Eräs HR- johtaja kertoi minulle, miten yrityksen suurin ongelma on 'työntekijöiden asenneongelmat'. He pyrkivät ratkomaan niitä perustamalla työryhmiä, panostamalla HR- prosesseihin, ottamalla käyttöön ketteriä menetelmiä, kouluttamalla ergonomiaa, treenaamalla vuositasolla lähes 100.000 tuntia, tekemällä videoita, perustamalla Instagram- tilin ja esimieskoulutuksilla. Mutta ongelmat vain pahenivat. Kysyin yhden kysymyksen: -"Mistä asenneongelmat johtuvat ja minkä analyysin perusteella juuri valitut toimenpiteet on valittu?"- Hiljaisuus. Mikä oleellinen asia unohtui tässä esimerkkini yrityksessä ja yrityksen tekemässä analyysissa?
He unohtivat kysyä yksinkertaisen kysymyksen: -"Miksi?"- He eivät olleet aidosti kysyneet lainkaan, miksi asenneongelmat syntyivät, vaan he lähtivät korjaamaan oireita, jotka he näkivät ja tunsivat juuri nyt. Ja oikea juurisyy ongelmille oli, että koko yrityksen perusta oli siilojen sirpaloimana täysin epävakaa ja ymmärrystä koko systeemistä ei ollut, vaan oli läjä toimintoja, joissa ei nähty toinen toisiaan:
kaikki tekeminen perustui funktioihin ja Tuotanto oli määritelty tukifunktioksi, jonka tehtävä oli tukea tuotteiden perusteella jaoteltua myyntiä,
esimiehet päättivät kaikesta,
tiimeissä puhuttiin, mutta tiimit eivät saaneet päättää mistään, vaan päätökset tehtiin huutamalla asioita priorisoiden ja aina organisatoriseen asemaan perustuen,
arvovirta ja standardi työ määrittelemättä,
mittareita, saati tietoa ei jaettu vapaasti ja läpinäkyvästi, vaan 'esimiehet sitten kertovat, mitä kertovat, ei viitsitä ihmisiä sekoittaa liialla tiedolla, eivät he mittareilla mitään tee',
jokainen työtehtävä itse asiakasrajapinnassa oli aikataulutettu etukäteen, kuten myös vessatauot (pahinta mikromanageerausta, jota olen joutunut todistamaan),
mikromanageeraus perusteltiin kontrollin tarpeella, sillä 'muuten Pera menee kahville just silloin, kun huvittaa' eli muutaman yksilön hölmöydellä perusteltiin kaikkien kontrollia,
mikromanageeraus vaati toimiakseen työnjohtajien armeijan, jonka tehtävänä oli vain valvoa, ei keskustella, sillä aika meni oikeasti siihen valvomiseen ja jokaisen tehtävän jakamiseen (ja tehtävät olivat siis ihan oikeasti yksittäisiä taskeja, eivät kokonaisia töitä, vaan ihan luokkaa 'ota vasara käteen', 'sitten naula' jne.).
Yrityksessä oli tosiaan paha asenneongelma. Harmi vaan, että johto ei ymmärtänyt sen asenneongelman olevan heissä, ei työntekijöissä. Kun ihmiskuva täyttää nämä kriteerit...:
Vain hierarkian ylimmällä tasolla osataan ajatella ja siksi he saavat käskeä, mutta heille asiat pitää aina 'myydä'.
Ihmiset tarvitsevat toimiakseen kontrollia.
Ihmiset lähtökohtaisesti ovat laiskoja ja siksi vaaditaan kontrollia.
Ihmisille riittää, että saavat palkkaa, eivät he muuta motivaatiota ja merkitystä kaipaa.
...niin kulttuuri on ihmistä dissaava ja kroonisen apatian läpitunkema. Jos kohtelet ihmisiä organisaatiossasi lapsina, joita pitää valvoa ja kontrolloida, sinä saat organisaation täynnä kiukuttelevia lapsia, ikävä kyllä. Ja tiedättekö mistä tunnistaa yrityksen, joka on kuutamolla omien arvojensa ja oman kulttuurinsa suhteen? Sen tunnistaa siitä, miten yrityksen johto vastaa kysymykseen: -"Onko yrityksellänne arvot?"- Jos vastaus on...: -"On meillä arvot. Meillä on erinomaiset arvot. Ollaan ne määritelty yhdessä työntekijöiden kanssa."- ...silloin tietää organisaation olevan kuutamolla. Tämän esimerkkitarinan johto vastasi myös näin. Ja tuon vastauksen jälkeen tietää arvojen ja kulttuurin olevan yritykselle lähinnä glitteriä ja naminami-ihq-pöhinä-leikkaa-liimaa-jekku-temppu- kulttuuria, jossa yrityksen 'rento meininki' manifestoituu lähinnä kerran vuodessa strategiapäivien ohessa hassuina HR- leikkeinä, joissa kehutaan työkaveria villasukat jalassa - kun ollaan niin saatanan rentoja - ja taas jaksetaan vuosi painaa, kun on niin hyvä meno, on niin vapaata, että jotkut voisivat kutsua sitä jo heitteillejätöksi ja on saatu tunti määriteltyä 50 minuutiksi ja ilmaista limpparia on toimistolla aina pizzaperjantaisin, jolloin voi pukeutua vaikka sillee hassusti 'anna lapsen päättää asusi'- teemalla. Kyllä se ilo, intohimo ja sitoutuminen taas nousevat ihan uskomattomiin sfääreihin!
Tai sitten ei. Mutta tuo yllä oleva vastaus erinomaisista arvoista, jotka on vielä oikein yhdessä määritelty, on vastaus, johon törmää uskomattoman usein. Tämä on vastaus, jota maustetaan näyttämällä ne arvot yrityksen kotisivulta, Intrasta tai PowerPoint- esityksellä. Tuo vastaus henkii sitä, että niitä arvoja ei tunneta lainkaan. Että ne nyt vaan on tehty. Mutta mitä sillä tiedolla tekee, että 'ollaan ne yhdessä määritelty'? No, ei yhtään mitään. Tuo arvoja avaamaton vastaus vastaus henkii sitä, että on olemassa 'me' ja 'ne'. Että tehtiin johdon kanssa sillai kivasti, että ihan 'yhdessä työntekijöiden kanssa' määriteltiin. Tällä tavalla viestien
alleviivataan erityisesti juuri sitä, että organisaatiossa ovat ne, jotka määrittelevät ja ne, joiden kanssa ne määritellään - eli ne, jotka ajattelevat ja ne, jotka lähinnä täyttävät tilan ja tottelevat. Tuo vastaus henkii alentuvuutta ja ylläpitää kahden kerroksen narratiivia. Oikea vastaus olisi vain kertoa ne arvot. Ja samalla kertoa, miten niitä vaalitaan, miten ne näkyvät arjessa, miten niitä johdetaan rakenteisiin, miten ne näkyvät rekrytoinneissa, miten ne vaikuttavat käytänteisiin ja jatkuvaan vuorovaikutukseen.
Ei ole kiinnostavaa, miten ne arvot on määritelty, vaan se, miten ne eletään todeksi ja miten ne synnyttävät ja ylläpitävät sitä merkitystä, jonka vuoksi yritys on olemassa. Kun ihmiset ovat osa yrityksen isompaa tarinaa, he haluavat myös osallistua sen tarinan kirjoittamiseen. On tärkeää ymmärtää ja oivaltaa, että jos arvoja ei johdeta todeksi, jos niitä isoja tarinoita ei yhdessä kirjoiteta, ne arvot jäävät sloganeiksi yrityksen kotisivulle ja ne muuttuvat ihmisen arjessa kyyniseksi sitoutumattomuudeksi, jossa jokainen antaa itsestään vain minimin, vain ajan ja kehon, mutta ei ajatusta, ei luovuutta, ei intohimoa, ei sitoutumista. Pidä siis huoli arvoistasi, niin pidät huolta kulttuuristasi. Ja silloin kaikki, jotka ovat tekemisissäsi yrityksesi kanssa, ovat onnellisia ja tyytyväisiä. Vaalikaa alentuvan kontrollin sijaan mieluummin tervettä ihmiskuvaa, psykologista turvallisuutta ja tätä mahdollistavaa, tarpeen mukaan uusiutuvaa kulttuuria.
Ja tuo tarinan yritys jatkoi samalla linjalla kuin kerroin – ja asiakkaat kaikkosivat ja satoja ihmisiä sai lähteä. Eikä ihme, sillä jos viet ihmiseltä merkityksellisyyden tunteen viimeisenkin rippeen, ei hän halua sitoutua, saati antaa itsestään kuin korkeintaan haalean minimin.
Mutta antakaa ihmisillenne mahdollisuus enempään. Antakaa mahdollisuus olla tyytymättä vain haaleaan minimiin. Meistä jokainen ansaitsee sen.
Kiitos.