Olipa kerran organisaatio, jossa oltiin väsyneitä. Jengi oli turhautunutta ja kiukuttelun kulttuuri eli vahvana, hyvin vahvana.
Yksi silmiinpistävä piirre oli, että:
työntekijät kokivat, että mitään ei tapahdu ja että ongelmat jätetään korjaamatta,
johto ja esimiehet kokivat, että ongelmia ei ole ja että heillä on erinomainen, jatkuvan parantamisen kulttuuri.
Oli aika selvää, että yrityksessä elettiin erilaisissa todellisuuksissa. Ei siis ihme, että turhautumisen ja negatiivisen energian määrät olivat hyvin, hyvin korkealla. Haastetta alettiin purkamaan yksinkertaisella tavalla: jokaisen ihmisen, jotka tekivät suoraan työtä asiakkaan kanssa ja jotka tekivät erityisesti arvoa tuottavaa työtä, pyydettiin kertomaan ne asiat:
joihin he voivat vaikuttaa,
mihin he eivät voi vaikuttaa,
mihin he haluaisivat vaikuttaa,
mihin he haluaisivat vaikuttaa heti.
Yrityksen operatiivinen johtoryhmä oli sitä mieltä, että tässä pohdinnassa ei ole mitään järkeä. Että se ei hyödytä mitään, sillä 'kaikkihan nyt tietää, miten kukin voi omaan työhönsä vaikuttaa ja että eihän siitä nyt mitään tule, jos aletaan kaikkien toiveita tuosta vaan tyydyttämään.' Pohdinnassa käytettiin apuna kanvaasia, joka ristittiin nimellä 'vaikutusretro'.
Kun alun vastustuksen jälkeen kaikki tiimit saivat vastata, oli vastaanotto jokaisessa tiimissä samanlainen ja hyvin, hyvin oireellinen. Tiimeissä tämä vastaaminen koettiin turhana. Ja turhana siksi, että 'ei sillä kuitenkaan ole mitään vaikutusta yhtään mihinkään'.
Negatiivisen alun jälkeen kaikki kuitenkin vastasivat. Ja vastaukset olivat juuri sellaisia kuin sopi odottaakin. Tämän kanvaasin tarkoitus on visualisoida se, paljonko aiheita ja teemoja tulee kohtaan 'en voi vaikuttaa' ja mikä on niiden määrän suhde kohtaan 'voin vaikuttaa'. Positiivista, eteenpäin suuntautuvaa toimintaa taas pyritään purkamaan pohtimalla sitä, mihin haluttaisiin vaikuttaa heti. Retron tarina kulkee siis negatiivisesta positiiviseen ja negatiivisen purkamiseen ratkaisuiksi.
Tässä yrityksessä ylivoimaisesti eniten tuli vastauksia ja kommentteja kohtaan 'en voi vaikuttaa'.
Ja tämä ei ollut yllätys.
Kun kävimme lopputulosta läpi operatiivisen johtoryhmän kanssa, he sanoivat:
-"No eihän työntekijöiden kuulu noihin asioihin saadakaan vaikuttaa! Eihän tässä ollut mitään uutta. Me tiesimme, että tässä kyselyssä ei ole mitään järkeä ja me kyllä tiedämme tämän kaiken, ei tässä tule esiin mitään uutta."-
Odotin hetken. Että he rauhoittuvat.
Sitten sanoin:
-"Mitä enemmän ihmiset kokevat, että he eivät saa vaikuttaa omaan ympäristöönsä, sitä vähemmän he tuntevat kuuluvansa siihen paikkaan ja sitä vähemmän he sitoutuvat.
Toiseksi: jos ihmiset eivät saa vaikuttaa ympäristöönsä, heille viestitään, että he ovat vain alamaisia, joiden pitää tyytyä ja totella.
Kolmanneksi: kuka muu tietää paremmin, mistä kohtaa prosessi on poikki ja missä kohtaa arvon tuottaminen asiakkaalle pätkii kuin ihmiset, jotka loppujen lopuksi pyrkivät toteuttamaan sen lupauksen asiakkaalle, jonka yritys on asiakkaalle antanut.
Te sanoitte, että teillä on ongelmia saada ihmiset sitoutumaan ja että poissaolojen määrät ovat liian korkeat ja mittareista näkee, että yrityksellä ei mene hyvin ja että mitään positiivista ei ole tapahtunut pariin vuoteen. Ja tässä on se syy: mitä enemmän jengi kokee, että he eivät voi, eivätkä saa vaikuttaa, sitä huonommin he voivat ja sitä enemmän asiakas kärsii."-
He suuttuivat minulle. Olin hiljaa.
He haukkuivat minua. Olin hiljaa.
He sanoivat: "Vittu, mitä paskaa, lean on paskaa". Olin hiljaa.
Sitten he rauhoittuivat. Ja sitten yksi henkilö sanoi:
-"Ei tuossa kyllä ole mitään järkeä. Että ihmiset kokevat, että he eivät voi vaikuttaa. Kaikki ongelmat, jotka me kaikki tunnistamme ja tiedämme, realisoituvat tuotannossa ja asiakaspalvelussa. Eiväthän he voi yksinään tehdä noille asioille juuri mitään. Hehän ovat ihan puun ja kuoren välissä."-
Kaikki olivat hiljaa.
Ja minä huokaisin helpotuksesta.
Sillä he ymmärsivät.
Joskus oivallus vaatii nyrkkiä naamaan, mutta se oivallus on välttämätön, jos haluaa oppia ja kehittyä, jotta organisaatio ei uppoaisi status quon vaalimiseen ja vallan rakenteiden hellimiseen. Ja miten kävi tarinan yritykselle?
He lähtivät purkamaan haasteitaan asioista, jotka löytyivät kohdasta 'haluaisin vaikuttaa heti' ja sitten he alkoivat luomaan tapoja ja muotoja, joilla voitaisiin alkaa purkamaan systeemitason ongelmia ja haasteita yhdessä ja sen pohjana käytettiin aiheita, jotka nousivat esiin kohdassa 'haluaisin vaikuttaa'.
Ja poissaolot droppasivat yli 50%, he oppivat oppimaan yhdessä, virheet ovat pudonneet 90% ja lupausten lunastamisesta asiakkaille tuli koko organisaation yhteinen tavoite.
Ja mikä parasta: viimeksi kylässä käydessäni kaikki hymyilivät.