista ’leanin’, ei ole olemassakaan.
2. Ei ole olemassa mitään ’frameworkia’, joka olisi itsessään ’agile’, ’lean’ tai ’ketterä’.
3. Ei ole olemassa yhtäkään työkalua, saati metodia tai ominaisuutta, jotka itsetarkoituksellisesti käytettyinä tai luotuina tekisivät tekemisestä ’agilea’, ’leania’ tai ’ketterää’. Olen kyllästymiseen asti saarnannut siitä, miten esimerkiksi itsetarkoituksena ajateltu ’läpinäkyvyys’ ei tuota mitään positiivista.
Toinen lista on resepti, jonka avulla voi arvioida, mitä ketteryyteen liittyvässä ostamisessa kannattaa välttää:
1. Jos olet ostamassa ’ketteryyttä’ ja joku myy sitä tarjoamalla ensisijaisesti työkaluja ja valmismallia, sano: ”Moido” ja lyö luuri korvaan. Ei kenenkään tarvitse sietää tuollaista kiusaamista ja häiriköintiä.
2. Jos joku myy työkaluja ja valmista frameworkia, niin neuvo myyjää hankkimaan parempaa myytävää. Mitään kuin automaationa toimivaa frameworkia ei ole olemassakaan. Jokaisen organisaation kannattaa löytää se oma arvontuoton mallin logiikkansa ja rakentaa sen ympärille. Ei siis kannata, eikä pidä ostaa jotakin raamia ja sovittaa omaa arvontuoton tapaansa siihen. Ei toimi.
3. Jos sinulle myydään työkaluja ja/tai metodeja tavoitteina ja vakuutetaan, että juuri nämä työkalut ja metodit tuovat ’agilen’ organisaatioosi, niin älä osta. Sillä ne työkalut eivät ole mikään Troijan hevonen, jotka kuin vaivihkaa ujuttavat arvot ja periaatteet organisaatioosi. Ei se vasaralla lyöminenkään siirrä päähäsi arvoja ja ajatuksia, vaan ihan vaan hakkaat vasalla nauloja ja välillä peukaloasi. Et muuta.
Se on se tapa ajatella ja toimia yhdessä, joka on ketterää, sujuvaa, leania ja agilea. Ne ovat ne organisaation yhteisesti sopimat arvot ja periaatteet, jotka ohjaavat toimintaa ja jotka mahdollistavat sen asiakaskeskeisen arvontuoton, nyt ja heti. Eikä tätä voi vain tuoda organisaatioon, vaan tämä kaikki pitää elää ja todeksi kokeilla. Ihan itse. Kyse on ihmisestä ja ihmisen toiminnasta. Ja kun ihmisellä on käytännössä aina halu oppia uutta, kehittyä, olla yhdessä, olla osa suurempaa kokonaisuutta, auttaa, tukea, niin miksi tätä ei valjastaisi yrityksen ja organisaation toiminnan ytimeksi?
Työkalut? Turhia.
Metodit? Yhdentekeviä.
Sprintit? Pelkkää fraseerausta.
JIRA? Kidutusta.
Eivät ne työkalut ole 'ketteriä'.
Eivät ne metodit ole 'leaneja'.
Eivät ne seremoniat ole 'agileja'.
Eivät ne frameworkit ole mitään näistä.
Lähtökohta kaikelle tekemiselle ja toiminnan kehittämiselle on yrityksen liiketoiminta ja sen asettamat vaatimukset asiakaskeskeiselle toimintamallille. Ei yksikään framework, ei yksikään työkalu, ei yksikään sertifikaatti.
Uudistuvaan, jatkuvan oppimisen arvontuottoon keskittyvässä lähestymistavassa organisaation kannattaa käyttää aikaansa ja energiaansa löytämään ja tunnistamaan avainarvovirtansa sekä ne avainrakenteet ja avainkäytänteet, joilla mahdollistetaan arvojensa ja kulttuurinsa näköinen toimintamalli, joka on rakennettu organisaation arvontuoton logiikkaan pohjautuvaksi, ei päinvastoin (arvontuoton logiikkaa ei soviteta valmismalliin sopivaksi). Ketteryys, joka ilmenee organisaation asiakaskeskeiseen tavoitehakuisuuteen keskittymisenä, asiakasarvon tuottamisen nopeutena ja jatkuvana, yhdessäoppimiseen perustuvana mukautumisena, on ensisijaisesti johtamiseen ja ajattelutapojen muutokseen pohjautuva toimintamallien muutos. Ei työkaluja, ei metodeja, ei IT- ratkaisuja. Ihmisiä. Kyllä: ihmisiä.
Ne ovat nimittäin ne ihmiset, jotka tekevät ja luovat sen yhteisen ajattelun. Ne ihmiset luovat kulttuurin ja ne ihmiset oppivat (tätä oppimista ei tee prosessi, ei rakenne, ei työkalu). Älkää siis ostako vain työkaluja, vaan oppikaa tuntemaan itsenne. Ja siinä matkalla itseenne, löydätte myös kaikki vaadittavat rakenteet, kaikki vaadittavat työkalut, kaikki vaadittavat järjestelmät. Yksinkertaista ja juuri siksi niin vaikeaa.
Unohda häkkyrät, unohda sertifikaatit, unohda valmismallit. Mikään työkalu ei tee sinusta 'leania' tai 'agilea'. Se on kykysi oppia, mukautua ja tuottaa arvoa just-in-time, jotka ratkaisevat. Siksi ei ole esimerkiksi mitään syytä sille, että väkisin pirstot sen arvon tuottamisen kahden viikon sprintteihin ja pieniin palasiin. Tälle ei ole olemassa mitään järjellistä perustetta, on vain oppi, ismi ja dogmaattinen elehdintä. Ja siten tämä pakotettu palastelukin on vain yksi Zombie Scrumin muoto. Löydä itsesi, niin löydät kyllä tapasi toimia. Löydä itsesi, niin löydät kyllä ne työkalusi. Löydä itsesi ja arvovirtasi.
Ja olet valmis oppimaan tässä muuttuvassa maailmassa. Nyt ja aina.