-"Lean is shit."- -"Lean ei toimi meillä."- -"Lean on huono idea palveluissa."- -"Lean on suunniteltu teollisuuden tarpeisiin, eikä siksi sovellu muuhun kuin massatuotantoon."- Tuttuja fraaseja, ikävä kyllä. Ja nämä fraasit jaksavat hämmästyttää kummastuttaa minua tänäänkin, vuonna 2023, sillä näihin edelleen törmää. Minä kerron nyt yhden salaisuuden, joka saattaa tulla yllättävän monelle yllätyksenä: kaikki nuo fraasit paljastavat sen, että ei edes tiedetä, mistä puhutaan. Ei siten tiedetä, eikä olla lainkaan ymmärretty, mistä leanissa oikeasti on kyse. Tälle väärinymmärrykselle olen löytänyt muutamia toistuvia ominaispiirteitä, jotka ovat puhdasta hörönlöröä:
On ajateltu leanin olevan jokin kokoelma työkaluja, joita on käytettävä 'ollakseen lean'. Todellisuus: ei ole yhtäkään työkalua, jota pitäisi leanin nimissä käyttää saavuttaakseen leanin mukaisen toiminnan.
On ajateltu lean puhtaana kehittämisen viitekehyksenä, jonka mukaan pitäisi metsästää hukkaa ja itseisarvoisesti lyhentää läpimenoaikaa. Todellisuus: jos typistää leanin joksikin valmistusprosessin kehitysohjelmaksi, on jo kadottanut leanin idean ja siksi lopputulos on vain tympeää nysväämistä ja tuotannossa tapahtuvaa osittaisoptimointia.
On ajateltu leanin idean soveltuvan vain valmistavaan teollisuuteen ja tuottamaan yhtä-ja-samaa lopputuotetta tehokkaasti. Todellisuus: ei ole alaa, johon leanin perusteet eivät soveltuisi. Se toimii kaikkialla, valmistavasta teollisuudesta palvelualalle, softasta sairaalaan.
Jotta voisi sanoa, että 'lean ei toimi meillä', edellyttäisi tämä sitä, että olisi olemassa jokin selkeärajainen malli ja rakenne ja viitekehys, jota soveltaa ja jota noudattaa. Ja sellaista valmista leanin, saati leanin kuuluisimman lehtolapsen, tuon agilen tavoin, valmiita malleja ei ole olemassakaan. Ei siis ole valmispakettia täydelliseen modus operandiin, jonka tuoda omaan ympäristöönsä. Ei, sellaista ei vain ole olemassakaan. Ja joka muuta väittää, puhuu puhdasta p*skaa. Leanin ja agilen ydin ja niiden kummankin ideat rakentavat sen perusarvot, joita ovat:
1. Arvon tuottaminen (asiakkaalle, yksilölle, yhteiskunnalle).
2. Ihmisen kunnioitus.
3. Jatkuva oppiminen.
Perusperiaatteita ovat mm.:
1. Tieteellinen ajattelu.
2. Imuperiaate.
3. Pyrkimys täydellisyyteen.
4. Arvovirta.
5. Nöyrä johtajuus.
6. Systeemiajattelu.
7. Merkityksen tunne.
8. Tee heti oikein ja oikeassa kohdassa (JIT).
Jos sinusta siis tuntuu, että 'lean is shit ja ei toimi meillä', niin kysy itseltäsi, mikä kohta ei toimi teillä? Ihmisen kunnioitus? Arvon tuottaminen? Jatkuva oppiminen? JIT? Nöyryys? Niinpä.
Hengitä. Mieti hetki. Mieti hetki kysymystä, jonka esitän. Nyt. Kysymys kuuluu: -"Milloin viimeksi olen pysähtynyt oppimaan jotain ihan uutta ja samalla kehittämään organisaation toimintapaa, jossa tavoitteena oli löytää jokin juurisyy yhteiselle haasteelle tai oli tavoite luoda uutta hohkaava hypoteesi, jonka kokeilun kautta löydettiin jotain sellaista, mitä aiemmin ei tiedetty ja jonka ansiosta tapamme tuottaa arvoa kehittyi ja muuttui paremmaksi?"- Ja ei, en tarkoita tulipalon sammuttamista. Enkä tarkoita korjaavaa, välitöntä toimenpidettä, johon tyytyminen on kuin ripulin korjaisi laittamalla ns. tulpan p*rsreikään. Tarkoitan ihan aitoa uuden oppimista. Jonkin sellaisen löytämistä, josta ei oikeasti tiedetty aiemmin mitään ja joka siksi aiheutti toistuvasti ongelmia. Jotain sellaista, jossa systeemistä haastetta ratkaistiin usean eri henkilön toimesta ja jossa ratkaisu vaati usean eri tiedon yhdistämistä, synteesiä.
Hengitä edelleen hiljaa. Mieti. Mieti tarkkaan. Milloin aidosti opit jotain uutta siinä prosessissa, jossa toimit ja siitä prosessista, jossa toimit? Yhdessä muiden kanssa? Yhteistä haastetta ratkoen? Arvatkaapa, minkälaisia vastauksia saan näihin kysymyksiin useimmiten, kun vierailen erilaisissa yrityksissä? Osaatteko arvata yleisimmät vastaukset? Neljä yleisintä vastausta on:
1. Ei ole tietoa, ei tehdä systemaattisesti.
2. Ei ole aikaa, kun 'pitää tehdä töitä'.
3. Kehitysfunktion vastuulla.
4. 'Kyllä näistä on puhuttu, ei tässä mitään uutta ole'.
Ja mikä oireellisinta, miltei 95% yrityksistä vastaa tällä tavalla. Ja seuraavaksi ihmetellään, kun osaaminen taantuu, kun prosessin kyky tuottaa hiipuu, kun ihmiset kyynistyvät, kun yrityksen katteet katoavat, kun YT- neuvotteluihin laitetaan kutsuja. Kun organisaatiossa olevat ihmiset eivät ole vastuussa oman työnsä ja oman prosessinsa kehittämisestä suhteessa kykyyn tuottaa arvoa asiakkaalle, niin 100%:lla varmuudella organisatorinen stagnaatio tulee ja vie ja organisaatio vikisee apaattisesti hiljaa.
Ja kun taantumus saavuttaa sinut, on sieltä vaikea enää nousta ylös. Eikä tämä taantumus ja hiipuminen koske vain tekevää ja toteuttavaa tasoa: se koskee kaikkia, toimitusjohtajasta duunariin, strategiaprosessista sinne syvälle linjan standardiin työhön asti ja sieltä takaisin. Siihen on siis syynsä, miksi jatkuva oppiminen on oltava koko organisaation ominaisuus - tai sitä ei ole lainkaan.
Älkää uskoko yksinkertaistuksiin (ks. ao. kuva) ja siihen, että 'tekemällä oikein' ja 'toteuttamalla tietyt
vaiheet, tietyillä työkaluilla', organisaation kyky toimia muuttuu. Ei, ei se muutu. Se voi muuttua hetkeksi, mutta jos vain tuot työkaluja, muutat vain organisaation elehdintää, et ajattelua, ja jotta organisaatio voi varmistua oman elehdintänsä pysyvyydestä, luo organisaatio lisää kontrollin välineitä ja lisää rooleja, joissa tekemisen ydin on valvoa työntekijöiden työkalujen oikeaoppista käyttöä, sillä ilman valvontaa Se Oikea Tekeminen repsahtaa aina (kuten pitääkin, elehdintä on vain elehdintää, se on vain pelkkä epäkunnioituksen ele). Oireellista on, että lähes poikkeuksetta tuo valvonta ja kontrolli koskee toteuttavaa tahoa, työntekijöitä, ei esimiehiä, ei pomoja, ei johtajia. Ja miettikääpä hetki, mikä ihmiskuva se lienee tuon jaon taustalla (kyllä: herra Taylor ja hierarkkinen ihmiskuvahan sieltä taustalta huutelevat).
Siksi: rakentakaa valmius jatkuvalle oppimiselle, antakaa sille aikaa, kaikkialla, läpi koko systeeminne. Se on ihmisen kunnioituksen ele, se on luottamuksen ele, se on lupaus tulevaisuudesta. Mun uusi hokemani teille kaikille on: 'Kaizen or die'. Toimii.
Rautalankaa: lean sekä sen ideologinen lehtolapsi, agile, toimivat kaikkialla (sillä niissä ei loppujen lopuksi ole mitään eroa). Nyt ja aina. Kummassakaan ei ole kyse työkaluista, ei tietyistä metodeista, ei valmiiksi määritellyistä tehtävistä, joita on tehtävä, jotta 'lean’ tai ’agile transformaatio’ onnistuvat. Kyse on ajattelutavasta ja ajattelutapaa ei voi tuoda ulkoa: se pitää tehdä ihan itse. Ja siinä samalla: ymmärrä arvon tuoton logiikkasi, luo omat, arvon tuoton ympärille kietoutuvat, mahdollistavat rakenteesi, rakenna oma systeemisi, johon arvosi kiinnittyvät ja jossa arvojen mukainen toiminta mahdollistuu.
-“Lean is a way of thinking- not a list of things to do.”- Shigeo Shingo
Ajattele, pysy siis olemassa.