ILMAN KULTTUURIA ORGANISAATIOSI ON KUIN TALO ILMAN ASUKKAITA, KOTI ILMAN ELÄMÄÄ

Olinpa kerran eräässä keskustelussa. Nimittäin 'kehityskeskustelussa'. Olin aloittanut tässä yrityksessä neljää kuukautta aikaisemmin ja olin tehtaan johtoryhmän jäsen ja mun duunina oli 'tehdä iso muutos'. Idea tuossa keskustelussa oli käydä läpi, miltä minusta tuntuu ja mitkä fiilikset minulla on. Oli kuulemma tapana ennen koeajan loppumista käydä ensimmäinen kehityskeskustelu. Haastattelija ei ollut esimieheni, vaan henkilöstöjohtaja. Hän vastasi yrityksen kulttuurista ja hänen rooliinsa kuului se, että hän jokaisen esimiesasemassa olevan henkilön kanssa käy läpi yrityksen arvoja ja kulttuuria. No, arvot käytiin läpi. Näytettiin yksi PowerPoint- slide. Joka oli kuulemma vielä vanha, kun uutta ei oltu vielä päivitetty. Vaikka arvot oli just päivitetty kolme kuukautta sitten. Tuon yhden sliden kulttuurispektaakkelin jälkeen minulta kysyttiin: -"Sun duuniin kun kuuluu tuo muutoksen johtaminen, niin mitkä kolme teemaa sinusta vaatii eniten muutosta?"- Vastasin: -"No kolme isointa teemaa ovat minusta aika selkeät. Ekana tulee heti mieleen siiloutunut kulttuuri, joka juontaa juurensa ihmiskuvasta, jossa esimies tietää kaiken parhaiten ja sitten juuri tämän takia päätöksenteosta on tullut pullonkaula, kun kukaan ei saa tai uskalla tehdä päätöksiä, kun ne kaikki pitää tuoda johtoryhmälle päätettäväksi. Eli siilot, ihmiskuva ja päätöksenteon keskittyminen."- Haastattelija: -"Valehtelet. En tunnista. Ihan paskapuhetta."- Minä: -"Aha. Henkilöstötutkimus kertoi ihan samaa, samoin haastatteluni, tiimien haastattelut ja tekemäni kysely kertoivat kaikki tätä samaa. Että tutkittu on ja nyt just suunnitellaan..."- Haastattelija: -"Mutta et sä tuollaista voi suunnitella. Ei tuo ole sun duunia. Etkö sä tiedä sun roolia? Et sä nyt ole mikään toimitusjohtaja, luoja sentään!"- Minä: -"Mut se muutosohjelmahan tehtiin just yhdessä koko jengin kanssa. Olit mukana hyväksymässä sitä ja koko johtoryhmä hyväksyi sen. Ja nyt aletaan sovituilla tiimeillä tekee duunia ja...."- Haastattelija keskeytti minut: -"Et kai sä nyt kuvittele, että se sun suunnitelma oikeasti toteutuu? Se nyt vaan oli sellainen raami ja sit se on kyl johtoryhmä, joka määrittelee sisällöt ja sen, mitä tehdään. Sun tehtävä on sit myydä ne sisällöt työntekijöille."- Minä (hämilläni): -"Oon nyt vähän oudoissa fiiliksissä. Miks me oikeesti käytiin tää keskustelu?"- Haastattelija: -"Etkö sä nyt tajunnut? Tää on kehityskeskustelu, jossa yhdessä avoimesti ja luottamuksella keskustellaan. Et oisko jotain toiveita, et oisko jotain kehitettävää jne."- Minä: -"Mut jotenkin vaan tuntuu, et lähinnä mua dissattiin."- Haastattelija: -"Ei siit oo kyse, olit vaan niin väärässä, et piti oikaista sun ajatuksia. Mut sä varmaan sait nyt jotain kotiinvietävää ja kehitettävää? Katsos, aikakin loppui."- Nousin ylös. Sanoin: -"Sovitaan näin. Et sain kehitettävää."- Poistuin. Olin hämilläni. Ja tuo oli ihan aito 'kehityskeskustelu'. Mitä veikkaatte, että tein seuraavaksi?


No, minä lähdin pois. Koeajalla. Ja tavallaan tämä poistumiseni oli myös hyvä esimerkki siitä, mikä on koeajan merkitys ja tarkoitus: jos ei koe millään tavalla sopivansa yritykseen ja sen kulttuuriin, on parempi lähteä pois ja jättää tila sellaiselle ihmiselle, joka tuntee sopivansa haluttuun arvolokeroon.

Tässä minun tapauksessani oli luonnollisesti kyse useammasta yhteensovittamattomasta arvoristiriidasta, ei vain tuosta yhdestä keskustelusta. Olin jo pohtinut sopimattomuuttani tuohon paikkaan, sillä jo rekrytointivaiheessa luvatut asiat eivät toteutuneet palkasta, tiimistä ja vastuista lähtien. Minun vastuuni nimittäin näkyi juuri tuossa kuvaamassani keskustelussa: mun vastuu oli totella ja tehdä, kuten käskettiin.


Mutta minulla kun piti olla tiimi, jonka kanssa tehdä duunia ja aloittaa muutosta yrityksen eri osastoilla ja minulle oli luvattu, että saan aloittaa tyhjältä pöydältä ja että minulla on johdon tuki ja mandaatti. Minulle sanottiin rekryprosessin lopussa, että ’me haluamme, että sinä tulet ja kerrot, miten meidän pitää muuttua’. Ja ei, en minä kaivannut diktaattorin oikeuksia, vaan ihan vaan mahdollisuutta johtaa ja draivata tilaa yhteiselle muutokselle ja yhteiselle oppimiselle. Minä kun uskon yhdessä kokeilemiseen ja yhdessä oppimiseen.


Tämä on muuten se syy, miksi en pidä loogisena puhua ’virheistä oppimisesta’ ja ’virheiden sietämisestä’, sillä ei se ole ’virhe’, jos kokeilu ei onnistu. Kokeilun idea, kun on nimenomaan kokeilla asioita ja kokeilun ytimessä on ajatus, että täydellistä varmuutta ei ole. Ja juuri siksi kokeilun luonteeseen kuuluu, että alkuperäinen idea ei toteudu, mutta ei se ole epäonnistuminen tai virhe, vaan juuri sitä, mitä sen pitikin olla: oppimista. Ja sitten jatketaan matkaa.

Mutta takaisin tarinaan. Tuo tarinan yritys halusi puheissaan ’ketteryyttä’ ja he loivat tehneet siitä koko yritystä kattavan tavoitteen. Tavoite oli hyvä, sillä yrityksen tuote ja palvelu oli luonteeltaan sellainen, että lopputulos ei aina ollut täysin ennakoitava, joten ketteryyden idea oli erinomaisen toimiva monessa yrityksen tuotteessa ja palvelussa. Mutta havaitsin pian, että he halusivatkin vain samat muualta opitut rutiinit ja työkalut jokaiselle osastolle, sillä ’työtapojen harmonisointi ja standardointi on leania’. Päätöksenteko kaikesta toki haluttiin säilyttää esimiehillä ja johdolla, joka sitten saapui eri katselmointeihin paikalle antamaan tuomionsa.


Tämä yritys oli toiminnassaan klassinen esimerkki siitä, miten muiden kehittämillä työkaluilla ja sertifikaateilla tehdään muutosta ilman ajattelun ja johtajuuden muutosta. Ts. vanhoille, funktioihin perustuville rakenteille annettiin vain uudet nimet, oli uudet tittelit, hankittiin uusia työkaluja, oli hankittu Kanban Boardit ja JIRA löytyi ja sitten pomot päättivät ja ihmiset toteuttivat. Tässä yrityksessä puhuttiin paljon arvoista. Ja paino sanassa ’puhuttiin’. Kun kysyin, miten eri arvot ja arvolupaukset näkyvät konkreettisesti ja miten ne on johdettu rutiineihin ja tekemiseen ja miten niistä pidetään huolta ja vaalitaan, niin vastaus oli vaivautunut hiljaisuus.


Kunnes HR- johtaja sanoi:


-”Kyllä me työntekijäkokemuksesta pidämme huolta ja esimerkiksi toimitusjohtaja tekee kerran kuukaudessa videon, johto käy kerran kuukaudessa eri osastoilla erillisen aikataulun mukaan ja just on perustettu tiimi, joka laittaa kuvia ja tarinoita meidän yhteiseen Yammeriin ja Instaan, jossa tuodaan esille, miten kivaa meillä täällä on.


Ja mä en pidä siitä, että sanot, että jatkuvan oppimisen kulttuuria ei ole. Onhan meillä taulut tuotannossa, esimiehet puhuvat joka päivä ihmisten kanssa ja Kanban Boarditkin on käytössä. Kyllä me ollaan tehty vaikka mitä, vaikka mittarit eivät olekaan pariin vuoteen kehittyneet. Ollaan tehty tosi paljon asioita!


Ja kyllä se nyt on niin, että esimiehet ovat esimiehiä ja heidän tulee tehdä päätökset. Mitä siitäkin tulisi, jos ihmiset itse saisivat päättää, mitä asiakkaat kaipaavat ja mitä pitäisi tehdä. Emmekä me halua, että esimiehet istuvat jatkuvasti työntekijöiden kanssa pohtimassa, mitä seuraavaksi tehtäisiin. Milloin he sitten johtaisivat asioita ja tekisivät omat tehtävänsä? Siksi nuo review- sessiot ovat, että voidaan tehdä päätöksiä. Sä et taida tietää johtamisesta mitään. Näin me tehtiin Nokiallakin ja siellä se toimi, joten se toimii täälläkin.”-


Hengitin syvään tuon saarnan aikana. Purin kieltäni. Tuon arvomaailman lopputulos: päälle liimattua höttöä.


Ja opin parin kuukauden aikana, että koko yritys oli arvomaailmaltaan päälle liimattu höttöä, jolla peiteltiin todellista arvomaailmaa, joka oli kontrolliin ja epäluottamukseen perustuvaa. Tuo päälle liimattu höttö oli olemukseltaan temppukerhon kokoelma muualta opittuja jekkuja, joilla ei aiheutettu muuta kuin myötähäpeää ja kyynistä apatiaa Ja pahinta oli, että yrityksen johto uskoi tuohon yksittäisten temppujensa kavalkadiin ja uskoi täydellisesti siihen, että itse työn tekemisen haasteet puutteellisista työkaluista, vanhentuneista laitteista, jatkuvista tulipaloista, esimiesten huutamisista, ihmisten arvottamisista, ahkerien työntekijöiden ylikuormittamisesta, yli 10%:n sairaspoissaloista katoaviin asiakkaihin, saadaan korjattua tarinoilla, vakuuttamalla puhein ja kuvilla ryyditetyillä tarinoilla, miten hienosti menee ja miten ollaan ’ketterä, cool ja ihmisiään arvostava yritys’.

On helppo myös todeta, että ei ole sattumaa, miten yrityksellä menee juuri nyt. Tappiota miljoonia euroja, YT- kierrosten lopputuloksena yli 50% saanut lähteä ja isoimmat asiakkaat kaikonneet. Kun ihmiset voivat pahoin, se näkyi kaikessa tekemisessä ja asiakkaat tunsivat sen myös. Kun kulttuuri ja arvot ovat mädät, on työntekijäkokemus mätä ja silloin asiakaskokemuskin on mätä niin bisneksen tasolla kuin loppuasiakkaiden tasolla. Arvot luovat raamit kulttuurille ja kulttuuri luo raamit kaikelle, niin rakenteiden luonnille, vuorovaikutukselle, tavoitteille, suunnalle, yhteenkuuluvuuden tunteelle kuin sitoutumiselle ja halulle antaa itsestään parhaan osaamisensa yhteiseen hyvään. Kulttuurilla on merkitystä, sillä ilman kulttuuria organisaatiosi ja rakenteesi ovat kuin talo ilman asukkaita, koti ilman elämää.


Kymmenen teesiäni arvoista ja kulttuurista: 1. Esimiehet ja johto ovat arvojen ja kulttuurin kasvot. 2. Jos esimiehiksi valitaan ihmisiä pelkkien teknisten suoritteiden ja asiantuntijuuden perusteella, vaikka ihminen olisi ihan mulkku, on se signaali koko henkilöstölle, mitkä ovat yrityksen oikeat arvot. Siis ne arvot, joita aidosti arvostetaan, eivät ne, joista puhutaan ja jotka löytyvät yrityksen kotisivuilta. Jos siis 'mulkkuus' ei ole este esimiesasemalle, kaikki alkavat olemaan mulkkuja, sillä 'mulkkuus' näyttäytyy esimiesaseman edellytyksenä. 3. Arvot ja kulttuuri vaativat vaalimista, niiden mukaan elämistä ja niistä poikkeavaan käytökseen ja/tai toimintaan reagoimista. 4. Organisaation arvojen tulee olla toimintaa ja identiteettiä kuvaavia ja rajaavia 5. Jos arvot ja kulttuuri ovat puheissa ja teoissa erilaiset kuin oikeassa elämässä, niistä puhuminen alkaa tuntumaan valehtelulta. Tällöin organisaation kulttuuri muuttuu kyyniseksi hiljaisuuden kulttuuriksi. 6. Arvot ja kulttuuri eletään todeksi rakenteissa. Rakenteiden idea on antaa tila ja luoda raamit, mutta rakenteet eivät muuta kulttuuria, saati arvoja. Sen tekevät ihmiset ja heidän vuorovaikutuksensa. 7. Yrityksen johto omistaa arvot. Ja arvot vaativat johtamista. Ja johtaminen on tekoja, sanallistamista, rajojen vetämistä, tilan antamista, mahdollistamista. 8. Jokaisen organisaation tulee määrittää arvonsa ja ne asiat, jotka ovat organisaatiolle ominaisia ja tärkeitä. 9. Organisaation arvot eivät ole universaaleja, mutta arvojen tarve on. Tämä on se syy, miksi me emme kaikki sovi jokaiseen paikkaan: niin pitääkin olla. Siksi esimerkiksi rekrytoinnissa menneisyyttä enemmän kannattaisi keskittyä arvoihin ja arvomaailmaan. Eli ihan vaan ihmiseen. Ihminen oppii kyllä tekemään asioita, mutta arvomaailmaa hän ei ihan hetkessä muuta. 10. Hierarkiat eivät itsessään ole huono tai paha asia. Mutta hierarkkinen ihmiskuva on. Avainsana lienee johtaminen. Arvot ja kulttuuri vaativat johtamista ja niiden vaalimista. Jos tätä ei nimittäin tehdä, silloin kulttuuria ja arvoja johdeta ja ylläpidetä, vaan kulttuuri ja arvot alkavat vain tapahtumaan. Ja kun kulttuuri vain tapahtuu ilman yhteisten rajojen, niiden arvojen luomia raameja, käy samoin kuin käy absoluuttiselle sananvapaudelle Popperin vakion mukaan: se muuttuu suvaitsemattomuudeksi ja öykkärin vallaksi. Arvot ja kulttuuri. Siinä on kaikki. Sillä kuten olen aiemminkin sanonut: johda niitä, sillä arvot ja kulttuuri eivät kliseen mukaisesti ole osa peliä, vaan ne ovat koko peli. Siten: jos et johda arvojasi ja kulttuuriasi, niin niiden tarve täyttyy kyllä, tavalla tai toisella, sillä (arvo)tyhjiö täyttyy aina. Ja näin syntyvät arvot ja kulttuurit syövät organisaatiot rakenteineen päivineen ja mörökölli tulee vie. Ja älä anna mörököllin tulla ja viedä, vaan luota ihmisiisi. Luo arvosi, luo kulttuurisi ja vaali näitä kaikkia yhdessä sovituissa rakenteissa ja siellä tapahtuvissa arjen teoissa, jatkuvasti, joka päivä, äläkä irrota näitä toisistaan. Eipä sillä ihmistorsollakaan paljoa tee, jos irrotat pään ruumiista.


Jos kulttuuria ja arvoja ei eletä todeksi yhteisissä rakenteissa ja rutiineissa, organisaatio on kuin piha ilman sadettajaa. Kliseinen analogia, mutta analogia, joka toimii.


264 views0 comments

Recent Posts

See All