JAETTU JOHTAJUUS JA PUUTARHAN HOITAMISEN FILOSOFIA

-"Miten saada organisaation ihmiset toimimaan samalla tavalla?"-


Olen kuullut tämän kysymyksen usein. Uskomattoman usein. Suorastaan masentavan usein. Ja masentavan usein siksi, että kysymys on lähtökohdiltaan väärä ja tuohon vastauksia hakeva organisaatio on vallan ja kontrollin organisaatio, jossa osa ajattelee ja suurin osa vain tottelee ja toteuttaa.


Tässä ollaan vakiintuneen toimintavan etsinnän ytimessä. Tässä ollaan resurssitehokkuuden ytimessä.


Tässä ollaan hukan etsimisen ytimessä. Ollaan tayloristisen ajattelun ytimessä. Ollaan ojassa ja syvällä.


Ollaan syvällä oman osaamisen onanoinnin kulttuurissa, siellä omassa navassa, kaivelemassa sen vakiintunutta nöyhtää. Oikea kysymys nimittäin on: -"Miten saada ihmiset toimimaan samaan asiakaskeskeiseen suuntaan?"- Ja ihmiset saadaan toimimaan tuohon samaan suuntaan kurottaen, kun:

1. Heillä on tavoite. 2. Heillä on merkitys. 3. Heillä on oikeus ja vapaus pyrkiä tavoitteeseen. 4. Heillä on mahdollisuus päättää yhdessä. 5. Heillä on mahdollisuus oppia, uudistaa ja uudistua. 6. Heillä on vain yksi pomo: asiakas. 7. Heillä on ympäristö, joka mahdollistaa tämän kaiken. 8. Heillä on selkeät ja läpinäkyvät johtajuuden ja yhteisen johtamisen rakenteet, jotka luovat yhteisen toiminnan alustan, jolla itsenäiset tiimit voivat toimia ja johon ne voivat kiinnittyä ja kasvaa.


Tämä kaikki on oleellista: kun mahdollistetaan ja keskitytään siihen, että tehdään oikeita asioita sen sijaan, että keskitytään tapaan ja muotoon eli siihen, miten asioita pitää tehdä, luodaan kulttuuri, jossa ihmisten hyvinvointi, asiakkaiden positiiviset kokemukset ja organisaation taloudellinen kestävyys kulkevat käsi kädessä. Tällöin et etsi hukkaa ja virheitä, vaan keskityt tekemään oikeita asioita, oikeassa kohdassa, yhdessä. Eikä tämä ole utopiaa. Tutustukaa kolmeen yritykseen:

1. Haier. 2. Buurtzorg. 3. Morning Star.

Nämä kolme ovat erilaisia yrityksiä ja siksi valitsin ne esimerkeiksi yhdessäohjautuvuudesta ja jaetusta johtajuudesta. Nämä yritykset ovat myös täysin eri toimialoilta, joissa eletään erilaisissa haasteissa kausittaisuudesta ihmisläheisyyteen ja teolliseen valmistukseen asti. Jotta kukaan ei voi sanoa: "Ei toimi meillä, ollaan niin erilaisia". Tämä nimittäin on uskomattoman yleisesti käytössä oleva tekosyykonsepti, jolla pseudoselitetään itselleen se, että ei edes ymmärretä, mitkä asiat oikeasti ovat oleellisia ja jotta ei tarvitse myöntää tätä inhaa tosiasiaa defenssin taustalta.Eivät organisaatiot perusteiltaan juurikaan eroa toisistaan.

Ja noissa kolmessa esimerkkiyrityksessä on nimenomaan oivallettu jotain oleellista, jotain mikä yhdistää niistä jokaista. Sillä noita kolmea listan yritystä yhdistää halu antaa ihmisille tilaa, pyrkimys luottaa ihmisiin tasavertaisina kumppaneina ja kunnioittaa heitä niin paljon, että he saavat mahdollisuuden yhdessä kehittyä, oppia ja kasvaa ihmisinä ja ammattilaisina ilman päälle liimattua ja sirpaloitettua tekokivaa villasukkakulttuuria, jossa muutosta tehdään laittamalla julisteita seinille, ostamalla sertifikaatteja, toteuttamalla muiden metodeja, käyttämällä muiden kanvaaseja, piirtämällä asiakkaiden polkuja vailla sidosta todellisuuteen ja treenamalla yksilön ominaisuuksia, joiden kuin jonkun mystisen magian ohjaaminen uskotaan siirtyvän suoraan arvoa tuottavaan työhön ilman sidosta yhteiseen systeemiin, joka lopputuloksen loppujen lopuksi tuottaa. Eivät organisaatiot oikeasti eroa ytimeltään juuri lainkaan, sillä niissä kaikissa on kyse ihmisestä ja ihmisen yhteisestä toiminnasta yhteiseen tavoitteeseen kurouttautuen.


Istu hetkeksi alas, laita silmät kiinni. Mieti sellaista teemaa kuin ’luottamus’. Ja erityisesti ’luottamus työpaikallasi, juuri nyt, vuonna 2022’.


Mieti yhtä yksittäistä asiaa, esimerkiksi tietokoneen ja puhelimen hankintaa. Ja luottamusta näiden kahden työkalun hankkimisen suhteen. Miten ne teillä hankitaan? Mikä on prosessi? Miten luottamus tai sen puute näkyy siinä prosessissa?


Miettikää, miten vaikeaksi niin useissa organisaatioissa onkaan saatu tuo tietokoneen ja puhelimen hankinta ja miettikää, mistä se kertoo ja mitä se paljastaa. Siinä hetkessä, kun tietokonetta ja puhelinta tarvittaisiin ja se vaatii anelua, lupia, lisää anelua ja muiden tekemiä päätöksiä ja sitten: odotusta. Ja odotusta. Ja vielä hetki: odotusta. Juuri tuossa odotuksessa tiivistyy se vallan ja kontrollin rakenne, joka hidastaa kaikkea tekemistä organisaatioissa, joissa ajattelu ja päätökset ovat keskitetyt ja ulkoistettu pois ihmisiltä itseltään. Ja nimenomaan vallan ja kontrollin rakenteet ovat ne, jotka tekevät organisaatioiden ihmisistä määkiviä lampaita, jotka kaipaavat käskyjä, ohjeita ja valmiiksi ajateltuja ratkaisuja. Ihmisen luovuus ja kyky ja halu ajatella itse typistyy nykyisessä työympäristössämme ja siksi ei ole mikään ihme, että jengi uupuu. Kun pitää kieltää ja nujertaa itsensä, niin kyllä se vaan väsyttää. Tavallaan tuo puhelimen ja tietokoneen ostamisen proseduuri on hyvä esimerkki vallasta ja kontrollista ja sen absurdiudesta: jos ihminen tarvitsee puhelimen, niin miksi hänelle ei vain sanota, että mene kauppaan ja osta ja firman piikkiin? Kaikki se byrokratia sen ympärillä on jokseenkin turha hidaste ja itsessään kuluerä. Yksi tapa hoitaa asia on antaa työntekijöille firman luottokortti ja sanoa: "Hanki se, mitä tarvitset ja ainoa sääntö on, että hankinnan pitää olla firman parhaaksi." Ja ei tarvita prosessia, ei tarvita automaatiota: vain ihmisen oma tarve, oma harkinta ja eiku kauppaan! Tässä tulokulmassa minimoituu kontrolli, byrokratia ja maksimoituu luottamus ja ajatus siitä, että ihminen on moraalisiin valintoihin kykenevä olento. Tässä tulokulmassa maksimoituu luottamus ja miettikää hetki, mitä luottamus tekeekään ihmisen kyvylle ja halulle tuottaa arvoa ja antaa itsestään parhaansa yhteiselle tavoitteellisuudelle? Luottamus ei ole kuluerä. Kun ihmiseen luottaa, hän kyllä toimii sen luottamuksen mukaisesti. Mutta kun ihminen ei tunne olevansa luotettu, hän melkoisella varmuudella sikailee ja elää sen ennakkoasetelman mukaisesti. Usko siihen, että eivät ihmiset ole lapsia. He käyttäytyvät kuin lapset, jos heitä kohtelee sellaisina. Ja sehän on koko jaettua johtajuutta ja yhdessäoppivaa organisaatiota läpileikkaava teema, josta olisi hyvä pyrkiä pääsemään eroon. Sillä silloin, kun ei enää luoteta ihmisen kykyyn ajatella ja kun kaikki ajattelu ulkoistetaan ja sirpaloitetaan kontrolloitaviksi funktioihin, niin silloin kadotetaan kokonaisvaltainen ihminen, joka kykenee ajattelemiseen ja moraalisesti kestävään toimintaan yhteisön jäsenenä. Luottamus toimii kyllä. Ja luottamus tulee takaisin, tyytyväisinä asiakkaina, tyytyväisinä ihmisinä, tyytyväisenä yrityksen pankkitilinä.


Olen luottamuksen ja jaetun johtajuuden teemoihin liittyen luonut yksinkertaisen, kymmenen kohdan listan, jonka avulla on mahdollista tutkia, onko organisaatioosi päässyt uimaan jaetun johtajuuden ja luottamuksen lean-agile- kulttuuri vai lillutteko ehkä edelleen tayloristisen taakan kulttuurissa. 10 kysymystä:

1. Itse tekemisen yhteydessä pitää pyytää päätöksiä esimerkiksi ulkopuoliselta taholta, kuten tukifunktiolta? 2. Strategian toteuttamista varten on luotu oma toiminto? 3. Organisaatiosta löytyy esim. 'Chapter', 'Heimo' ja 'toimitusjuna'? 4. Löytyykö organisaatiostasi ohjeet rajoista ja hyväksynnöistä esimerkiksi työkalujen, kuten tietokone ja puhelin, hankintaan? 5. Toimintatapojen kehityksestä vastaa erillinen kehitysfunktio? 6. Asiakkaalle arvoa tuottavan työn tekijät eivät ole suoraan vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa ja asiakastyytyväisyydestä vastaa Myynti? 7. Asiakaskokemus on eriytetty omaksi funktiokseen? 8. HR omistaa yrityksen kulttuurin? 9. Ketteryys tarkoittaa toteutuksen tasolla tapahtuvia sprinttejä ja kanban boardia ja tiimien fasilitointiin keskittyvää optimointia? 10. Luotte ohjeita ja standardeja päivittäiseen tekemiseen liittyen ja ohjeiden omistajuus on esimiehillä?

Jos vastasit yhteenkään kysymykseen 'kyllä', on suuri mahdollisuus, että 'lean-agile' ei ole päässyt vaikuttamaan organisaatiosi tapaan ajatella. Ei sitten lainkaan.


Ydinjuttu on periaatteessa yksinkertainen: älä pohdi, voitko 'käyttää' agilea, vaan pohdi, miten voisimme toimia mahdollisimman agilella tavalla. Usko ja luota siis siihen, että mikään ulkoinen tunnusmerkki ei tee organisaatiosta yhdessäohjautuvaa, ketterää, leania, eikä agilea. Yksikään työkalu ei sitä tee, ei yksikään tiimitason seremonia, ei yksikään fasilitoinnin metodi, ei JIRA, ei kanvaasit, ei hybridityö, ei mikään näistä ja millään näillä mainituilla työkaluilla, saati metodeilla ei ole oikeastaan mitään tekemistä koko ketteryyden kanssa, sillä se ketteryys ei edellytä näistä mitään, eikä yksikään työkalu, saati seremonia ole ketteryyden edellytys ja sen ominaisuus. Organisaatiota ei auta hitustakaan, vaikka sieltä löytyy sprintit, löytyy backlogit, löytyy kanban, löytyy retro, löytyy Daily Management, löytyy A3, löytyy 5S ja löytyy heimoja ja spotifyä ja löytyy SAFea ja hienosti vakioitua ja skaalattavaa agile- humppaa ja vaikka kaikilta ihmisiltä löytyisi sertifikaattia niin paljon, että ei meinaa selkä kestää kantaa kaikkea sitä sertifikaattien painoa. Ei toimi.


Se ei nimittäin edelleenkään ole työkalu, joka ei toimi. Se ei ole työkalu, joka korjaa organisaation kyvyn tuottaa arvoa ja saada ihmiset voimaan hyvin ja hymyilemään.


Se on kulttuuri, joka ei toimi, Se on ajattelu, joka ei toimi. Se on asiakaskeskeisyys, joka ei toimi. Se tarkoituksen puute, joka halvaannuttaa. Se on vision puute, joka vie katseen eleisiin ja liikkeisiin. Se on keskittyminen tekniikkaan ja funktionaaliseen osaamiseen, joka saa organisaation jäämään vertikaaliseen jumiin omiin funktioihinsa. Ja juuri tämän vuoksi yksi asia paljastaa aina sen, onko organisaatiolla edellytykset edes olla ketterä: organisaatiokaavio paljastaa sen käytännössä aina. Jos organisaatio perustuu funktioihin ja hierarkkiseen johtamiseen, edellytykset aidolle ketteryydelle ovat olemattomat. Ketteryys ei ole tiimitason ominaisuus, se on koko systeemin ominaisuus. Keskity viiteen isoon teemaan:

1. Luo ympäristö, jossa tavoitteellisen ajattelun kehittyminen johtaa taitojen kehittymiseen (jatkuva uudistuminen). 2. Keskity vuorovaikutukseen perustuvaan päätöksentekoon, jossa ei olisi pullonkauloja (jaettu johtajuus). 3. Yhteinen oppiminen ennen yksilön oppimista. Kun opitaan yhdessä, opitaan yksilönä löytämään taitoja, jotka kiinnittyvät systeemiin, joka loppujen lopuksi tuottaa arvon asiakkaalle (yhdessäoppiminen ja muutoksen sietokyky). 4. Tiimi/arvovirta on/ovat arvontuoton pienin yksikkö. Sillä kukaan ei organisaatiossa toimi yksin (resilienssi). 5. Keskittykää siihen, mitä asiakkaanne oikeasti kaipaavat, älkää siihen, miten saada jokainen toimimaan samalla tavalla, osana tapoja ja riittejä, toteuttamaan muiden metodeja, muiden työkaluja, jotka joku muu on keksinyt (asiakaskeskeisyys ja jatkuva mukautuvuus).

Miettikää hetki tätä runoa:

-"No man is an island, Entire of itself, Every man is a piece of the continent, A part of the main."- John Donne

Ihminen ei ole saari. John Donne syntyi 1572 ja hän jo satoja vuosia sitten tiesi sen viisauden, jota nykyään niin suurella vimmalla yritetään luoda organisaatioihin, vaikka se on jo siellä. Tuo vanha viisaus vain on piilossa. Tuo viisaus on kadonnut siihen vallan ja kontrollin ikeeseen, jossa ihminen alettiin näkemään koneena ja resurssina, ei ajattelevana olentona, ei luonnostaan kokonaisvaltaisena olentona, joka lähes olemuksellisesti haluaa olla osa jotain itseään suurempaa, jotain yliyksilöllistä. Meidän aikamme on vain kadottanut tuon ihmisen.


Vallan ja kontrollin ongelmat asuvat juuri niissä itsessään: ne synnyttävät vain lisää tarvetta vallalle ja kontrollille. Sillä kun ihminen totutetaan siihen, että päätökset ulkoistetaan ja tekemistä kontrolloidaan ohjeilla ja säännöillä, niin mikään määrä ohjeita ja kontrollia ei tule riittämään. Siksi vallan ja kontrollin aiheuttaman ajattelun apatian korjausliike ei ole tehdä, kuten aina ennenkin, eli luoda uusia ja/tai päivittää ohjeita, vaan päästä niistä eroon ja purkaa ne rakenteet, jotka aiheuttavat hitautta ja sirpaloittavat ajattelun ja päätöksenteon.


Antakaa siis ihmisten tulla takaisin. Muuta et tarvitse. Luokaa siis mieluummin tila, jossa ihmiset voivat toimia kuin toiminta, johon tuotte ihmiset. Piirtäkää siis rajat, näyttäkää suunta ja sitten: antakaa vapaus. Johtajuus organisaatioissa on kuin puutarhan hoitamista: ei se omenakaan käskemällä kasva.


Ole siis puutarhuri. Ja anna ihmisen kasvaa.




-"And the hardest thing about migrating to a new way of doing things is that many people are comfortable with the old model.


But many managers, particularly middle managers, have learned over time to become good bureaucrats. They have learnt how to win battles and develop behaviors that encourage bureaucracy.


But none of those bureaucratic behaviors managers have learned bring any value.

In fact, middle managers are even less engaged than their employees! Gary highlighted how this is understandable. No one enjoys being a surrogate parent to a group of adults.

Migrating to a new way of doing things can be done, by one experiment at a time. This is how successful change tends to work. It’s very gradual and incremental.


In the future most change programs will be socially constructed.


But, for now, change usually happens through continuous experimentation and testing.

Fostering a culture of testing and experimentation might not just change your organizational model. With this culture in place, you can expect to see your products or services change for the better too."-

166 views2 comments

Recent Posts

See All