EPÄONNISTUVAN LEANIN ANATOMIA – ELI TARINA SIITÄ, MITEN OLLA EKSYMÄTTÄ HUKKAAN

Siihen on syynsä, miksi useimmat lean- ohjelmat menevät reisille. Brutaalia, mutta totta. Riippuen lähteestä, niin epäonnistuneiden ’lean transformaatioiden’ määrä huitelee 75% ja 95% välillä.

Surulliset ovat nuo lukemat.

Yksi oleellisimmista syistä tuon ‘lean transformaation’ reisille menosta lienee se outo ajatus, jossa ’lean’ typistetään tarinaksi hukasta ja sen poistamisesta. Ei lean ole ikinä ollut jotenkin ensisijaisesti ’hukan poistamista’. Hukkaa ei edes löydy leanin saati agilen perusarvoista saati peruspilareista. Suurin syy tähän virheelliseen narratiiviin lienee se, että leania on alettu tuomaan organisaatioihin ja erityisesti operatiiviseen tekemiseen kustannustehokkuuden nimissä erilaisin työkaluin tavoitteena tuottaa säästöjä. Ja sitten ne säästöt haetaan operaatioista etsimällä kroonisesti hukkaa, vaikka ne kulut siellä tuppaavat olemaan vain murto-osan koko yrityksen kuluista. Joten hukan krooninen metsästys operatiivisesta tekemisestä tuppaa olemaan täydellistä turhuutta ja tyhjää puuhastelua.

Hukan poistolla paikkansa ja aikansa. Sitä löytyy aina. Mutta kun lähtee liikkeelle siitä, miksi se hukka on edes uinut prosessiin – ei se sinne sattumalta ole tietään löytänyt – päästään aina kiinni siihen, miten mahdollisesti tuotteita ei ole suunniteltu oikein, prosessia ei tunneta, tehdään jotain, jota ei ole arvon näkökulmasta edes mietitty, hyväksytään virheet, ei opita, joku muu kuin itse tekijä kehittää työtä, ja hiljalleen sitä hukkaa vaan kasautuu vuoriksi ja hukan reagoiva poisto vie sitten huomion itse asiakasarvosta. Ei se edes asiakasta kiinnosta, jos yrityksessä korjataan arvoa tuottavan työn suhdetta hukkaan: asiakasta kiinnostaa se arvo, jota asiakas on hankkimassa ja joka hänelle on luvattu.

Yllättävän suuri osa yrityksistä ei ymmärrä, mitä tarkoittavat nämä tekemisen peruspilarit:

  • Ihmisen kunnioitus.

  • Arvo asiakkaalle.

  • Jatkuva oppiminen.

Hukan poistaminen ei ole hyvä pitkän aikavälin fokus. Fokus on tuottaa arvoa asiakkaille tekemällä juuri se, mitä asiakas tarvitsee, tehden tuote tai palvelu juuri tarpeeseen, jatkuvasti oppien, pyrkien arvon lisäämiseen ja sen jatkuvaan kasvattamiseen. Jos pidät katseen ’hukassa’, pidät katseen omassa navassasi, et asiakkaissasi.


Siihen on siis syynsä, että niin monta ‘leanin tekijää löytyy’, jotka seisovat jengin edessä kertoen, miten pitää toimia, sillä ’näin tehdään muuallakin’ ja ’koska lean ja koska agile’ sen sijaan, että kuljettaisiin yhdessä ja pohdittaisiin, mihin voisi pystyä ja mihin koko organisaatio voisi kyetä. Keskity arvoon, niin sinun ei tarvitse ikinä säästää (eikä metsästää hukkaa).


Ja luota ihmiseen:

-“Our approach to quality is based on the idea that each person is the expert in his or her own job and our task is to use all of the skills and knowledge of all our people, to work towards making us the best in our business.” – Kaoru Ishikawa

Irtautuminen leanin ja agilen perusarvoista ja keskittyminen hukkaan ja työkalujen käyttöön, on saanut pyrkimyksen kohti leania ja agilea epäonnistumaan surullisen useassa organisaatiossa. Ja samalla organisaatiot ovat turhaan keskittyneet sertifikaatteihin, pöhinään ja itse tekemisestä irrallaan oleviin koulutuksiin (ja siten vain kulujen kasvattamiseen). Ihminen oppii parhaiten työssään ja työstään ja tämän mahdollistaminen on mitä parhainta ihmisen kunnioittamista:

-“Jälkiteollisena aikana työ kehittyy ja tuottavuus lisääntyy oppimisen kautta. Oppiminen ei ole enää työhön valmistavaa asiaa, vaan oppiminen tapahtuu osana työtä aitojen ongelmanratkaisutilanteiden kautta.”- Esko Kilpi

Ja lean, agile tai mikä tahansa muukin lähestymistapa toimivat ja varmistavat yrityksen voivan hyvin, kunhan ne lähtevät liikkeelle ajattelun ja arvoon keskittyvän rakenteiden kehittämisestä ja niiden luonnista sekä luottamuksesta. Siksi sinulla pitää olla selitys sille, miksi organisaatiosi on olemassa, mikä on ihmiskuvasi rakenteittesi taustalla ja mikä tarkoitus organisaatiollasi on.

Ja kun luodaan uutta toiminnan viitekehystä, ei tarvita juuri mitään tietotaitoa esimerkiksi itse yleisimmistä lean- tai agile- työkaluista saati metodeista. Ei mistään. Kyllä: näiden työkalujen ja metodien mestarillinen hallinta eivät käytännössä löydy muutoksen kovasta ytimestä lainkaan. Ja tähän on yksinkertainen syy: 99,9% siitä tiedosta ja taidosta, joilla lean- tai agile- muutos tehdään, liittyykin itse ihmisiin, jokaiseen rooliin, jokaiseen tehtävään, ihmisten välisiin suhteisiin ja erityisesti yrityksen jokaisen ihmisen ajattelun muutoksen tukemiseen. Työkalut ovat hyvä renki, mutta huono isäntä. Sinä löydät työkalusi kyllä ja voit vaikka itse luoda ne, kunhan löydät ensin itsesi.

Rautalankaa: sprintit eivät tee sinusta ketterää.

Hukan poistaminen jollain työkaluilla ei tee sinusta leania.

Mikään työkalu itsessään ei ole edellytys ollaksesi lean tai agile.

Tämä on juuri se syy, miksi niin moni lean-agile- muutos epäonnistuu: keskitytään dogmaattisesti ennaltamääriteltyihin työkaluihin, ei ihmisiin, ei siihen kulttuuriin, jossa ihminen toimii, ei itse ajattelun muutokseen. Se ei siis ole lean, joka ei toimi. Se on ajattelusi, joka ei toimi.

Ja jos et usko minua, niin katso taaksepäin ja esitä kysymys: onko organisaatiosi muutos jumittanut/hiipunut siksi, että työkaluista ei tiedetä tarpeeksi tai sertifikaatteja tai luokkahuonekoulutuksia ei olisi pidetty miltei tuhottoman paljon? Vai onko se jumittanut siksi, että muutosta ja kykyä uudistua ei osattu prosessoida, palastella, sanoittaa, osallistaa, johtaa, rohkaista ja kokeilla?

Uskokaa siihen, että ne pärjäävät nyt ja aina, jotka kykenevät tarjoamaan asiakkailleen arvoa, vaikka se arvo muuttuisi joka hetki. Tämä edellyttää virtaustehokkuutta, ketterää ajattelua, asiakasarvoon keskittymistä, poistumista siiloista ja kulttuurin muutosta hierarkkisen ihmiskuvan kontrollista hajautettuun, ihmistä kunnioittavaan päätöksentekoon. Ja tuo siirtyminen hajautettuun, ihmistä kunnioittavaan päätöksentekoon vaatii, ironista kyllä, johtamista. Ja paljon. Ja hartaasti. Ja johtamisen rooli tässä tarinassa ei ole kertoa organisaatiolle suunta ja sitten poistua paikalta. Johtamisen rooli on antaa suunta ja sanoa:”Seuratkaa mukana, mennään yhdessä”. Kun esimies ottaa ensimmäisen askeleen ja on mukana, läsnä, hän kertoo välittävänsä ja olevansa vain ihminen, kuin kuka tahansa meistä muista, heikkouksineen ja vahvuuksineen. Se ei ole välittämistä, että kertoo, miten toimia eri tilanteissa ja mitä pitää tehdä missäkin kohtaa: se on mikromanageerausta ja se on pahinta, mitä esimies voi tehdä naamaan sylkemisen ja kiusaamisen jälkeen.

Eikä huomioni epäonnistuvan leanin ja agilen dynamiikasta ole yksin minun keksintöni:

-“10 basic reasons why lean doesn’t stick or work in most organizations
  1. Not used as an overall business strategy and management philosophy by the CEO/President.

  2. People vs. process dependent (not balanced correctly).

  3. Management is focused on using only the “tools” of the TPS [a.k.a. Lean], so, they push newly created programs, certifications, and banners down on the workforce.

  4. All functions/departments are not involved and synchronized.

  5. Conflicting departmental goals and metrics [managing by the results/numbers].

  6. Good for the workers, but not for the senior leaders [must start at the top].

  7. Forgetting about the integration of suppliers and vendors (they must be trained and directly integrated into the process).

  8. Lack of a common goal; i.e., driving [customer value] throughout the entire organization.

  9. Management is stuck in a “command-and-control” mode.

  10. People who are doing the work are not empowered to develop new improved processes.”-


Toistan itseäni: siihen on syynsä, miksi ostettu konsepti esim. sprinteistä, 5S:stä, kanbanista epäonnistuu käytännössä aina: copy-paste ja apinointi harvoin ovat hyviä strategioita. Ja sitten syytetään ’agilea’ ja ’leania’, vaikka kumpaakaan ei edes yritetty, kokeiltiin vain työkaluja, kokeiltiin sprinttiä funktion sisäisellä tiimillä, tehtiin kanban- taulutkin, ostettiin 5S auditointirutiini jne., mutta ei muutettu kulttuuria, ei muutettu ajattelua, jatkettiin samalla hierarkiaan ja kontrolliin perustuvalla mallilla. Perustavaa laatua oleva haaste on loppujen lopuksi yksinkertainen: pidä katseesi asiakkaassa ja tuota arvoa ja kehitä sitä. Ylhäältä asti (jos sallitte tämän old-school- ilmaisun):

–“Institutional agility means more than having Agile teams. Agility begins at the top, is inspired by the top, and is embodied in how the top conducts itself. The starting point of agility is the passionate, and even obsessional, pursuit of a crystal-clear mission of the organization. In the case of the private sector, this is value for customers—the Law of the Customer.
In order for this obsession to be shared throughout the organization, the C-suite must embrace and communicate it passionately and with all their heart. The commitment to the customer is not just words: it is about providing a clear line of sight to the ultimate customers to those doing the work so that they can take steps and make decisions that will contribute to the goal. Customer focus is not a one-time initiative: it must become a way of life.”-

Koronan ansiosta on helppo havaita erilaisia tapoja suhtautua äkilliseen kriisiin. Ja tuon suhtautumisen ytimestä paljastuu loppujen lopuksi yksinkertainen asia: korona ei luonut uusia trendejä tai tapoja toimia, vaan se pikemmin vahvisti niitä. Ja yksi näistä ydintrendeistä on nopeasti muuttuva, kompleksisempi, hyhmäisempi maailma. Ja jotka eivät tätä trendiä ole kunnioittaneet, ovat nyt shokissa kutsuen uusia olosuhteita ihmeellisiksi (vain sietääkseen ja hyväksyäkseen juminsa). Ja ne, jotka toimivat tässä ajassa kuin mitään ihmeellistä ei olisi edes tapahtunut, eivät ole jumittuneet: he ovat myös trendin ytimessä, aina valmiina. Ja nämä organisaatiot omaavat ainakin seuraavia ominaisuuksia:

  1. Joustavuus ja fokus (kyky palastella aito asiakastarve tuotteeksi heti ja/eli hajautetusti).

  2. Nopeus saada oikeita asioita valmiiksi ja tätä tukevat arvovirta ja rakenteet (ei aloiteta paljon, vaan saadaan valmiiksi).

  3. Kokeilukulttuuri (osataan kokeilla oikein, yhdessä, suunnitelmallisesti, iteroiden, yhdessä oppien).

  4. Luottamus (tämä on ominaisuus, joka syntyy organisaatioon tekemällä, se ei ole Teamsin ominaisuus).

Ketterät pärjäävät aina, sillä he eivät unohda asiakasta ja eivät vain tyydy sprintteihin, ‘arvoon liiketoiminnalle’ ja muuhun elehdintään, vaan lähtevät aina liikkeelle asiakkaasta ja luovat kulttuurin ja rakenteet, jotka toimivat toisiaan tukien. Johtamisen yksi oleellinen paradoksi on vetää rajat – ja siten antaa tilaa. Ja sitten: poista esteitä, auta ratkaisemaan haasteita sekä erityisesti sparraa sitä, että oma sekä ihmisten ajattelu kehittyy ja että opittu siirtyy tiimin ja organisaatioiden rakenteisiin ja yhdessä sovittuihin raameihin. Rajat luovat tilan. Ja tämä onnistuu vain olemalla läsnä ja luomalla siten luottamusta.

Lean ja agile liian usein typistyvät jäykäksi oppirakenteeksi, joka unohtaa arvonsa: ihmisen, asiakkaan ja jatkuvan oppimisen ja tarjoaa tilalle mekaanisesti käytettäviä työkaluja ja pakottavia rakenteita, joissa ihmiselle ei aidosti jää enää tilaa (sillä oppi, ismi ja rakenne vaatii). Kun pohjalla ovat nuo perusarvot, ensimmäinen kysymys pitäisi aina olla se, miten me lähdemme sitä yhdessä rakentamaan ja mahdollistamaan, eikä se, kenen tekemää valmista rakennelmaa me alamme käyttämään. Lean ja agile eivät ole edes kopioitavissa, sillä niiden olemus on muutos ja muuttuminen. Ja jos sellaisen apinoi, on jo unohtanut koko leanin ja agilen ytimen.

Älä mene hukkaan ja eksy sinne. Älä siis edelleenkään tee leania, saati agilea. Ole sellainen.

4 views0 comments

Recent Posts

See All