Leikitään, että on olemassa yritys nimeltä 'Glitter Unicorn Corporation Oy'. Leikitään, että Glitter Unicorn Corporation Oy alkoi uskomaan, että lean-agile voisi auttaa heitä heidän ongelmissaan liittyen tehokkuuteen, toimitusvarmuuteen ja asiakastyytyväisyyteen. Leikitään, että Glitter Unicorn Corporation Oy päätti panostaa lean-agileen. Leikitään, että Glitter Unicorn Corporation Oy muutti toimintaansa juuri siellä, missä heillä se konkreettinen työ tehdään. Leikitään, että Glitter Unicorn Corporation Oy:ssä, siellä toteuttavan työn äärellä, panostettiin ja lanseerattiin hieman työstä riippuen ainakin scrum, retrot, kanban boardit, palvelumuotoilua, kaizen, 5S, heijunka, daily management, TWI ja he hankkivat sertifikaatteja ja treenasivat fasilitointia niin että seinät täyttyivät Post-It- lapuista.Ja he hankkivat kaikkea mahdollista, jotta saisivat tehtyä niin hyvin standardoidun, vakiintuneen työn sekä laitteisiinsa sopivat softat ja toiminnallisuudet. Leikitään, että tällaisia yrityksiä ei ole olemassa.
Mutta ikävä kyllä: juuri tällaisia yrityksiä on masentavan paljon olemassa. Ja masentavan paljon
siksi, että kuvassa ja tarinassa näkyy se syy, miksi lean-agile epäonnistuu niin usein. Lean-agile nähdään aivan liian usein toteuttavan työn tason omaisuutena ja se nähdään liian usein vain tiimitason ominaisuutena. Kun yrityksessä toimitaan, kuten Glitter Unicorn Corporation Oy:ssa, ja muutos kohti lean-agilea sysätään toteuttavalle työlle, heidät vain heitetään bussin alle antamalla lupaus, jota ei lunasteta. Kun kaikki muu pysyy ja säilyy, tehdään osittaisoptimointia, joka ei hyödytä ketään. Eikä muutosta parempaan tapahdu vaihtamalla laatikoiden paikkoja laittamalla CEO alimmaiseksi ja puhumalla palvelevasta johtajuudesta. Tämä on yksi ankea kikka, johon myös syyllistytään. Jos Glitter Unicorn Corporation Oy aidosti haluaisi olla lean-agile ja olla aidosti mukautuva, oppiva ja ihmisiään ja asiakkaittaan kunnioittava, se ei keskittyisi vain yhteen osa-alueeseen, tai pyrkisi vain vähentämään organisaation tasoja (ja sitten kertoa, miten organisaatio on 'flat'). Se purkaisi koko ihmiskuvansa ja päätöksenteon rakenteensa. Se pyrkisi siihen, että kaikki oleelliset päätökset voidaan tehdä juuri siellä ja heidän toimestansa, missä ja ketkä arvoa tuottavat, jatkuvassa vuorovaikutuksessa tiimien ja asiakkaiden kanssa. Se pyrkisi siihen, että ihmisiin luotetaan ja annettaisiin vapaus oppia, innovoida ja kehittää sekä kehittyä, asiakkaan kanssa. Joka hetki.
Ja luottamus saa aikaiseksi hienoja asioita. Tiesittekö esimerkiksi sen, että on olemassa yrityksiä, joissa saa käyttää työajastaan 20% ihan mihin huvittaa? Ja toiveena vain on, että se käytettäisiin hyödyllisesti, yritystä hyödyttävällä tavalla?
Ja että tuota aikaa ja sen käyttöä ei valvota, saati kontrolloida millään tavalla? Ei tarvitse raportoida. Ei tarvitse kertoa, mitä on tullut tehtyä. Tiesittekö, että tuossa vapaudessa käyttää työajastaan 20% vapaasti, asuu suuri viisaus? Siinä asuu luottamuksen viisaus ja siinä asuu luovuuden viisaus. Sillä on olemassa yrityksiä, joissa tuo 20% on käytetty yhteiseen oppimiseen ja uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen ja joissa on opittu, että luovuus syntyy luottamuksesta ja vapaudesta.
Tiesittekö, että on olemassa myös yrityksiä, jotka antoivat 20% työajastaan vapaaseen käyttöön ja sen ajan käyttöä valvottiin ja pyydettiin kaikilta raporttia? Se vapaus myös naamioitiin koulutussuunnitelmaksi ja ohjatuiksi tapaamisiksi, joissa leikittiin agilea? Tiesittekö, että yhden tällaisen yrityksen te tunnette kaikki?
Yksi tällainen yritys on Google.
He antoivat 20%. Ja he valvoivat ja kontrolloivat, että tuli käytettyä se 20%. Edes johonkin. Ja he oppivat siellä Googlella, että he tappoivat luovuuden ja innon tuolla aktiivisella valvonnalla. He nimittäin oppivat, että sen aktiivisen valvonnan ja kontrollin rakenteiden ylläpitoon menee enemmän rahaa kuin tuo 20% tuottaa. He oppivat, että nuo valvonnan ja kontrollin rakenteet tuhosivat koko idean. Ja sen sijaan, että se 20% olisi otettu pois, niin he poistivatkin koko aktiivisen kontrollin. Sillä se valvonta, joka perustui epäluottamukseen epämääräisen suuruista joukkoa kohtaan, vei myös innon ja motivaation ja luovuuden vapauden heiltä, jotka oikeasti halusivat luoda ja innovoida ja kehittää. Ja nyt se 20% tuottaa jatkuvasti huomattavasti enemmän kuin se kuluttaa: uusia tuotteita, uusia palveluita, joista me ihmiset olemme valmiita maksamaan.
Tarinan oppi on, että luovuus ja kyky uudistua syntyy ja kasvaa luottamuksen ja vapauden kulttuurissa. Tarinan toinen oppi on, että innovaatiot ovat systeemin ominaisuus, eivät vain pistemäistä propelipäiden humppaa, vaan yhdessä tekemistä. Ja tarinan kolmas oppi on se, että luottamus ja vapaus synnyttävät psykologisesti turvallista ympäristöä, jossa yhä useampi alkaakin rohkeasti yhdessä muiden kanssa kokeilemaan uutta, oppimaan ja innovoimaan.
Älä siis valvo. Älä kontrolloi. Luota ja mahdollista. Ja yhtäkkiä menestyksesi rajat ovat vain mielikuvituksesi rajoja.
Katso siis heti huomenna, kun menet toimistolle, ympärillesi. Mieti, miten teillä luottamus näkyy tekemisessänne. Mieti, miten luottamus on jalostunut osaksi tapaanne tehdä työtä ja se on kiinnittynyt rakenteisiinne ja pystyt kertomaan ilman epäröinnin häivää, miten luottamus teille näkyy. Mieti huomenna hetki, onko teillä päätöksenteko siiloutunutta, pistemäistä, täynnä riippuvaisuuksia ja odotetaanko siilojen päätöksiä, jotta arvoa voidaan tuottaa. Jos näin on, ei organisaationne ole nopeasti mukautuva, oppiva, eikä siten millään tavalla lean-agile. Ei, vaikka sertifikaattia ja kanbania ja sprinttiä löytyisi seinien täydeltä. Kun päätökset sirpaloituvat funktioihin, syntyy vain hitautta niin itse tekemiseen kuin suunnan muuttamiseen. Siihen on siis syynsä, miksi pidän ehdottoman paljon tästä kuvasta ja sen viestistä:
Pidän siitä siksi, että organisaatiokaavion ei tarvitse, eikä pitäisi olla tuon monimutkaisempi. Ja jos se on monimutkaisempi, on organisaatio kietoutunut oman itsensä ympärille, kaivelemaan omia napojaan, omissa siiloissaan, omissa funktioissaan ja unohtanut ja/tai kadottanut oman identiteettinsä ja tarkoituksensa. Tässä kuvassa tiivistyy toimivan organisaation kaksi peruselementtiä:
1. Mahdollistajat. 2. Arvoa tuottava työ.
Olen vuosien saatossa oivaltanut, että organisaatiohimmeleistä yritetään pitää kiinni kynsin hampain ja väen vängällä etsitään 'arvoa tuottavaa työtä' ns. tukifunktoissa. Eli esimerkiksi Myynti, Markkinointi, HR, Laatu, Hankinta, Tuotekehitys, FINA ja kaikki muut tunnistettavat toiminnot pyrkivät keksimään olemassaolonsa oikeutukseksi 'arvoa tuottavaa työtä'. Ja 'arvoa tuottava työ' tarkoittaa tässä sen alkuperäistä merkitystä: tekemistä, jossa toteutuu asiakkaan tarve/toive ja josta asiakas on valmis maksamaan. Mutta yo. esimerkit funktioina eivät tuota arvoa. Eivät yhtään. Eivät hitustakaan. Myynti EI tuota arvoa. Markkinointi EI tuota arvoa. HR EI tuota arvoa. Laatu EI tuota arvoa. Jatkanko vielä? Syy sille, että eri funktiot yrittävät väkisin löytää omasta hiekkalaatikostaan 'arvoa tuottavaa työtä', on silkkaa egoismia ja pyrkimystä oikeuttaa sirpaleinen funktiohitaus. En unohda kai koskaan yhtä hetkeä erään keskisuuren yrityksen Myyntiorganisaation kanssa. Myyntijohtaja kertoi minulle, miksi heidän ei tarvitse osallistua arvovirtojen pohdintaan: -"Ei meillä Myynnissä ole aikaa tuollaiselle. Olemme yrityksen tärkein toiminto, sillä myynti tuo rahat taloon ja meidän tehtävämme on myydä."- Koko jengi myhäili tyytyväisenä. Sanoin tuohon: -"Myynti ei tuo euroakaan taloon. Myynti ei ei ole yrityksen tärkein toiminto. Mikään ei ole yrityksen tärkein toiminto."- Tilaan laskeutui hiljaisuus. Sitten Myyntijohtaja nauroi ja sanoi: -"No nyt on saatana meillä konsultti tässä. Sä et taida tajuta paskaakaan siitä, miten yritys toimii. Ilman myyntiä ei ole mitään."- Vastasin tuohon: -"Ei niin. Ei varmasti olekaan. Mutta ei ole myöskään ilman Tuotantoa. Ei ole ilman asiakaspalvelua. Ei ole ilman Hankintaa. Ei ole ilman Planningia. Ei ole ilman HR:ää. Myynti ei tuo siksi euroakaan taloon, että se työ tehdään muualla. Myynti luo lupauksia ja muut lunastavat ne ja se hetki, kun ne lupaukset on lunastettu, se tuo rahaa taloon. Siten Myynti ei tuo euroakaan, se luo lupauksia. Ne rahat tulevat yhteisen työn tuloksena, ei yhden toiminnon työn tuloksena."- Koko jengi hiljeni. Koko 15 hengen myyntipäälliköiden ja myyntijohtajan jengi hiljeni. He tajusivat. He tajusivat omien ajatustensa onttouden ja niiden egoismin. Kysyin: -"Jatketaanko arvovirran mallintamista?"- Ja me jatkoimme. Ja lopputuloksena saatiin fantastinen ymmärrys 750 hengen yritykseen siitä, miten duunia tehdään yhdessä ja miten arvoa tuottava työ ja sen mahdollistaminen ovat asiakaskeskeisyyden kulmakivet.
Toimii.