top of page

HAPPOTESTI: AGILE TRANSFORMAATIO

Olen kirjoittanut usein organisaatioista, joissa on haasteita. Ja haasteita juuri oleellisessa ytimessään ja juuri siinä ehdottomassa ydintekemisessään: kyvyssään tuottaa asiakkaille arvoa.


Tähän liittyen: osaatteko arvata, montako kertaa olen tehnyt duunia tiimien kanssa, joiden toiminta on ollut umpikujassa?


Tai menossa sinne umpikujaan kovaa vauhtia?


Ja perimmäinen ajatus on ollut, että tiimin oma dynamiikka on rikki? Että tiimi tarvitsee apua? Että arvontuottamisen haaste on tiimin omassa tekemisessä ja tiimin vuorovaikutuksessa?


Osaatteko arvata, montako kertaa tiimin ongelman ydin ollut tiimissä itsessään?


Arvasit oikein: nolla. Ei kertaakaan. En ole koskaan ollut auttamassa tiimiä, jonka ongelmien ja haasteiden juurisyy olisi arvoa tuottavan työn tiimissä tai tiimeissä itsessään. Ja voin sanoa, että tässä vuosien aikana on tullut aika monta tiimiä nähtyä ja aika monen tiimin kanssa tehty kehitystyötä. Niitä tiimejä on nimittäin kymmeniä ja taas kymmeniä. Ja toistan: nolla kertaa itse tiimissä on asunut ongelman juurisyyt.


Osaatte varmaan jo veikata, missä ne juurisyyt ovat luuranneet?


Minä paljastan niistä nyt neljä yleisintä:

  1. On luotu 'toimitusjunia' ja 'Scrum'- tiimejä, joilla on kapea vastuualue liittyen johonkin tuotteeseen/palveluun ja työtä ohjataan tiketeillä muilta tiimeiltä (tällä ei vain ole mitään tekemistä scrumin kanssa, vaan tämä on silkkaa työntöohjattua vesiputousmössöä, jossa työ on lähinnä odottamista ja kroonistunutta uudelleen priorisointia).

  2. On luultu epähuomiossa, että työ muuttuu 'ketteräksi' ja 'agileksi' ja 'scrumiksi', kun luodaan 'junia' ja kaikkialle tuodaan backlog, Scrum Master, PO, sprintit ja retrot (mutta se kuuluisa 'ketteryys' ei vain edelleenkään ole A. tiimitason ominaisuus, B. työkaluista ja metodeista syntyvä lopputulos).

  3. Tehdään samaan aikaan ryhmänä, mutta ei samaan asiaan liittyen yhdessä (tällaiset kokoonpanot eivät edes ole tiimejä, vaan ryhmä satunnaisesti kasaan koottuja yksilöitä, yleensä jossakin kapeasti rajatussa funktiossa).

  4. Organisaation rakenteet ja päätöksenteon mallit perustuvat asemaan organisaatiossa ja osaamiskeskittymiin, siiloihin ja funktioihin (ja aikaa kuluu eri 'rajapintojen' ja 'stakeholderien' kanssa käytäviin palavereihin, kun tietoa ja statuksia jaetaan toisilleen jokainen omasta excelistään ja silti mikään ei oikein etene, kun aika kuluu päätösten odottamiseen funktioilta, työn krooniseen uudelleen priorisointiin ja työssä tarvittavan tiedon odottamiseen).


Ei, se tiimi ei ole ollut rikki. Tiimi harvoin on oikeasti rikki.


Se on ollut se systeemi, joka on ollut rikki.


Se on ollut siiloutunut ja pistemäinen johtaminen, joka on ollut rikki.


Se on ollut mahdollistaminen, joka on ollut rikki.


Se on ollut asiakasarvon ymmärrys, joka on ollut rikki.


Se on ollut arvovirta ja tiedonkulku, joka on ollut rikki.


Se on ollut vuorovaikutus, joka on ollut rikki.


Ja ne tiimit ovat olleet turhautumisen kammiovärinässä vain siksi, että heidän on ollut mahdotonta saada mitään hyvää aikaiseksi. Ja mitä veikkaatte, mikä turhauttaa ihmisiä eniten työelämässä? No juuri tämä: kun ei pystytä tuottamaan arvoa tavalla, jossa ollaan hyviä ja josta saadaan iloa ja energiaa elämään. Päivän ilmainen vinkki: jos tiiminne eivät toimi optimaalisesti, älä katso tiimiä. Katso ympärillesi ja näet sen, mistä tiimi oikeasti kärsii.


Ja tämän problematiikan innoittamana yön pimeinä tunteina laadin yksinkertaisen happotestin. Tämän happotestin idea on antaa osviittaa siitä, miten organisaation 'Agile Transformaatio' on onnistunut. Tämä happotesti on ihanan yksinkertainen: se koostuu kolmesta kuvasta ja kolmesta vaiheesta. Aloitetaan testi, oletko valmis?


Kuva 1.


Kysymys: jos organisaationne läpikäynyt ns. 'Agile Transformaation', tunnistatko tämän kuvan sisältämän viestin ja sen avaintematiikan ennen muutosta?

Pohdi erityisesti kahta asiaa: itse organisoitumisen mallia sekä päätöksenteon rakennetta ja sen kerroksia. Tuntuuko tutulta?


Avainteemoja pohdinnan tueksi:

1. Työtä kutsutaan työksi.

2. Selkeä esimies-alais- rakenne (päätökset, vastuu, omistajuus).

3. Tekemisen keskiössä tehokkuus (käyttöasteet, utilisaatioaste, nopeus).

4. Työ on työntöohjattua, palasteltua ja ennakoitavaa ja se toteutetaan ohjeiden mukaan (sisältö, roadmap, ennusteet).

5. Työ suunnitellaan etukäteen ja sitten se toteutetaan työntekijöiden toimesta, sovittuna ajankohtana, sovitulla tavalla, sovituilla koneilla, laitteila ja/tai metodeilla.

6. Asiakaskokemuksen ajatellaan syntyvän lähinnä siitä, että asiakas saa speksin mukaisen ja tilatun tuotteen tai palvelun.


Kun olet pohtinut ja miettinyt lähtötilannetta ennen 'Agile Transformaatiota', siirry kuvaan 2.


Kuva 2.


Kysymys: jos organisaationne läpikäynyt ns. 'Agile Transformaation', tunnistatko tämän kuvan sisältämän viestin ja sen avaintematiikan muutoksen jälkeen?

Pohdi tässä kohtaa erityisesti kolmea asiaa: itse organisoitumisen mallia, muutoksia organisaatioiden nimissä ja titteleissä, sekä päätöksenteon rakennetta ja sen kerroksia. Tuntuuko tämäkin tutulta?


Avainteemoja pohdinnan tueksi:

1. Työtä ei kutsuta työksi, vaan työtä kutsutaan ‘arvon tuottamiseksi’. Ja kaikki ’tuottavat arvoa’, joko liiketoiminnalle, tiimeille, yksilöille ja jotkut jopa asiakkaalle.

2. Selkeä esimies-alais- rakenne (päätökset, vastuu, omistajuus). Tittelit muutettu jonkun valitun ‘Agile Opin’ mukaisiksi tai omaksi variaatoksi tuosta opista ja organisaatiota voidaan kutsua esim. Heimoiksi ja Chaptereiksi (sillä oppi, ismi ja Spotify).

3. Tekemisen keskiössä tehokkuus (käyttöasteet, utilisaatioaste, nopeus).

4. Työ on työntöohjattua, palasteltua ja ennakoitavaa ja konkreettinen työ toteutetaan sprinteissä ja käytössä ovat kanban, JIRA ja SAFe, DevOps ja junat tai kaikki näistä tai pomon määrittelemät osat (sisältö, roadmap, ennusteet).

5. Työ suunnitellaan etukäteen ja sitten se toteutetaan työntekijöiden toimesta, sovittuna ajankohtana, sovitulla tavalla, sovituilla koneilla, laitteilla ja/tai metodeilla.

6. Asiakaskokemuksen ajatellaan syntyvän lähinnä siitä, että asiakas saa speksin mukaisen ja tilatun tuotteen tai palvelun.


Kysy itseltäsi: mikä on muuttunut, miltä muutos näyttää, mihin muutos vaikuttaa, miten se muutos oikeasti näkyy ja vielä lopuksi, onko mikään sittenkään muuttunut?


Kun olet pohtinut ja miettinyt organisaation tilannetta 'Agile Transformaation' jälkeen, siirry välittömästi kuvaan 3.


Kuva 3.


Kysymys: jos organisaationne läpikäynyt ns. 'Agile Transformaation', tunnistatko tämän kuvan sisältämän viestin ja sen avaintematiikan?

Pohdi tässä kohtaa erityisesti yhtä asiaa ja kuvan oikeaa laitaa: miten päätöksenteon ja vuorovaikutus rakenteet ja sen kerrokset muuttuivat 'Agile Transformaatiossa'? Tämä on oleellinen kysymys, sillä niin kauan, kun muutoksia ei tapahdu tuossa päätöksenteon logiikassa kuvan oikeassa laidassa ja päätöksenteko sekä vuorovaikutus eivät hajaudu jaetun johtajuuden periaatteiden mukaan, vaan säilyy…


sirpaleisena

organisaatioihin hajautettuna

pistemäisenä

irrallaan arjesta, tästä-ja-nyt

välittömän asiakaspalautteen saannin puutteena tässä-ja-nyt


…niin kauan organisaatio vain uusintaa taylorismin oppeja, jossa tekemisen taustalla vaanivia ennakkoedellytyksiä ovat ennakoitavuus, tehokkuus ja tuotekeskeisyys ja jossa ajattelu ja tekeminen ovat toisistaan irti revityt. Tällöin ei siten ole mitään 'Agile Transformaatiota' edes tapahtunut, vaan liimattiin olemassaolevaan modus operandiin uusia termejä ja tuotiin lähinnä uusia työkaluja työntekijöille ja näin viestittiin, että ongelmat ennen Uutta ja Uljasta Agilea Maailmaan johtuivat työntekijöistä ja heidän käyttämistään työkaluista. Tämä taylorismin perintö tekee edelleen mahdottomaksi organisaatiolle saavuttaa oma kukoistuksensa ja näin vain mahdollistetaan ihmisten väsymys, turhautuminen sekä mielen kyynistynyt uupuminen. Ja tästä meillä on jo yhden sadan vuoden aineisto olemassa, eikä tarvitse kuin katsoa ympärilleen tämän todetakseen.


Kun olet läpikäynyt nuo kolme kuvaa ja vaihetta, on happotesti valmis.


Minkä tuloksen sait? Tuloksen kertoo se tunnetila, joka syntyi ja kasvoi noita kolmea kuvaa tuijottamalla oikeassa järjestyksessä ja samalla pohtiessa vastauksia annettuihin kysymyksiin jokaisen vaiheen avainteemoja hyödyntäen.


Ja jos tämän happotestin ansiosta ja sen vuoksi, syntyy kysymys siitä, miltä sen 'Agile Transformaation' sitten pitäisi näyttää, jos testissä käytetyt kuvat eivät sitä kerro, niin paljastan sen tässä ja nyt, jotta kukaan ei jää tyhjän päälle. Käytän muutamaa kuvaa, sillä kuva kliseisesti kertoo enemmän kuin tuhat sanaa. Katso tätä kuvaa:

Kuvan avainviesti on periaatteessa hyvin, hyvin yksinkertainen: organisaation kyky mukautua sekä vastata nopeasti alati muuttuviin asiakastarpeisiin, syntyy luomalla selkeät mahdollistamisen rakenteet sekä itse arvoa tuottavat, vuorovaikutuksen mahdollistavat asiakaskeskeiset arvovirrat. Ja päätöksenteon rakenne on tässä kohtaa hyvin selkeä: itse työhön liittyvä päätöksenteko, vuorovaikutus ja vastuut ja omistajuudet ovat siellä, missä työ tehdään, lähellä asiakasta, joskus jopa asiakkaan kanssa yhdessä, tässä-ja-nyt. Ts. ollaakseen 'agile', organisaation täytyy päästä eroon keskitetystä ja pistemäisen vuorovaikutuksen päätöksenteosta ja hajauttaa se, ei jumiutua kosmeettisiin muutoksiin ja muiden keksimiin titteleihin. Ja juuri tästä on kyse, kun puhutaan 'jaetun johtajuuden' ideaalista ja aidosta 'agilesta' ja aidosta kyvystä mukautua tässä-ja-nyt-ja-aina.


Se kuuluisa 'Agile Transformaatio' ei missään nimessä ole minkään opin mukaista ja jonkun opin määrittelemää toimintaa tai juuri tietynlaisen metodologian puhdasoppista noudattamista tiimitasolla, organisaatioiden nimeämisten käytännöissä, saati titteleiden nimissä. Se 'Agile Transformaatio' on ennen kaikkea päätöksenteon hajauttamista ja pistemäisyyden purkamista siiloista ja funktioista kohti itsenäisiä arvovirtoja ja osaajia niiden sisällä, esimerkiksi näin:

Tässä mallissa kulminoituu neljä isoa periaatetta:

  • mahdollistaminen,

  • imuohjaus,

  • asiakaskeskeiset arvovirrat ja

  • jaettu johtajuus.

Tästä ideasta pääsee kiinni myös pohtimalla Buurtzorgin mallia, joka toimii ja joka on erittäin hyväksi todettu (omassa kontekstissaan):

Ja painotan sanaa 'konteksti'. Tämä on erinomaisen tärkeää: jokaisen organisaation tulee löytää se oma kontekstinsa, se oma arvontuoton logiikkansa, se oma vuorovaikutuksen rakenteensa, ne omat arvonsa, se oma päätöksenteon hajauttamisen mallinsa, sillä mitään plug-and-play- mallia ei ole olemassakaan.


Tämän vuoksi on aina erityisen tärkeää pohtia, miksi ollaan olemassa, mitä arvoa me tuotamme, mikä on arvontuottomme logiikan ydin (ennakoitava, ennakoimaton, jotain tältä väliltä, kumpaakin, automatisoitava jne.). Tämä auttaa määrittelemään sen, miten se oma modus operandi kannattaa rakentaa. Ja jos organisaation tavoitteena on mukautuvuus ja halu tuottaa asiakkaalle arvoa ja positiivista asiakaskokemusta organisaatiossaan hyvinvoivien ihmisten ansiosta, silloin se kuuluisa 'Agile Transformaatio' kannattaa aina. Ja jos tätä ei aidosti haluta, älä edes aloita.


Perinteisen 'Agile Transformaation' sisällään pitämä työkaluapinointi itse arvontuoton tasolle vietynä on helppoa, mutta se on ikävä kyllä turhaa ja turmiollista: se halveeraa ihmisen kykyä ajatella itse, eikä tuo mitään muuta kuin uuden työkalun vanhan tilalle. Kuten usein on, organisaatioiden ongelmat omassa oppimisessaan ja mukautuvuudessaan eivät liity työkaluihin lainkaan, vaan ajatteluun, luottamukseen, päätöksenteon logiikkaan, jaetun johtajuuden olemattomuuteen ja ihmisten arvostukseen, niin juuri siksi erityisesti työkalujen tuputtaminen on lähinnä työpaikkakiusaamista. Työkaluapinointi ei auta, sillä 'agile' ei saavu kuin Troijan Hevonen työkalujen mukana organisaatioon. Jos näin olisi, ei 'Agile Transformaatio' epäonnistuisi koskaan.

On aivan oleellista oivaltaa, että opit, ismit, työkalut ja metodit eivät ratkaise mitään. Tämä on aika simppeliä: kun kaikilla on kuitenkin käytössä samat metodit, samat ajattelun työkalut, samat kanvaasit, samat lomakkeet, samat softat, samat järjestelmät, ei niillä ratkaista yhdenkään yrityksen kilpailukykyä, saati ylivertaista menestystä. Työkalut eivät ratkaise, ajattelu ratkaisee. Ei se hometalokaan muutu Marbellan lomaosakkeeksi sillä, että sinne vie teknologian huippua olevat televisiot, ohjausjärjestelmät, Hästensin sängyt ja kiinnittää seinille julisteita aurinkoisesta rannasta ja ruskettuneen ihon omaavista ihmisistä (tai vaikka minusta). Ei, se talo on edelleen homeessa ja jatkaa homehtumistaan niin kauan, kunnes päätät korjata rakenteet ja miettiä, miksi se alunperinkään pääsi homehtumaan.


Harvoin ne tiimit ovat rikki. Vielä harvemmin ne työkalut ja metodit. Se on ajattelu, joka on rikki. Se on luottamus, joka on rikki. Se on vuorovaikutus, joka on rikki. Se on johtajuus, joka on keskittynyttä ja siten rikki.


Jokainen organisaatio on oma systeeminsä ja jokaisen organisaation konteksti on ainutlaatuinen. Tämän vuoksi mikään valmismalli arvontuoton malliksi ei toimi organisaatiossa, sillä valmismalli ei voi, eikä kykene tunnistamaan ennakkoon arvontuoton logiikkaa, saati vuorovaikutuksen rakenteita ja mallia kussakin organisaatiossa.


Valmiit työkalut eivät tee organisaatiota…


ketteräksi


agileksi


leaniksi


…vaan vuorovaikuttava asiakaskeskeisyys itse löydettyine avainrakenteineen, arvot sekä kulttuuri.


Rautalankaa: lean, agile, ketteryys tai business agility eivät pidä sisällään olemuksellisesti yhtäkään työkalua ja yhtäkään sellaista työkalua ei ole olemassa, joita olisi pakko käyttää ollakseen 'agile'.


Nolla.


Ts. mitään työkalua ei ole olemassa, jota pitäisi käyttää, ollakseen 'lean-agile-ketterä'. Siksi jokainen 'Agile Transformaatio', joka keskittyy tuomaan organisaation käyttöön muiden keksimiä työkaluja, epäonnistuu aina ja on jo lähtökohdiltaan 'agilen' irvikuva. Ydinjuttuja ovat itse arvontuottamiseen keskittyminen, tämän mahdollistaminen, kunnioitus, jaettu johtajuus, vuorovaikutuksen ja päätöksenteon hajauttaminen, luottamus sekä kokeileva yhdessäoppiminen.


Joten: mahdollista, muista asiakkaasi, anna tilaa, luota ja kunnioita – ja jatkuva, jaetun johtajuuden kokeileva yhdessäoppiminen hoitaa loput. Tämä on se aito 'Agile Transformaatio'. Eikä tämä ole mikään oppirakennelma, eikä ismi, saati työkalujen kavalkadi: kyse on organisaation ja siten ihmisten yhteisen, tavoitteellisen toiminnan perusteista. Ollaan sen aidon agilen ytimessä. Muutos ei ole muiden matkimista. Se suurin muutos on aina itsensä löytämistä ja muihin luottamista.


Ei enempää, eikä vähempää.







1 comment

Recent Posts

See All
bottom of page