AJATTELE, OLE SIIS LEAN

Tein kerran duunia eräässä yrityksessä. Ja sen kahden eri organisaation kanssa, joista kumpikin teki hieman erilaisia tuotteita.

Yritys kertoi tarinoissaan 'soveltavansa leania'. Yritys oli uskonut jo vuosia siihen, että lean on hyvä idea ja että sen 'soveltaminen' tuottaa kilpailuetua ja erityisesti tehokkuutta. Mutta he olivat alkaneet epäillä. Sillä asiakkaat kaikkosivat. Tuotteet vanhenivat. Osaaminen ja kyvykkyys eivät enää vastanneet ympäröivän maailman tarpeita. Oli syntynyt fraasi 'lean ei toimi meillä'.

Kun kuljin yrityksen tiloissa, oli selvää, että 'leania oli sovellettu'. Se kyllä näkyi. 5S näkyi ja kuului puheissa. Kaizen oli tuttua. OEE oli seurannassa. Six Sigmaa oli treenattu. Päivittäisjohtamisesta puhuttiin. Tauluja löytyi tuotannosta. Kyllä: voi sanoa, että useat leanista tutut ulkoiset tunnusmerkit täyttyivät. Mittareiden mukaan tuotannon läpimenoaika oli kehittynyt suotuisasti jo pari vuotta putkeen ja tehokkuus per tuote kehittynyt pitkään suotuisasti, mutta se oli nyt alkanut menemään väärään suuntaan. Jokaista yksittäistä työpistettä kuormitettiin erikseen ja niiden käyttöasteet pyrittiin pitämään mahdollisimman korkeina.

Mutta silti: pulassa oltiin. Tai juuri siksi, minkä idean varaan koko yrityksen toimintamalli oli rakennettu.

Sillä kun kuljimme yrityksen kaikkien prosessien ja toimintojen läpi, alkoi olemaan selvää, miksi yritys oli pulassa. He olivat tehneet sen perinteisen virheen, että olivat kuvitelleet leanin olevan erityisesti jotenkin tuotannon asia ja että lean liittyy pelkästään itse tuotteen tekemiseen valmistusprosessissa. Tarina oli siis hyvin tyypillinen, jossa lean typistettiin muutamaan avainfraasiin:

1. Läpimenoajan lyhentäminen on itseisarvo.

2. 5S on siisteysohjelma.

3. Kaizen on työntekijöiden toteuttamaa ideoiden esille tuomista.

4. Hukan eliminointi prosessista on avainasia (eli tehokkuus eurot per tuote tuotannossa on avainmittari).

5. Just-In-Time tarkoitti ajallaan toimittamista eli 100%:n toimitusvarmuutta.

Näistä mikään ei luonnollisesti ole mitenkään erityisen 'leania'. Mikään näistä aiheista ei ole leanissa itseisarvo. Ei mikään.

Sillä ei esimerkiksi ole mitään rajaa sille, miten yritys voi ajaa itsensä seinään pyrkimällä 100%:n toimitusvarmuuteen, sillä se on lapsellisen helppoa: tee kaikkea varastoon ja paljon. Harmi vain, että todellisuudessa käy loppujen lopuksi niin, että yrityksellä on valtavat varastot, mutta silti alkaa hiljalleen puuttumaan juuri niitä tuotteita, mitä oikeasti tarvitaan (ja tämän kehityskulun päässä keksitään, että tuoterepertuaari 'standardoidaan', jotta hallittavuus helpottuisi ja näin löysä ajattelu johtaa yhä heikkenevään kykyyn palvella asiakkaita, kun omasta hallinnan tunteesta on tullut tärkeämpää kuin arvon tuottamisesta asiakkaalle).

Tässä yrityksessä oli tehty se perinteinen virhe, että oli keskitytty massatuotannon logiikkaan, maksimaaliseen prosessin tehokkuuteen ja mahdollisimman lyhyeen läpimenoaikaan. Ja tämä oli tehty standardoimalla työ mahdollisimman tarkasti, minimoimalla tuotevaihdot, laskemalla minuutilleen työhön kuluva aika ja ohjaamalla tuotantoon tekemistä, jolla saatiin mahdollisimman korkea käyttöaste lyhyellä läpimenoajalla. Ja tämä ohjasi tekemistä siihen, että eräkoot olivat isoja ja asiakastoimitukset tehtiin varastoista.

Ongelmaksi tulikin se, että prosessista tuli jäykkä. Jotta se kykeni toimimaan halutulla, 'leanilla' tavalla, se edellytti samanlaisuutta niin tuotteilta ja tekemiseltä. Tuotteet oli 'leanin' vaatimusten mukaan pyritty tekemään sellaisiksi, että niissä ei ollut vaihtelua juuri lainkaan ja tätä kutsuttiin leikkisästi 'valikoiman standardoinniksi'. Yrityksen kyvyttömyys asiakastarpeiden muutoksiin oli siis rakennettu sisään sen koko modus operandiin. Yrityksen ongelmat nimenomaan alkoivat, kun:

1. Asiakkaat halusivat uutta.

2. Asiakkaat halusivat monimutkaisempia kokonaisuuksia.

3. Asiakkaat alkoivat vaatimaan toimituksia tarpeeseen.

Kun näiden organisaatioiden kanssa alettiin tekemään duunia, toinen organisaatio ymmärsi heti, että heidän pitää päivittää tapaansa ajatella ja pohtia, miten tuoteperheet voisi mallintaa ja miten koko arvovirta voitaisiin pohtia uusiksi lähtien siitä, mitä asiakas haluaa ja loppuen siihen, että asiakkaalle annettu lupaus lunastetaan. Tämä organisaatio ymmärsi, että yrityksen ja siten heidän organisaationsa haasteet ovat syntyneet siitä, että he olivat unohtaneet asiakkaansa ja keskittyneet omaan napaansa ja mikä pahinta: johtajuuden ja ajattelun jäykkyys aiheuttivat ne ongelmat, joihin yritys oli törmännyt. He lähtivät siten purkamaan haasteita purkamalla hierarkkisen ihmiskuvansa ja siihen perustuneet valvonnan, kontrollin ja hallinnan rakenteensa. Ja tuota muutosta lähti edistämään organisaation johtaja.

Toinen organisaatio oli toista maata. Tässä yrityksessä oli johtamisen mallina ollut aina ajatus 'vahvasta johtajuudesta'. Tämä tarkoitti sitä, että johto päätti kaikesta (tämä oli siis vahvaa johtajuutta, joka luonnollisesti oli vain huonoa johtamista).

Ja tämä johtamisen yleissääntö näkyi konkreettisesti toisen organisaation johdon jäykkyytenä: he eivät hyväksyneet ajatusta siitä, että heidän vuosikymmenien aikana muotoutunut prosessinsa oli tullut tiensä päähän. Heidän koko ajattelunsa jäykkyys kulminoitui tuotannossa: he olivat rakentaneet koko tehtaansa sen ajatuksen varaan, että muutoksia ei tule ja että ainoat muutokset voivat tulla komponenttien määriin ja työstämiseen kuluviin aikoihin. Näin ajatellen he olivat rakentaneet tehtaan, jossa muutoksia ei voinut tehdä lay-outissa, saati työvaiheita ei voinut muokata, kun kaikki koneet, pöydät, kaikki rakenteet, oli juntattu lattiaan kiinni. Tuon tuotannon koko lay-out pakotti tuon tuotannon tekevän vain tietynlaista tuotetta, tietyllä tahdilla, tietyllä tavalla. Muutokset olivat käytännössä mahdottomia ja jotta tuo tehdas olisi kyennyt vastaamaan muutokseen, olisi pitänyt rakentaa toinen tehdas. He syyttivät asiakasta. Että oli asiakkaan vika, että he olivat pulassa.

Ja tuo tehdas oli pakko sulkea. Ja 200 ihmistä sai lähteä.

Tuon toisen organisaation ja tuon toisen tehtaan ja sen 400 työntekijää pelastuivat siksi, että siellä

oli aina kuitenkin ajateltu - kaikesta muusta jäykkyydestä huolimatta - siten, että tehtaan lay-outin tulee aina olla nopeasti muokattavissa. Tämä siksi, että heille oli ollut tärkeää aina varmistaa nopeat tuotevaihdot ja siihen oli auttanut merkittävästi se, että eri työasemat sai nopeasti siirrettyä jopa toiseen paikkaan, jotta saatiin tuettua jatkuvaa flow'ta. Tässä organisaatiossa oli siis olemassa jo tietty valmius siihen, että vaihteluun ja vaihtuviin tarpeisiin voisi kyetä reagoimaan. Ja kun he siirsivät katseensa pois pelkästä oman valmistusprosessin kyvystä reagoida oman ohjaamisen mallinsa aiheuttamasta vaihtelusta siihen, että nostettiin asiakas keskiöön ja koko arvovirran kyky tuottaa arvoa asiakkaalle just-in-time, se johti valtaisaan ymmärryksen hyppäykseen. Muistan vieläkin sen hetken, kun he hoksasivat, miten valmistuksen läpimenoajan typistäminen kolmesta päivästä kahteen päivään on aivan yhdentekevää, sillä se ei asiakkaalle ollut mitenkään oleellista ja että asiakas näki ja tunsi sen, että tilaukset piti tehdä vähintään neljä viikkoa etukäteen. Eipä tuossa neljän viikon lupauksessa yksi päivä ollut mitenkään merkityksellistä.

Tarinan oppi: sillä on merkitystä, mikä on organisaation toimintaa ohjaava ajattelumalli.

Tarinan toinen oppi: jos lean typistyy läpimenoaikojen lyhentämiseksi, hukan poistoksi ja käyttöasteiden maksimoinniksi, et ole edes ymmärtänyt, mitä lean tarkoittaa ja mitkä ovat leanin taustalla olevat arvot ja periaatteet. Hukan poistoon keskittyminen: mitä hukkaa!

Tarinan kolmas oppi: muutos kohti leanin arvoja ja niihin perustuviin ja niitä arvoja ylläpitäviin rakenteisiin, on mahdollista. Tämä vaatii johdon ymmärtävän, mistä on kyse. Kun leanissa on kyse arvon tuottamisesta, ihmisten kunnioituksesta, jatkuvasta oppimisesta ja vallan ja kontrollin tunteen purkamisesta, on johdon ja johtajuuden rooli muutoksen keskiössä.

Tarinan neljäs oppi: muutos kohti leania tapaa ajatella ja toimia, tapahtuu aina ylhäältä alas. Aina. Ja tämä ei tarkoita käskemistä ylhäältä alas, vaan yhdessäprosessoinnin aloittamista johdosta alkaen. Vain tällä tavalla saadaan purettua vallan ja kontrollin rakenteita, vain tällä tavalla saadaan luotua se yhteinen kulttuuri, jossa arvot ja periaatteet eletään todeksi, sillä muutos kohti leania ei ole prosessien muutosta, vaan se on ennen kaikkea kulttuurin johtamista ja sen jatkuvaa vaalimista.

Tämä tarina oli oiva esimerkki siitä, miten arvot, ihmiskuva ja näihin perustuva modus operandi vaikuttavat kaikkeen tekemiseen organisaatiossa. Ne arvot ja ihmiskuva näkyvät loppujen lopuksi siinä asti, miten tehtaan lay-out on rakennettu. Siihen on siis syynsä, että muutos ei ole juuri koskaan tekninen ratkaisu, vaan erityisesti ajattelun muutosta. Pidä siis huolta ajattelustasi ja sen joustavuudessa.

Ajattele, siis pysy aina olemassa. Ajattele, ole siis lean.