ARVOA TUOTTAVASTA TYÖSTÄ JA ASIAKASKESKEISYYDESTÄ

Oletteko kuulleet konseptista nimeltä 'arvoa tuottava työ'?


Arvoa tuottavan työs suhteen olen huomannut tässä vuosien saatossa erään ilmiön: sitä ei tunnisteta organisaatioissa lainkaan. Ja tämä on outoa, sillä samaan hengenvetoon samoissa organisaatioissa puhutaan leanista, agilesta ja siitä, miten asiakas on kaiken tekemisen keskiössä.

Mä kerron teille nyt inhan salaisuuden: jos ei tunnisteta arvoa tuottavaa työtä, ei asiakas ole tekemisen keskiössä. Ei käytännössä lainkaan. Tällöin keskiössä ovat perinteisesti oma tekeminen, resurssitehokkuus, krooninen siilojen välinen koordinaatio, omien siilojen ja omien hiekkalaatikoiden tavoitteet, omat mittarit ilman sidosta arvovirtaan, oman siilon läpimenoaika, työohjeiden laatiminen, OEE, käyttöasteet ja kaikki muu vastaava tyhjä humppa, jossa asiakas on sujuvasti unohdettu ja asiakas on jotain, josta myynti ja asiakaspalvelu tietävät ja joiden tehtävä on luoda sitä kuuluisaa asiakaskokemusta. Pieleen menee. Sirpaleista ei synny mitään kestävää, edes liimalla.


Mutta jos ei tunne arvoa tuottavaa työtä, organisaatio seilaa ilman kompassia ja ilman kiintopistettä. Ja silloin kaikki työ halutaan nähdä 'arvoa tuottavana työnä'. Mutta kaikki työ ja kaikki tekeminen ei ole 'arvoa tuottavaa työtä'. Tämän vuoksi myös ajatus 'arvovirrasta' katoaa. Arvovirta ei ole jokin mystinen flow, jossa ihan kaikkien tekeminen ja ihan kaikki työ pitää näkyä. Oireellista on jo se, kun arvovirtoja määritellään vain operatiivisesta toiminnasta eli siitä, miten se tuotantokone toteuttaa tuotteen valmistuksen tilauksesta asiakkaalle. Edelleen: pieleen menee.

Arvovirran ytimessä on arvoa tuottava työ. Arvovirta selittää sen, miten organisaatio ottaa asiakkaan ongelman vastaan ja miten sen ratkaisee. Ja arvoa tuottava työ on aktiivista tekemistä, jossa asiakkaan kokemaa ongelmaa ratkaiseva...:


A. idea,

B. materiaali,

C. tieto,

D. tai jokin muu vastaava kokonaisuus

...muuntuu juuri ajallaan palveluksi, ratkaisuksi ja/tai tuotteeksi, jonka jälkeen ongelmaa ei enää ole. Arvovirran ytimessä on ymmärtää arvoa tuottavan työn idea ja sen toteutuksen ydin:


A. tuotos on ennakoitava,

B. tuotos on ennakoimaton.


Tällöin itse tekemisen logiikka rakentuu karkeasti seuraavan kolmen teeman ympärille:

A. automatisoitavaa,

B. vakiintunut työ / tunnettu tapa luoda ratkaisu / osittain räätälöitävä,

C. iteroiva ja kokeillen luotava tuotos.


Ei näitä voi, eikä kannata tunkea samaan putkeen tehtäväksi samalla tavalla.


Mutta on täysin mahdollista, että arvoa tuottava työ ja siten koko arvovirta koostuu iteroivasta työstä

sekä vakiintuunesta, tunnetusta tavasta luoda ratkaisu. Esimerkiksi jonkin uuden laitteen suunnittelu ja valmistus on tyypillinen esimerkki tällaisesta: laitteen suunnittelu saattaa vaatia kokeiluja ja oppimista (iterointia), mutta valmistus voidaan mahdollisesti tehdä vakiintuneessa prosessissa (tunnettu tapa, osittain räätälöitävä). Tässä kombinaatiossa (B+C) esimerkiksi on erityisen oleellista, että arvovirta ja avaintehtävät eri roolien välillä ovat saumattomasti ymmärretyt, jotta tuotoksia ei vain heitettäisi siilosta toiselle kerran kuussa pidettävissä Gate Meetingeissä vesiputouksen dynamiikan mukaisesti (ja sitten lopussa korjattaisi ja säädettäisiin, kun jotain oleellista kyvykkyydestä ja komponenttien tilauksista lähtien oli päässyt unohtumaan).


Ja kaikki muu ihmisten tekeminen on jotain ihan muuta kuin arvoa tuottavaa tekemistä. Joko:

A. mahdollistavaa tekemistä,

B. välttämätöntä hukkaa,

C. puhdasta hukkaa.


Tyypillisiä esimerkkejä yo. kategorioiden 'ei-arvoa tuottavasta työstä' ovat asiakkaiden kontaktointi, brändimarkkinointi, 'sustainability', palkanlaskenta, 'employee branding', lakisääteiset raportoinnit, varastointi/odotus, hukan metsästys, rekrytointi ja niin moni muu perinteisesti 'tukifunktion' työksi määritelty tekeminen.

Organisaation arvovirran luonnin ytimessä on oivaltaa kaksi tekemisen tasoa:

A. arvoa tuottava työ,

B. mahdollistava työ,

Jotta organisaatio toimii sujuvasti, pitää sen tunnistaa sekä arvoa tuottava työ ja se, miten se mahdollistetaan. Nämä kaksi ovat toistensa edellytykset ja näitä ei ole ilman toisiaan (klikkaa):

Arvoa tuottavan työn (kuvassa 'Value Creation') idean tarkoitus ei ole siten tehdä jostain tekemisestä 'arvotonta', vaan sen idea on pitää katse siinä pallossa, joka pyritään saamaan maaliin ja siinä, miten tämä mahdollistetaan. Kaikki organisaation tekeminen lähtee liikkeelle asiakkaalle tuotettavasta arvosta ja siitä, miten asiakkaan tarpeet ymmärretään ja jonka ympärille organisaatio määrittelee oman arvoa tuottavan työnsä, jolla organisaatio uskoo ratkaisevansa asiakkaiden haasteita ja asiakkaiden ongelmia. Ja tätä kutsutaan arvovirraksi, jonka tavoitteellisena keskiönä on ratkaista asiakkaan tunnistama ongelma asiakkaan kaipaamana ajankohtana. Arvovirran / arvovirtojen ymmärtämisen ja niiden luonnin jälkeen ymmärrät itsesi ja pystyt selkeästi löytämään ne tavat, tehtävät ja roolit, joilla mahdollistat jatkuvan arvovirran ja siten jatkuvan arvoa tuottavan työn siitä jatkuvasti oppien ja sitä jatkuvasti kehittäen, jotta asiakas ei karkaa muualle.


Kun asiakkaan ongelmia ratkovat arvovirrat ovat selkeät, on helppo luoda vaadittavat rakenteet niiden ympärille sekä antaa ihmisille tila ja aika keskittyä arvoa tuottavaan työhön ja siten keskittyä

asiakkaiden ongelmien ratkomiseen. Siksi olen niin paljon paasannut siitä, että keskity ihmisiin ja rakenteisiin, joissa he toimivat ja oppivat yhdessä alati mukautuen: he kyllä pitävät huolta asiakkaistanne ja asiakkaiden ongelmien ratkaisuista. Ja valmenna ja luota ja luo siten jaettua johtajuutta ja omistajuutta kaikkialle. Organisaatio, jossa tavoite on uusiutua ja luoda jatkuvasti muita nopeammin innovaatioita, ei voi toimia, jos toisiinsa kietoutuneet osaamiset ja toisistaan elävät riippuvuusuhteet eivät ole läsnä samaan aikaan ja/tai eivät ymmärrä riippuvuuksia keskenään (ja siksi eletään siilojen turvassa, kaukana todellisuudesta).


Analogia jalkapallon kanssa on se, että pelissä voi olla vain yksi pallo ja yhdessä sovitut tavoitteet, joita kohden pyritään yhdessä toimien ja pelistä yhdessä oppien. Siten yhdessäoppivassa ympäristössä ei jokainen yksilö voi vain päättää vastausta kysymykseen 'miten', kuten jalkapallossakaan ei yksittäinen pelaaja vain voi yhtäkkiä päättää, että haluaakin kesken kaiken olla maalivahti tai ottaa peliin oman pallonsa ja alkaa pelaamaan sillä. Mutta ei se jalkapallojoukkueen onnistuminenkaan ole tiimitason ominaisuus. Se onnistuminen ei siis synny sillä, että toiminta ja arvot ja tavoitteellisuus ovat olemassa toteuttavan tiimin tasolla. Jotta se tiimi voi toimia, se vaatii paljon mahdollistavaa työtä ja paljon yhteistä pohdintaa: on nuorten valmennusta ja olosuhteiden luontia, jotta saataisin lapsia liikkumaan ja saatua uusia jarilitmasia, on analyytikkoja, jotka tuottavat tietoa valmennukselle ja joukkueille, on psykologeja, on hierojia, on lääkäreitä, on fysioterapeutteja, on myyntiä, on markkinointia, on pelin teoriaa ja pelin filosofiaa tutkivia henkilöitä ja on monia, monia rooleja, joiden tarkoitus on mahdollistaa itse tiimin työ ja auttaa löytämään optimaalinen tiimien rakenne ja roolitus, ja antaa sille tiimille mahdollisuus toimia itse pelin sisällä saumattomasti, tavoitteellisesti, yhdessä, hetkessä reagoiden ja pelin kulkua yhdessä ohjaten, psykologisesti turvallisessa tilassa, sovittujen rajojen sisäpuolella, kohti yhteisesti jaettua tavoitetta. Jalkapallopelin lopputulos on kuin onkin ulostulo systeemisestä toiminnasta, ei vain tiimitason, saati yksilöiden toiminnan yhteenlaskettu ulostulo. Ja tämä on juuri se sama syy, miksi 'ketteryys' tai 'agile' eivät synny tiimitasolla, sillä keskittymällä vain tiimitason rutiineihin ja seremonioihin, ketteryyden tavoittelu epäonnistuu aina (ja tästä on valtaisa määrä todistusaineistoa ja sitten syntyy fraasi 'agile ei toimi meillä').


Rautalankaa: mahdollistakaa yhteinen tekeminen löytämällä arvovirtanne, siihen kiinnittyvä substanssiosaaminen, ymmärtämällä vaadittavan tiedon löytyminen just-in-time ja luomalla ne olosuhteet, työkalut ja rakenteet, jotka oikeasti vaaditaan psykologisesti turvallisen yhdessäoppimisen toteutumiseen. Se ei nimittäin vain synny sillä, että käsketään jengi ilman syytä ja ilman yhteiseksi koettua tavoitteellisuutta ja merkityksellisyyttä toimistolle ja hoetaan, että 'törmäillään'. Törmäilystä ei nimittäin saa mitään muuta ulotuloa kuin helvetillisen päänsäryn ja kuhmun otsaan.


Miettikää vielä hetki arvovirran merkitystä suhteessa kaupan kassaan. Ei kaupan kassalla työskentelevä ihminenkään voi vain itse määritellä, miten ajoittaa työnsä, ketä palvelee kunakin päivänä ja millä kassalla ja milloin tekee työnsä etänä ja milloin tekee saman läsnä. Mutta sen

ydintyönsä hän voi itse toteuttaa, omistaa sen yhdessä tiimin kanssa, kehittää sitä ja oppia siitä ja pyrkiä miettimään, miten asiakkaita voisi vielä paremmin palvella, auttaa ja tuottaa arvoa. Kaupan kassalla ollaan myös systeemisen ja toisistaan riippuvaisista tekijöistä koostuvan kokonaisuuden äärellä, jonka pitää toimia erinomaisesti synkronissa, jotta asiakkaalle annetut lupaukset saadaan lunastettua (eli arvoa tuotettua). Tämän(kin) kokonaisuuden toimivuuden keskiössä on ajatus siitä, että asiakas saa sen, mitä haluaa juuri asiakkaan kaipaamana ajankohtana. Tällöin tuottaakseen optimaalisen asiakaskokemuksen, pitää kaiken koko logistisessa ketjussa toimia saumattomasti yhteen tavaran toimituksesta itse kassalla tapahtuvaan työhön asti. Siten koko kaupan systeemissä pitää ymmärtää niin pistemäinen, vertikaalinen osaaminen ja sen rooli ja sitten pitää tunnistaa horisontaalinen, arvovirran merkitys ja luonne - ja sitten oivaltaa näistä syntyvän systeemin rakenne arvojen ja kulttuurin todeksi elävän toiminnan avainmahdollistajana. Tämä on ihan ydinjuttu: oman arvontuoton logiikka pitää ymmärtää, jotta voi määritellä sen, miten se arvo kokonaisuutena tuotetaan.


Kun arvo ei synny pistemäisesti, ajasta ja tilasta irrallisena toimintona, vaan se syntyy samanaikaisen toiminnan tuotoksena, ajasta ja paikasta riippuvaisena, se asettaa vaateita itse tekemiseen ja sen tapaan ja muotoon työn ajoittamisesta lähtien. Tällöin arvon tuottamisen muoto ei voi, eikä saa olla vain johtajan, pomon, työntekijän, yksilön oman fiiliksen, ajoituksen ja mielipiteen varassa. Tämän oivaltaminen on yksi arvovirtaan perustuvan, systeemisen arvontuoton edellytys. Ja mitä enemmän valmennat tätä ajattelua ja mitä enemmän uskallat muokata maaperää jatkuvasti, sitä enemmän voit luottaa ja sitä vähemmän tarvitsee käyttää aikaa valvontaan, koordinointiin, raportteihin ja loputtomaan palaverihelvettiin, joissa koordinoidaan rikkinäisen prosessin ja siilojen rajapintojen aiheuttamaa inertiaa ja hiekkalaatikoiden egojen yhteensopimattomuuden kompromissihaluttomuutta.


Mene siis jatkuvasti pidemmälle, kohti arvovirtoja, kohti kohti kokonaisia asiakastarpeita, kohti kokonaisia tuotoksia ja kokonaisia palveluita, kohti jaettua vastuuta, kohti mahdollistamista, kohti jatkuvaa oivaltamista. Luokaa se oma pelinne ja mahdollistakaa se ja sen jälkeen: oppikaa siitä ja alati muuttakaa sitä (sillä muuten kaveri oppii sen ja menee ohi).


Ja muistakaa, että pelinne rajat ovat vain mielikuvituksenne ja rohkeutenne rajoja. Muistakaa mielikuvitus, muistakaa rohkeus, pitäkää mielenne notkeina ja alttiina kaikelle uudelle ja mahdolliselle ja välttäkää kaikin tavoin ajatusluutumia, joilla rakennatte vain seiniä, joita kutsutaan leikkisästi myös nimillä 'status quo' ja 'siilot'.


Ja tästä se sitten lähtee, se koko organisaationne hymyilevä onnistuminen ja asiakkaittenne onnellisuus liikkeelle.



 

PS. Tässä ihanan erinomainen, ironinen läpileikkaus tayloristisesta, hierarkkisen ihmiskuvan siilojen todellisuudesta, jota koko kirjoitukseni yrittää auttaa purkamaan. Klikkaa kuvaa, sieltä löytyy lähde tälle:

-"Holding on to legacy or Taylorist management activities, such as yearly resource allocation sessions, doesn't rhyme with agile. So, let's stop believing that an organization can become agile without Management and their practices and mindset)having to change, as well. Based on the number of (way too expensive) ''Agile Leadership'' courses out there, it seems that both enterprises and AgileBS Consulting are starting to acknowledge it.
We like Dr. Simon Hayward's approach to agile management; in his book, The Agile Leader, he describes the Agile Leadership Paradox where agile leaders must both Enable (learn about agile, emphasize with employees, trust them, empower teams, urge collaboration across silos, etc.) as well as Disrupt (question the status quo, create new ways of thinking, be aligned with customer trends, etc.) both teams and the organization.
Combining this approach with a strong understanding of Situational Leadership, and have as ambition to be more Supporting and Delegating than Coaching and Directing, is a start—also, remember that different teams might require different levels of servant-leadership."-






















140 views0 comments

Recent Posts

See All