JA HE OPETTELIVAT PUHUMAAN YHDESSÄ

Haluatteko kuulla tarinaa termistä nimeltä 'jidoka'?


Aha.

No, mä kerron sen tarinan silti!


'Jidoka' on nimittäin itselleni hyvin merkityksellinen termi. Sen ansiosta opin yli kymmenen vuotta sitten jotain hyvin, hyvin oleellista. Sillä olipa kerran yritys, jossa kävin kylässä.

Ja tuo yritys oli pahassa pulassa. Ja siis ihan oikeassa pulassa: yrityksen ppm oli lähes 500.000 eli yrityksen toimittamista tuotteista viallisia oli miltei puolet. Talous sakkasi. Asiakastyytyväisyys sakkasi. Toimitusvarmuus sakkasi. Työntekijätyytyväisyys sakkasi. Koko yritys: pelkkää sakkaavaa kaaosta.


Kun ensi kertaa kävelin toimitusjohtajan kanssa tehtaan lattialla, ei ollut vaikeaa huomata työntekijöiden olevan tyytymättömiä. He olivat nuhjuisia, he olivat suorastaan likaisia, he olivat väsyneitä, he olivat pahantuulisia, he kiukuttelivat, he ryntäilivät ja he esimerkiksi tervehtivät minua kysymällä: "Oletko sinä se mulkku, joka väittää meidän tuotteiden olevan paskoja?".


Aika hilpeä oli tunnelma.

Tehdas oli muuten yleisilmeeltään siisti. Siis oikeastaan todella siisti. Yrityksen toimitusjohtaja kertoi olevansa ylpeä siitä, mitä he olivat tehneet siellä. Yritys oli toimitusjohtajan tarinoiden mukaan ymmärtänyt leanin syvemmän filosofian ja lean oli heidän tapansa toimia. Oli helppo havaita, että tavarat olivat paikoillaan, PDCA- tauluja näkyi eri alueilla ja mittareita oli näkyvillä. Mietin, miten ihmeessä suorituskyky olikaan tällä yrityksellä niin huono, sillä kaikki näytti oikein hyvältä (mutta työntekijöiden nuhjuisuus ja kiukku olivat silti havaittavissa ja se alkoi vaivaamaan minua).


Sitten tein jotain, josta toimitusjohtaja tuohtui. Minä menin työntekijän luokse ja kysyin mittareista. Kysyin, mitä hän tietää niistä ja miten niitä hyödynnetään. Vastaus oli paljastava:


"Ne on jotain laatuinsinöörien paskaa."

Kyllä: kaikki työntekijät, joiden kanssa tuolla puhuin, puhuivat aina kiroillen ja turhautuneina. Ja mittarit olivat vain muodon vuoksi seinällä, vain informaation jakoa varten, ei yhdessäoppimista varten, niitä ei käytetty tiimin vuorovaikutuksessa lainkaan apuna, ne vain kerrottiin, mittarit vain jaettiin, sillä 'kyllähän mittareiden pitää olla läpinäkyviä'. No, voin kertoa salaisuuden: mittareille ei tee paskaakaan, jos ne vain laittaa seinille näkyviin ja kutsuu sitä 'läpinäkyvyydeksi'.


Seisoimme siinä keskellä tuotantoa. Näin 5S Audit- lomakkeita. Oli 5S- pisteitä. Lattiat oli merkitty selkeästi. Työvaiheissa ei ollut mitään ylimääräistä. Keskeneräistä työtä ei juuri ollut.

Ja sitten tuli hälytys. Jokin kone alkoi tuottamaan sutta. Andon toimi, signaali lähti. Kone pysähtyi. Työntekijä pysäytti linjan. Jidoka näytti voimansa. Tai siis niin aluksi luulin. Jidokan idea on yksinkertainen: työntekijällä on mandaatti pysäyttää linja, jos se suoltaa viallista tuotetta. Mutta se, mitä näin seuraavaksi, oli irvikuva jidokasta: kun kone oli pysäytetty, minä, toimitusjohtaja, laatupäällikkö, huoltoinsinööri sekä laatuinsinööri kiiruhdimme paikalle. Tuolla porukalla he aloittivat heti tutkimaan, mistä oli kyse. He käskivät työntekijät pois. Ja jatkoivat tutkimistaan.

Linja saatiin kuntoon ja työntekijät käskettiin takaisin paikoilleen.


Työ jatkui.


Toimitusjohtaja kysyi minulta:

"Eikö ollut hienoa toimintaa? Lean toimii meillä tosi hienosti ja tuo jidoka on tosi hyvin omaksuttu".


Kysyin:

"Mihin työntekijät menivät, kun koneen ongelma korjattiin?".

Vastaus:

"Varmaan kahville. Heillä on siihen lupa, turhaan he siinä koneen luona notkuvat, ovat vaan tiellä".

Kysyin:

"Mitä he oppivat tuolla tavalla toimien? Että menevät pois? Kun se ei ole jidokan idean mukaista, kun jidokan ydinidea on juuri siinä, että ihmiset pyrkivät itse korjaamaan, itse oppimaan ja että muut tarvittavat henkilöt tulevat ja auttavat, jos apua pyydetään?".


Toimitusjohtaja oli hiljaa.


Jatkoin kysymällä:

"Minkä viestin annatte tuona hetkenä, kun käskette työntekijät pois, kun ongelmia korjataan?".


Vastaus oli hiljaisuus ja ilmeestä näin, että toimitusjohtaja loukkaantui: tämä 'jidoka' oli selkeästi hänen lempilapsensa. Mutta samalla hän selvästi ymmärsi, että heidän ajatuksensa 'jidokasta' ja 'leanista' oli aiheuttanut sen, että laatu oli huonoa, ihmiset olivat silmin havaittavan ja korvilla kuultavan turhautuneita ja poissaolojen määrä oli pyöreät 15%.

Tuona hetkenä tajusin myös, miten olin itsekin ymmärtänyt koko leanin miltei täydellisen väärin ja miltei pelkästään mekaanisesti työkalujen kautta. Aivan, kuten tuossa yrityksessäkin. Minä olin ajatellut jidokan myös mekaanisesti, pelkkänä työkaluna ja rutiinina, mutta tuona hetkenä ymmärrys jidokasta iski päähäni kuin salama. Koin miltei valaistumisen, sillä niin voimakas oli se nöyräksi laittava oivalluksen hetki ja oman ajattelunsa vinoutumisen paljastanut tuokio. Jotain hyvin konkreettista avautui minulle tuona yhtenä hetkenä tuossa tehtaassa. Ja hyvä niin.

Ehdotin yksinkertaista asiaa: ehdotin, että varataan heti isoin neukkari, otetaan koko linjan porukka sekä toimitusjohtaja ja jidokasta vastanneet henkilöt samaan tilaan - ja opetellaan puhumaan keskenään. Sillä jidokan ydinarvo on ehdottomasti jatkuva oppiminen, ihmisen kunnioitus ja luottamus. Ja se luottamus ja kunnioitus näkyvät juuri siinä, että ihmiset ajatellaan juuri niinä asiantuntijoina, jotka tietävät, mitä tehdä, miten toimia ja että heidän annetaan kasvaa siihen luottamukseen, jossa ihminen on aina oman työnsä omistaja ja sen paras asiantuntija. Kun nuo ihmiset ajettiin pois 'jidokan' takia koneiltaan, heille kerrottiin selkeä viesti:


"Teitä ei arvosteta, te olette täällä vain töissä, toteuttamassa, ei teidän tarvitse oppia, teidän puolesta opitaan".

Ja siksi he alkoivat tuossa yrityksessä opettelemaan kunnioitusta ja vuorovaikutusta. Ja he oppivat.


He oppivat sen yhden päivän aikana siellä neukkarissa, että heidän ongelmansa olivat kunnioituksen puute ja siitä kumpuava vuorovaikutuksen puute. Vuorovaikutuksen opiskelusta tuli seuraavien kuukausien isoin teema kaikkialla tässä tarinan yrityksessä. He opiskelivat puhumaan tiimeissä, he opiskelivat puhumaan asiakkaiden kanssa, he opettelivat puhumaan yli organisaatiorajojen, he opettelivat puhumaan päivittäin eri sessioissa ja seremonioissa, joita rakennettiin, jotta saatiin luotua informaatioflow sekä ne rutiinit, joissa keskityttiin tekemään päätöksiä, yhdessä, ja varmistamaan se, että saatiin valmiiksi, ei vain aloitettu asioita. He opettelivat myös käyttämään dataa ja mittareita oikeissa paikoissa, oikeilla tavoilla keskustelun tukena, jonka avulla luotiin yhteistä ymmärrystä ja siten yhteisesti sovittuja toimenpiteitä.


Minä itse aloin konkreettisesti oppimaan, miten koko leanin idea ei ole lainkaan työkaluissa, vaan arvoissa, kulttuurissa, rakenteissa, merkityksessä, asiakkaissa ja erityisesti siinä oleellisimmassa: ihmisessä. Minä opin konkreettisesti, miten työkalujen glitter ei tee leaniksi. Minä opin, että tuo glitter on halpaa ja helppoa ja sen kiillon taakse on helppo piiloutua. Me kasvoimme kaikki tuossa tarinassa: minä, toimitusjohtaja ja koko yrityksen organisaatio.


Lopputulos: kolmen kuukauden päästä virheiden määrä oli nolla ja kyseinen yritys valittiin erään erittäin suuren ja perinteikkään suomalaisen yrityksen vuoden alihankkijaksi. Heistä tuli loistavia. Ja vain siksi, että he opettelivat puhumaan yhdessä.






145 views0 comments

Recent Posts

See All