Oletko koskaan pohtinut, onko organisaatiosi jatkuvasti oppiva organisaatio?
Ja opitaanko teillä yhdessä, yhteiseen tavoitteeseen sitoutuen? On olemassa keino selvittää tämä. Esitä kaksi yksinkertaista kysymystä:
1. Missä jatkuvaa yhdessäoppimista tapahtuu organisaatiossasi? 2. Miten jatkuva oppiminen näkyy mittareissasi?
Jos vastaus kysymykseen 1 on, että 'Tuotannossa', niin tiedät, että jatkuvaa oppimista ei tapahdu. Jos vastaus kysymykseen 2 on, että ei näy mittareissa, niin tiedät, että jatkuvaa oppimista ei tapahdu. Vain työturvallisuuteen liittyen jatkuvaa oppimista saa ja pitääkin tapahtua ilman, että mittarit värähtävät, sillä ei kannata odottaa ruumiita ennen kuin teet mitään. Myöskään se, että esimiehet ja toimihenkilöt käyvät koulutuksissa, ei riitä siihen, että voi sanoa organisaation olevan 'jatkuvasti oppiva'. Jos meinaa jengi käy esimieskoulutuksissa tai treenissä, kun jokin uusi softa tulee käyttöön tai laki niin vaatii, niin kyse on korjaamista ja/tai ylläpidosta. Jatkuvan, yhdessäoppimisen tavoite ja tarkoitus ei ole vain korjata ja ylläpitää, vaan olla alati valmis, jatkuvasti mukautua ja juuri siksi antaa omistajuus jokaiselle omasta tekemisestään toimitusjohtajasta työntekijään. Sillä sama jatkuvan oppimisen tarve ja haaste ei liity pelkästään itse arvoa tuottavaan työhön, vaan myös mahdollistajiin ja perinteisiin tukitoimintoihin ja aina johtajiin asti. Kun kyse on yhteisestä arvovirrasta, ei yksilön ominaisuuksiin keskittyvällä oppimisella ole juurikaan arvoa. Siksi ne sertifikaatit eivät tuo onnea, siksi ne ulkopuolisiin koulutuksiin käytetyt eurot eivät maksa itseään takaisin.
Organisaation jatkuva oppiminen on siis jatkuvaa yhdessä oppimista. Ja kun organisaatio on aidosti oppiva organisaatio, se uskaltaa myös kokeilla. Kokeilevassa kulttuurissa on oivallettu erityisen tärkeäksi teemaksi se, että aidosti kokeilevassa organisaatiossa kokeilun epäonnistuminen ei ole epäonnistuminen.
Ei kokeiluissa nimittäin epäonnistuta. Vaan kokeiluissa ’epäonnistuminen’ ymmärretään kokeilun yhtenä loogisena ulostulona. Kokeiluissa kun idea on, että ei tiedetä varmaksi, niin kokeillaan. Siten kokeiluissa yhtä loogista on onnistuminen kuin epäonnistuminen. Ja kun on virheitä sietävä – tai ne ’virheet’ osana normaalia tekemistä ymmärtävä - ja siten avoin ja rohkea ympäristö, niin sellaisessa ympäristössä uskalletaan puhua ja ehdotella hulluja. Kyse on psykologisesta turvallisuudesta, oppimisesta ja oppimiseen uskaltautumisesta.
Siihen on syynsä, että yrityksen kannattaa löytää itsensä ja arvovirtansa ja rakentaa organisaationsa niiden ympärille, niiden toimintaa mahdollistamaan. Sillä tällä tavalla luotuihin rakenteisiin on äärimmäisen helppoa kiinnittää jatkuvan oppimisen kulttuuri, jossa itse kulttuurikin on alati oppiva ja siten maailmaan mukautuva, niin prosessit ja arvovirta ovat myös erityisesti jatkuvasti kehitettäviä systeemejä, eivät kiveen hakattuja monumentteja.
Kuva treenimateriaalista teemana 'Kaizen - jatkuvaa oppimista':
Arvovirtoihin perustuva ja sen ympärille organisoitunut toiminta antaa jokaiselle selkeän kuvan siitä, miten organisaatio pyrkii varmistamaan arvoa tuottavan työnsä (työ, prosessin ohjaus, kapasiteetti jne.) ja auttaa ymmärtämään yhdessä sen, miten arvontuotto mahdollistetaan (rakenteet, informaatio, suunta, koulutus, hankinta jne.). Nämä kummatkin tarvitaan ja ne ovat toistensa edellytykset.
Arvovirtoihin perustuva, tiimien ja ihmisten autonomiaan pyrkivä ja sitä mahdollistava, ihmisiin luottava, mahdollisimman itseohjautuva organisointi vastaa olemuksellisesti seuraaviin kysymyksiin:
Miten tavoitteet ja arvot yhdistyvät konkretiaan ja rakenteisiin.
Miten kiinnitetään organisaation tarkoitus päivittäiseen tekemiseen.
Miten arvot ja rakenteet voisivat omassa ympäristössään nivoutua yhteen.
Miten jatkuvasti etsitään vastauksia mahdollistamalla kysymykset ja niiden prosessoinnin.
Miten keskitytään jatkuvaan arvovirtaan ja mahdollistetaan arvon tuottaminen asiakkaalle.
Miten mahdollistetaan strategian ja suunnan jatkuva toteutuminen.
Miten määritellään tila ja rajat itsenäiselle tekemiselle ja luottamukselle (johtamisen ikuinen paradoksi: vedä rajat, jotta voit antaa tilaa).
Kun rakenne, arvot ja kulttuuri tukevat toinen toisiaan, edes strategiaa, saati kulttuuria ei kumpaakaan tarvitse erikseen ‘jalkauttaa’, vaan näiden annetaan syntyä ja tapahtua: kumpikin ovat tekoja ja teoissa arvot ja strategia kulminoituvat ja teoissa ne arvot ja strategia muuntuvat todeksi kuin automaationa, se kuuluu normaaliin arkeen. Jatkuva oppiminenkaan ei tapahdu tyhjiössä, vaan yhteisessä tilassa, jossa on turvallista olla. Kyse on johtamisen paradoksista: vetämällä rajat, annat tilaa. Ja vain antamalla tilaa, voit luottaa ja varmistaa aidon, jatkuvan yhdessäoppimisen ja jatkuvan uudistumisen. Kulttuurin johtamisen keskiössä on antaa kulttuurin syntyä ja kehittyä suhteessa arvoihin. Arvot ovat kulttuurin Pohjantähti, joka pysyy paikallaan. On olemassa monta yritystä, joissa arvot ovat pysyneet samoina jo vuosikymmeniä, mutta kulttuuri on muuttunut. Kulttuuri kasvaa ja muuntuu myös. Jatkuvasti.
Joten jos yrityksen kulttuuria pitää muuttaa erillisenä hankkeena, pitää ensin kysyä: miksi näin pääsi käymään. Sillä se, että kulttuurin evoluutio oli pysähtynyt, on merkki jostain syvemmästä, muuttumattomuuden kulttuurista, jossa ei uskallettu olla oppivia, ei uskallettu muuttua, ei uskallettu olla luovia, ei uskallettu kokeilla. Ja jos tätä evoluution pysähtymistä ei korjaa, on kulttuuri taas hetken päästä muuttunut vanhanaikaiseksi sen sijaan, että kulttuuri kasvaisi ihmisten mukana arvoja todeksi eläen, joka hetki. Kulttuuri on siten myös jatkuvan oppimisen ja jatkuvan mukautumisen kohde. Ja ihan siksi, että maailma muuttuu, jatkuvasti, ja tämä muutos on ensisijaisesti ajattelun ja ajattelemisen muutosta.
Nykypäivän työelämässä tarvitaan entistä enemmän taitoja ja ominaisuuksia, jotka liittyvät haluun tehdä jotain merkittävää, intohimoon, kykyyn oppia ja omaksua, haluun uusiutua ja mukautua, luovuuteen ja aloitteellisuuteen ja nämä taidot realisoituvat ympäristössä kuin automaationa, kun ympäristö on ihmiselle hyvä ja turvallinen ja arvot tukevat näitä ominaisuuksia. Näitä taitoja ja ominaisuuksia ei revitä ihmisistä ulos pakolla tai käskemällä. Ei edes isolla summalla rahaa, saati vimmaisella määrällä maallista hyvää. Nämä taidot uskalletaan tuoda itsestään ulos kulttuurissa, joka mahdollistaa sen. Nämä taidot ja ominaisuudet ovat myös juuri niitä taitoja ja ominaisuuksia, jotka mahdollistettuina tuovat yritykselle oleellista kilpailuetua:
Innovaatioiden määrä ja niiden tuottavuus ovat tutkitusti edelleen korkeinta organisaatioissa, joissa ollaan läsnä, joissa psykologisen turvallisuuden taso on korkea ja jossa tiimit ovat heterogeenisia ja sisältävät erilaista osaamista, erilaista ajattelua. Ja tämä läsnäolon voima innovaatioissa ja yhdessäoppimisessa perustuu siihen, että yhdessä, kasvotusten, vuorovaikutus on tarkempaa, siinä nähdään yhdessä nopeammin ja paremmin asioiden välisiä riippuvuussuhteita, kasvotusten kyetään nopeasti kokeilemaan ja samalla luodaan ja kehitetään psykologista turvallisuutta. Ihminen oppii kompleksisia ja systeemisiä kokonaisuuksia parhaiten ja eniten yhdessä, yhdessä työstäen, yhdessä kokeillen, omassa kontekstissa, omista asiakkaista, omassa arvovirrassa ja omasta arvovirrastaan - ja siinä samassa, myös yksilön omat ominaisuudet ja yksilön oma ajattelu kehittyvät.
Ollaan jatkuvasti yhdessäoppivan organisaation ytimessä, ollaan innovaatioiden ja oivallusten ytimissä. Ja tämä sama jatkuvan oppimisen dynamiikka pätee kaikkialla, toimitusjohtajasta työntekijään. Jatkuva oppiminen kuuluu kaikille - tai se ei kuulu kenellekään. Oppikaa siis yhdessä.
Joten, anna tilaa ja suuntaa arvoista lähtien, poista esteitä ja luota ihmisiin – ja jatkuva oppiminen hoitaa loput.